案例学习笔记-绿豆自己总结的有时候觉得记不住就手写只是一部分而已

1、1、需求基线：在某个特定版本中实现的功能性和非功能性的一组需求集合。甲乙双方对需求文档进行评审而达成共识，使需求文档合同化，在需求验证之后形成基线。项目需求开发的结果应该有项目视图和范围文档、用例文档、需求规格说明及相关分析模型。经评准，这些文档就定义了开发工作的需求基线，这个基线在客户和开发人员之间就构筑了计划产品功能性和非功能性的一个约定。2、范围管理规划：范围管理常见问题1、没有区分（）项目产品范围和项目工作范围；2、缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）3、范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）；4、WBS 不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、

2、太粗或太细）5、没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）；6、范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）；7、前期变更的预防、迭发；8、没有经验教训的总结；9、范围确认问题：、可交付成果是否确实、可验证、里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果、是否明确了质量标准，是否按照标准要求；、审核和承诺是否有清晰的表达；、项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；、项目范围的风险是否太高；可行性分析的总体思路1、首先要进行项目选择识别项目机会-确定项目的效用（成本、效益、风险）-选择项目2、然后进行可行性分析初步可行性分析详细可行性分析技术

3、可行性（技术可行、 可行等）经济可行性（经济效益、社会效益等）操作可行性（社会环境、 意愿等）需求管理与范围管理详细可行性研究在项目析和论证。论证的依据是调研被批准后，对项目在技术上和经济上是否可行所进行的科学分。1、机会研究（又称为立项建议）它是对投资的方向提出建议，企业及基层根据生产中发现和市场中的机会，以充分利用自然资源为基础，寻找最有利的投资机会。从企业来看，应根据实力的大小，现有技术能力，寻求新的效益较好的投资机会。2、初步可行研究（又称为立项）它是进行可行性研究的前期活动，是大体收集材料，对投资项目的前景粗略估价的过程。由初步可行性研究，决定是否继续进行可行性研究。3、可行性研究是

4、在初步可行研究基础上认为基本可行，而对项目各方面的详细材料进行全面的搜集、掌握，依此对项目的技术和经济诸方面进行综合分析后提供的生产能力、产品质量、成本、费用、价格及收益情况进行科学的确切的依据。，并对项目建成，为决策提供4、形成评价经可行性研究后，要将技术上可行和经济上合理与否的情况形成结论，写成，并对重点投资项目进行评定和决策的具体内容包括资产投资项目的就是投资项目需要增加那些固定资产，增加多少，何时增加等）；提出投资概算，筹划投资来源；拟定投资方案，测算投资效果。5、投资方案的审核和决策投资效益指标计算出来后，就应对同一项目的不同投资方案的效益进行对比，择优进行决策可行性分析常见问题1、

5、没有进行充分的项目可行性分析2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；3、没有考虑4、项目采用的做法不符合，或者安全措施不可靠规范；5、项目、技术或外聘不能保位，或没有合适的人选。6、投资估算不合理；7、来源不能保证；8、对市场需求和经济效益的没有依据；9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；10、不符合国家产业政策。整体管理常见问题1、项目各单项管理的局限性，没有整体观2、没有定义项目范围说明书，没有的标准；的范围界定的文档，没有制定项目完成或阶段结束3、范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；4、范围说明书没有经过相关方的确认和核实；5、没有进行变更的管理或

6、管理不规范；6、项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；7、项目计划制定：没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施8、计划实施的执行力不够；9、没有对发现的项目进行控制（各个目标的监督和控制）；10、不同的方式没有在项目中使用（控制方式单一、无效）；11、整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程；进度管理常见问题1、进度计划估算不合理；2、忽略损失的时间：节假日的时间损失；预留时间；交接的损失；3、没有明确项目工作实施顺序和时间（分

7、期的项目）；4、没有确定适当的工期（资源平衡）；5、没有把握计划粗细的程度；6、影响进度的（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、和环境）文档与配置管理一、文档分类：1、 开档：描述开发过程本身低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；项目参与者的错误计划制定错误或没有考虑预留时间、或客户不支持、管理上的缺漏：外包的控制、离职、其它风险质量管理的总体思路1、建立项目质量目标和质量改进计划；2、建立工作中的质量保证和质量控制规范；3、 建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；4、在项目中对过程和产品进量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的

8、处理进行监督和控制；5、对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；6、在上述的基础上，不断循环，坚持不懈地项目质量。如何提高项目质量：1、 强有力的2、 建立组织级项目管理体系3、建立组织级质量管理体系4、 建立项目级激励制度5、理解质量成本（一致：预防和评估成本，不一致成本：缺陷成本）6、 提高项目文档质量7、发展和遵从成熟度模型合同前期管理采购文件编写、采购方法确定、合同签订合同执行期管理合同的执行绩效管理是合同管理的重要内容，其目的在于发现偏差，解决问题合同变更管理：通过合同变更控制系统实现纠纷管理和索赔管理：可以通过协商、调解、仲裁、等方式文档管理合同收尾管理

9、 产品验收管理管理收尾：归档管理采购审计：对过程进行结构性，经验与教训2、 产品文档：描述开发过程的产物。规定关于的信息。产品的使用、增强、转换和传输3、 管理文档：项目管理的信息作用：管理依据；任务之间联系的凭证；质量保证；培训与参考；支持；历史二、配置管理计划主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等，CCB，便于 CM 开展配置管理工作，保持配置管理工作的一致性。主要步骤：1、建立并配置管理的组织方针。2、确定配置管理需使用的资源。包括硬件资源，例如配置管理工具、数据管理工具、归档和工具、数据库程序等。3、分配责任。确定配置管理的总及其责任和权限，确定其他的责任和权限。4、培训计划。包括过程和产品质量保证的概念培训和专题培训。5、确定配置管理的项目干系人，并确定其介入时机。6、制定识别配置项的准则。7、制定配置项管理表。包括标识号、配置管理名称、重要特征、预计进入配置管理的时间、实际进入配置管理的时问、拥有