能源集团高层管理人员激励约束管理办法

1、集团高层管理人员激励约束管理办法目录 TOC o 1-1 h z u HYPERLINK 第一章总则1 HYPERLINK 第二章分类管理3 HYPERLINK 第三章A类企业年薪制4 HYPERLINK 第四章B类企业年薪制6 HYPERLINK 第五章C类企业年薪制8 HYPERLINK 第六章年薪发放与风险控制9 HYPERLINK 第七章年薪制考核10 HYPERLINK 第八章罚则14 HYPERLINK 第九章附则15第一章总则目的为提高集团有限公司（以下简称“集团公司”）的经济效益水平和市场竞争能力，规范母子公司管理，激励控股企业高层管理人员，建立激励和约束机制，特制定本办法。本

2、办法旨在为集团下属控股企业高层管理人员的激励和考核提供统一的指导原则，各控股企业的实施方案最终由各企业董事会制定。原则效率优先，兼顾公平的原则。薪酬水平与岗位责任、贡献大小相匹配、合理拉开差距。激励和约束相结合的原则。薪酬的发放和考核相结合。竞争性原则。根据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的支付能力，合理确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。适用范围本办法的适用范围为集团所属的全资及控股企业。对于参股企业，可以通过集团派出董事在董事会提出相关议案，经参股企业董事会批准后实施。适用对象本办法的适用对象为集团

3、控股企业的高层管理人员（高层管理人员指总经理、党委书记及其他经营班子成员）。通过市场公开招聘的的职业经理人，经所在公司董事会批准，可以采用协议的方式确定其薪酬，应注意使职业经理人的收益与责任风险相匹配，规避企业经营风险，降低企业成本支出。组织实施本办法仅为集团对下属控股企业高层管理人员激励考核的指导性方案，各下属控股企业董事会可以依据本办法，根据企业实际情况拟定本公司高层管理人员的激励考核方案，并根据相应管理流程进行报批。高层管理人员的激励考核方案最终必须依据所在企业之章程，在相应董事会上通过方正式生效。第二章 分类管理第一条 分类管理根据各企业的具体情况，控股企业分为A、B、C三类：A类企业

4、属资源性基础行业，政策影响大，实行基本年薪效益年薪的年薪制模式（详见第三章）。B类企业市场化程度较高，近于完全竞争，实行基本年薪效益年薪超额激励的年薪制模式（详见第四章）。C类企业因亏损或资产规模过小或目前处于建设期，建议目前采用协议年薪制；待条件成熟（规模发展到一定程度或扭亏为盈或转入运营期）后参照本办法拟定年薪制方案。第三章 A类企业年薪制第一条年薪构成A类公司的高层管理人员适用A年薪制模式，年薪收入包括基本年薪和效益年薪。第二条总经理基本年薪基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，按月支取。计算公式如下：总经理基本年薪3上年度企业员工平均工资基薪调节系数上年度企业员工平均

5、工资反应了企业、行业、地域工资水平，以经过专业机构审计后上报公司的数据为准。基本年薪每年核定一次。基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由集团总经理办公会根据企业实际情况确定，介于0.7-1.2之间。第三条总经理效益年薪效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定，按年度结算，年度末结算后根据本办法规定一次性或分月发放。计算公式如下：效益年薪基本年薪个人综合考核系数基本年薪（个人综合考核得分/100）个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于0.7时，效益年薪为0。第四条总经理标准年薪标准年薪是指企业经营

6、者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：标准年薪基本年薪效益年薪（个人综合考核系数为1）=2基本年薪第五条其他高管人员标准年薪其他高管人员标准年薪岗位系数总经理标准年薪本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1。其中，董事长的岗位系数为11.2，具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会决定，在0.70.8之间取值。第四章B类企业年薪制第一条年薪构成B类公司的高层管理人员适用B年薪制模式，年薪收入包括基本年薪、效益年薪和超额激励。第二条总经理基本年薪基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩，

7、按月发放。计算公式如下：总经理基本年薪3上年度企业员工平均工资基薪调节系数上年度企业员工平均工资反应了企业、行业、地域工资水平，以经过专业机构审计后上报公司的数据为准。基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由董事会根据企业实际情况确定，介于0.7-1.2之间。第三条总经理效益年薪效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定，按年度结算，年度末结算后根据本办法规定一次性或分月发放。计算公式如下：效益年薪基本年薪个人综合考核系数基本年薪（个人综合考核得分/100）个人综合考核分为各单项考核指标考核分乘以权重后的加和，详见第七章。为强化经营责任，个人综合考核系数小于0.

8、7时，效益年薪为0。第四条总经理标准年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：标准年薪基本年薪效益年薪（个人综合考核系数为1）=2基本年薪第五条其他高管人员标准年薪其他高管人员标准年薪岗位系数总经理标准年薪本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1。其中，董事长的岗位系数为11.2，具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理相同；其余经营班子成员的岗位系数，由董事会决定，在0.70.8之间取值。第六条超额激励B类企业在超额完成利润考核指标时，可获得超额激励，超额激励方案由集团公司总经理办公会审定。超额激励方案的设计一般应把握

9、两个原则：一是在超额完成利润指标时，超额累进激励，即超额完成部分越大，提取比例越高；二是对上封顶，超额激励总额不得高于超额利润的10。个人综合考核得分低于100分的，不能获得超额激励。第五章 C类企业年薪制第一条协议年薪结构协议年薪制是指达到预定的经营目标以后，给经营者兑现协议达成的固定收入的激励制度。类公司的高层管理人员适用年薪制模式，协议年薪中包括基本年薪和效益年薪两部分。（对于建设期的企业，以完成工作计划体现为效益；对于亏损性企业以减亏体现为效益。）第二条协议年薪制的原则（一）谈判原则：协议年薪以市场价格为基础，由双方协商确定；（二）保密原则：为保障实施协议年薪制员工的顺利工作，对其年薪

10、数额严格保密，企业之间禁止相互打探；（三）限额原则：实施协议年薪制的经营者数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。（四）明确原则：协议年薪需要在双方签订的年度经营目标责任书中进行明确规定。第三条标准协议年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标，即个人综合考核系数为1时应获得的年薪数值。计算公式如下：协议年薪基本年薪效益年薪（个人综合考核系数为1）第四条高管人员协议年薪构成高管人员标准年薪岗位系数总经理标准年薪本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1。其中，董事长的岗位系数为11.2，具体数值由股东大会决定；党委书记岗位系数与总经理相同；其余经营班子成员的岗

11、位系数，由董事会决定，在0.70.8之间取值。第六章 年薪发放与风险控制第一条年薪核定年末由集团人力资源部根据控股企业高层管理人员个人综合考核结果核算年薪收入，经集团薪酬与考核委员会审核，报总经理办公会批准后，通过控股企业董事会确定其最终收入。第二条基本年薪的发放基本年薪不与考核挂钩，按月平均发放。第三条效益年薪和超额年薪的发放为强化高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，效益年薪和超额年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付，其中80%在核算结束后支付，20%延期支付，进入风险抵押金帐户，待任期结束视离任审计结果支付。所在公司为高层管理人员建立风险抵押金个人帐户，由公司代为

12、管理。个人帐户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人民币1年期存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人所有。第四条延期支付公司按任期对高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无误的，100%发放；由于经营者的重大决策失误导致公司出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除风险抵押金的20-80%；由于经营者的恶意欺诈行为导致公司出现重大损失的，除依法追究相关责任外，风险抵押金扣除100%。第五条其他收入除国家政策另有规定和经集团总经理办公会及控股企业董事会特别批准外，领取年薪的高层管理人员不得在本公司及所属公司领取除年薪以外的其他工资性收入。福利保险及住房公

13、积金的计算基数为基本年薪。第七章 年薪制考核第一条考核时间（一）考核周期为一年，通常情况下为每年一月一日至十二月三十一日，可根据公司实际情况选取考核期间。（二）考核指标的选择及目标值的确定时间为考核周期上年的十二月底。（三）考核时间为次年一月份，一月三十一日前完成考核。第二条考核内容高层管理人员的考核内容包括两部分：公司业绩考核和个人绩效考核。财务负责人的考核见集团有限公司外派财务人员管理办法。根据岗位的不同，公司业绩考核和个人绩效考核两部分所占的权重不同。如下表所示：董事长总经理，党委书记副总财务负责人公司业绩考核权重60%80%60%40个人绩效考核权重40%20%40%60第三条公司业绩

14、考核组织管理集团总经理办公会是控股公司业绩考核的领导机构，人力资源部是考核的组织机构，战略发展部具体负责组织控股公司业绩考核工作，各职能部门参与年薪制的考核工作：（一）集团总经理办公会负责审定各控股公司的业绩考核方案及业绩考核结果；人力资源部部负责控股公司业绩考核的组织协调、考核目标与考核结果的汇总上报工作；战略发展部负责组织投资开发部和财务管理部拟定子公司各财务指标的目标值；财务管理部负责被考核公司财务数据的提供以及财务指标完成情况的审定评分工作；相关职能部门负责被考核公司非财务数据和相关考核资料的提供、非财务考核目标拟定与指标完成情况的审定与评分；集团人力资源部负责所有考核材料的存档，并作

15、为控股公司高层管理人员培训、调配和晋升的依据；监察审计部负责被考核公司的财务审计工作与考核的监察工作；集团外派董事在控股企业董事会上进行相关决议的表决以贯彻落实控股企业高管层的激励约束。公司业绩考核指标体系设计及目标值选取公司业绩考核指标体系及目标值制定流程战略发展部收集“公司经营计划”、“公司战略发展规划”、“行业发展预测”等指标制定所需材料，并拟定被考核公司高管人员的考核指标及权重预案。战略发展部与各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目标，年度经营目标包括被考核公司年度利润目标和其他考核指标目标值。战略发展部与被考核公司高层管理人员共同修改、确定年度经营目标。战略管理委员会审核子公司年

16、度经营目标，报总经理办公会最终审批。被考核公司经营层与集团公司及子公司董事会根据年度经营目标签订经营目标责任书。公司业绩考核指标体系构成公司业绩考核指标体系由三类指标构成关键业绩指标（KPI指标）：主要反映可量化的经营结果和内部运营效率指标；根据实际结果与目标值比较进行打分；工作目标设定指标（GS指标）：主要定义定性的指标，主要指与公司运营有关的重点工作事项。按工作完成情况，酌情打分；否决性指标：主要指与企业经营相关的安全、质量和廉政有关的否决性指标。一旦出现问题，该项指标的分数全部扣除。业绩考核指标体系制定及目标值的选取业绩考核指标体系制定根据被考核公司的具体情况及高层管理人员的岗位性质选取

17、相应的考核指标（参见附录三附录十）；如被考核公司的经营环境、经营状况和经营战略发生变化，可对考核指标作出修改，指标的修改过程与指标的制定过程相同。依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结构、工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减少因非主观努力因素影响结果的指标的权重。业绩考核指标目标值的选取确定考核指标目标值主要依据各公司历史数据和各公司所处行业内的横向数据。对总资产报酬率和净资产收益率建议以行业前三年平均数或被考核公司前两年实际数加考核年年初计划值的平均数为目标值。根据集团公司的战略、各企业外部经营环境的变化、各企业的

18、市场地位等多方面的因素确定考核指标目标值。考核指标目标值应由考核主体与考核对象通过充分沟通确定。个人绩效考核个人绩效考核包括工作态度和工作能力二个维度，每年由集团人力资源部组织控股企业董事会对总经理进行个人绩效考核，总经理对副总经理、财务负责人（对于外派的财务负责人的考核，见集团有限公司外派财务人员管理办法）和其他高层管理人员进行绩效考核。各控股公司可根据具体情况自行制定绩效考核实施方案。考核体系的修正考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，不得轻易更改。如被考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核公司可提出修正考核体系的申请，按考核目标的制定程序决定是否修正。考核分值计算各单项考核指标以百分值