文化传播有限公司绩效管理规章制度汇编

1、厦门大雅传奇文化传播有限公司绩效治理制度（讨论稿）厦门大雅传奇文化传播有限公司2009年03月目 录第一章 总则01第二章 绩效治理机构与组织体制03第三章 绩效治理体系05第四章 绩效循环07第五章 绩效考核申诉与监督19第六章 考核结果的运用21第七章 专门情况处理23第八章 绩效制度的修订25第九章 附则27总则引言为促进厦门大雅传奇文化传播有限公司（以下简称大雅传奇）经营治理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效治理手册。本手册适用范围本制度规定的绩效治理与考核的对象包括大雅传奇所有正式签约职员。绩效治理意义1大雅传奇战略目标的分解与落实通过绩效治理体系，将大雅传奇战略目标、年度经营目

2、标逐级分降落实到大雅传奇各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个大雅传奇经营目标的实现。2为加强主管及职员间的沟通提供有效的治理工具绩效治理为职员与主管人员进行工作期望、工作表现和以后进展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的治理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效治理强调持续的绩效沟通与指导，以关心职员达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进职员绩效的改善，从而推动大雅传奇业务进展和效益提高，最终实现大雅传奇经营和治理水平的不断提升。绩效治理原则1过程操纵原则绩效治理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟

3、通，考核人需要依照被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效治理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在大雅传奇内部形成确定的组织、时刻、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效治理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进打算。注意事项本制度要紧对职员日常工作绩效表现进行治理，如职员出现重大过失，应执行大雅传奇其他相关治理制度。绩效治理机构与组织体制绩

4、效治理机构为使大雅传奇的绩效治理规范有效运行，特成立治理机构进行相关决策与监督。绩效治理常设机构为绩效治理委员会，分为绩效治理领导小组、执行小组、申诉中心。绩效治理领导小组绩效治理执行小组绩效治理申诉中心绩效治理领导小组1绩效治理领导小组构成主 任：总经理成 员：各副总经理、总经理助理、人力资源与行政部总监2领导小组职责要紧负责确定绩效治理整体思路框架；审核绩效治理方法；监督检查绩效治理方法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效治理纠纷进行最终裁决。绩效治理执行小组1绩效治理执行小组成员构成组 长：人力资源与行政部总监副组长：其他各部门负责人成 员：绩效薪酬治理专员、招聘培训治理专员2绩效

5、治理执行小组职责要紧负责绩效治理方法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效治理制度与方法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总职员考核结果。绩效治理申诉中心1绩效治理申诉中心成员构成组长： 成员： 2申诉中心职责负责同意、审核、处理绩效治理申诉；负责协调绩效治理中的常规性矛盾；发觉绩效治理中存在的问题并提出相应建议。绩效治理组织体制1组织体制大雅传奇的各层级治理人员是绩效治理效果的责任人，一般而言，职员的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效治理组织者（1）人力资源与行政部人力资源与行政部负责绩效治理日常的监督、协调与技术

6、咨询工作。（2）绩效治理执行小组绩效治理执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效治理领导小组进行审核。绩效治理体系公司关键绩效指标的设定1明确大雅传奇的战略及年度经营目标明确大雅传奇的长远战略目标，依照大雅传奇的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功领域）依照对相关利益方（股东、外部客户要求和内部治理要求）需求的分析，按照平衡计分卡的思路，从四个维度找出实现大雅传奇年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照大雅传奇业务流程与治理流程找到与关键成功因素紧密相关的活动。4制定能够明确推断活动

7、完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，事实上质是把大雅传奇的治理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成大雅传奇关键绩效指标体系（可逐渐建立起公司级关键绩效指标库）。由公司高层对公司级的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。部门关键绩效指标的设定针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、推断将公司级指标直接套用到部门是否合适？假如合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“部门”，如“预算达成率”变为“部门预算达成率”，假如合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均

8、不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职责提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、要紧职责，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标（指标值）确定（可逐渐建立起各部门关键绩效指标库）由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效治理领导小组审核，并最终确认。绩效考核目标与评分标准的确定绩效治理指标目标值（指标值）的确定，可依照批准的年度打算、财务预算及工作打算，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并依照情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水

9、平。表1：目标与评分标准设定表（示例）KPI权重分值目标设定（指标值）评分标准税后利润3030分100万达到100万，得30分，每低于目标5，扣5分，扣完为止；每高于目标5，加2分，最多加6分。职员流失率10105若实际值小于5，得10分；若实际值在510之间，得5分；若实际值大于10，不得分。内部客户对部门工作评价2020/注释：评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法；评价类指标（如“内部客户对部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；绩效循环绩效循环的实施原则1高层驱动原则绩效治理与大雅传奇的战略紧密相关，需与特定的目标挂钩并由大雅传奇的

10、高层治理人员驱动。因此，绩效治理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效治理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效治理的目的是及时发觉问题及其缘故，并找到解决措施，关心职员消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效治理不断提高职员能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。 绩效考核周期的设定考核周期的设定要体现绩效治理的及时性和成本之间的平衡，大雅传奇公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；部门级绩效考核指

11、标的考核周期设定为季度；职员级绩效考核指标的考核周期设定为月度（项目治理例外，）；表2：大雅传奇公司各层级绩效考核周期表考评层级公司级部门级职员级考核周期年度季度月度 绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核岗位设定一个具体的考核岗位，原则上由该岗位的直接上级担任，下表是大雅传奇的考核关系表。表3：大雅传奇考评关系表序号部门考核人岗位被考核人岗位考核周期1公司高层治理者董事长总经理2总经理营销副总经理、创作副总经理、总经理助理、财务部主任、项目中心主任、总经理秘书3营销副总经理市场部总监、销售部总监、客户服务部总监、各分公司负责人、采购部总监4创作副总经理企划部总监、创作部总监、软

12、件技术部总监5总经理助理人力资源与行政部总监6市场部市场部总监品牌经理、品牌专员、市场分析员、招投标专员7销售部销售部总监销售经理、销售专员、仓库治理员、销售内勤员8客户服务部客户服务部总监客户服务经理、客户服务组长客户服务助理9分公司分公司负责人分公司各岗位10采购部采购部总监采购专员、采购助理11项目中心项目中心主任项目经理、项目治理专员12企划部企划部总监策划、文案、杂志主编、杂志编辑、网站总编、网站编辑、编剧、分镜脚本13创作部创作部总监美术指导、设计组长、平面设计师、网页设计师、视频组长、动画设计师、影视剪辑师14软件技术部软件技术部总监软件工程师、数据工程师、网络工程师15财务部财

13、务部主任主办会计、会计、出纳16人力资源与行政部人力资源与行政部总监绩效薪酬专员、招聘培训专员、行政专员、前台、保洁员、后勤保障组长、司机、制作 绩效循环的工作流程绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，大雅传奇绩效循环的差不多工作流程分为八个环节，具体见下图：环节一 制定绩效打算1、个人绩效打算的制定过程1）各级主管依照本季度公司对部门（职员）要求和期望，在与部门（职员）协商的基础上确定季度工作目标和相应的衡量指标；2）各级主管将设定的目标/指标填写到相应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源与行政部备案；3）在绩效打算的制定过程中，考核人与被考核人之间需要就以下问题达成共

14、识：期望部门（职员）达到的绩效标准，衡量绩效的方法和手段，实现绩效的要紧操纵点，实现绩效需要的资源和资源配备方法。制定绩效打算绩效反馈与辅导考核信息收集绩效考核绩效面谈绩效申诉与处理考核结果归档考核结果运用2、个人关键绩效指标的设计个人关键绩效指标由以下两类指标构成1）业绩指标（具体参考KPI手册）个人业绩由两部分组成，一是来源于部门的整体绩效得分；二是来源于考核期内的工作绩效得分。部门负责人及以上级不人员，其要紧业绩均来源于部门绩效得分；其他一般职员只有部分业绩来源于部门的整体绩效得分。2）能力指标（具体评定等级定义参考附件1）工作能力的考核。大雅传奇职员绩效考核成绩构成情况详见下表：表4：

15、大雅传奇个人绩效考核指标权重分配表（示例）序号部门名称岗位名称公司/部门绩效个人关键业绩能力1公司高层岗位总经理100%2营销副总经理100%3创作副总经理100%4总经理助理100%总经理办公室总经理秘书5市场部市场部总监6品牌经理7品牌专员8市场分析员9招投标专员客户服务部客户服务部总监客户服务经理客户服务组长客户服务助理销售部销售部总监销售经理10销售专员11销售内勤员12仓库治理员14项目中心项目中心主任15项目经理16项目治理专员企划部企划部总监策划文案杂志主编杂志编辑网站总编网站编辑编剧分镜脚本创作部创作部总监美术指导设计组长平面设计师网页设计师视频组长动画设计师影视剪辑师软件技术

16、部软件技术部总监软件工程师数据工程师网络工程师分公司各分公司负责人具体岗位17采购部采购部总监采购专员18采购助理19财务部财务部主任20主办会计21会计22出纳23人力资源与行政部人力资源与行政部总监24绩效薪酬专员25招聘培训专员26行政专员前台保洁员后勤保障组长27司机28制作环节二 绩效反馈与辅导1、为了确保部门（职员）在绩效形成过程中实现有效的自我操纵，各级主管在绩效指标执行的过程中，必须及时向职员提供绩效反馈与辅导；2、绩效反馈与辅导的差不多内容：反馈职员的绩效执行情况；依照绩效执行过程中遇到的困难和问题，向职员提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况；为职员提供资源支持；开发职员

17、技能，促进绩效的更好实现和职员的个人进展。环节三 考核信息收集关于部门（职员）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息，上级主管需要进行及时的信息收集和记录，以便为实施绩效治理积存客观依据。环节四 绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价，尽量幸免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。环节五 绩效面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行绩效面谈，面谈的要紧目的在于：确信成绩，指出不足，为职员职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论职员产生不足的缘故，区分下属和治理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季

18、度的绩效改进目标；在职员与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理（具体见第五章）任何职员对自己的考核结果不满，均能够在申诉期内向隔级主管提起申诉，也能够直接向申诉中心或人力资源与行政部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（XXXX），在接到投诉后，必须在规定时刻内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不中意，能够通过公司进一步协调。环节七 考核结果归档考核资料必须严格治理，考核结束后，人力资源与行政部须将原始表格归入职员档案，职员个人和主管只能保留复印件。环节八 考核结果运用（具体见第六章）考核结果能够运用于绩效工资的发放，职员薪资调整，职员培训，岗位调

19、动与晋升等方面，具体使用方法见有关治理规定。绩效治理流程各环节时刻安排表5：大雅传奇绩效治理工作任务安排表绩效治理流程各环节时刻安排公司部门职员1、设定年度绩效目标/指标，并确定具体评分标准；上年度12月份第三周上年度12月份最后一周上年度12月份最后一周2、设定季度（月度）绩效目标/指标，并确定具体评分标准；上季度最后一周上季度最后一周上月度最后一周3、绩效反馈与辅导；/考核期内考核期内4、考核信息收集；/考核期内考核期内5、统计考核数据，并进行绩效考核；01月份第一周每季度第一周每月第一周6、绩效面谈/每季度第二周每月第二周7、绩效申诉与处理/每季度第三周每月第三周8、考核结果归档/每季度

20、第四周每月第四周9、考核结果运用01月份每季度第四周每月第四周 考核成绩的计算1、季/月度考核成绩的计算关于职员的季/月度考核成绩由考核者先进行绝对业绩的计算，再进行相对业绩的计算。绝对业绩指的是每个职员依照自身业绩目标的完成情况而获得的分数。当考虑绝对业绩时，治理者必须依照预定的目标和指标来评定业绩。相对业绩指的是将所有职员的绝对业绩评估出来之后，为保证部门间的可比性，而进行的强制性分布。通过强制性分布后处于同一等级的职员将获得相同比例的绩效工资。大雅传奇考核结果等级划分方法：绩效考核成绩90120分为A等（优秀，约占10%）；绩效考核成绩7589分为B等（良好，约占70%）；绩效考核成绩5

21、074分为C等（一般，约占15%）；绩效考核成绩49分及以下为D等（需改进，约占5%）；2、年度考核成绩的计算年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，具体计算见下表：表7：年度绩效成绩计算表（示例）季度绩效第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效成绩权重20202535职员（示例）9085706090*0.2+85*0.2+70*0.25+60*0.3573.5分（C档）绩效考核申诉与监督申诉条件在绩效治理过程中，职员如认为受到不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源与行政部或绩效治理申诉中心申诉。职员申诉时需要以书面形式提交申诉报告（填写附件

22、2人事申诉表），人力资源与行政部或绩效治理委员会负责将职员申诉统一记录备案。申诉处理（附件3绩效治理申诉处理记录表）1绩效治理申诉中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人的上级领导、绩效治理委员会组成的申诉评审会。2假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该职员本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核人对职员考核过程中是否存在不公平现象。假如发觉绩效考核人在考核过程中确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4假如申诉人对评审会考核结果仍不中意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效治理领导小组进行申诉，领导小组审核后依

23、照具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，则由绩效治理领导小组、执行小组、绩效考核人和被考核职员共同讨论，最终裁决该职员绩效考核成绩，以绩效治理领导小组最终决定的评审意见为准。关于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组保留进一步调查处罚的权利。申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。 考核结果的监督1各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2每次考核结束以后，绩效治理执行小组可随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管依照个人关系的好坏为下属职员进

24、行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采取重新打分的方式，绩效治理执行小组选取与复检部门相关联部门的职员，组成复检小组，对复检部门的所有职员按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。4关于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效治理领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体处罚标准由相关部门另行规定。考核结果运用浮动薪酬分配1、大雅传奇职员的整体收入构成职员总薪酬差不多工资绩效工资补贴福利2、绩效工资收入的计算绩效工资收入绩效工资基数个人绩效系数绩效工资的基数由薪酬体系确定，具体详见薪酬治理制度。个

25、人绩效系数的确定见下表：表8：个人绩效系数确定表绩效成绩ABCD个人绩效系数1.31.10.80.5注：优秀、良好、合格、需改进的确定，公司可依据绩效实际得分来确定，也可采纳强制分布方式确定。薪酬档级的调整大雅传奇的薪酬档级分为5档，可每年进行一次调整。表9：薪酬档级调整表（参考实例）上年绩效成绩ABCD第五档酌情加薪连续2年，可酌情加薪维持不变降一档第四档进一档连续2年，可进一档维持不变降一档第三档进一档连续2年，可进一档维持不变降一档第二档进一档连续2年，可进一档维持不变降一档第一档进一档连续2年，可进一档维持不变留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞

26、退。职员职业生涯进展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效等级进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分不为这些不同绩效表现者设计职业进展打算。对绩效突出、素养好、有创新能力的优秀治理人员，通过岗位轮换、专门培训等方式，从素养和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以擢升重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的职员，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。职员培训与进展培训内容各部门依照各本部门的工作特点自行打算培训内容，之后将打算提交人力资源与行政部门，人力资源与行政部确认培训打算。培训的组织以上内容的培训由人力资源与行政部负责组织实施。为保证培

27、训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源与行政部的工作提供必要的支持。公司评优公司各职员绩效考核的结果能够作为大雅传奇内部评优的重要标准。专门情况处理 绩效环境变化下的绩效打算表的变更1绩效打算表变更前提条件由于受大雅传奇业务进展打算的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的阻碍，职员绩效打算表能够在考核期内进行修改。2绩效打算表变更程序规定（1）绩效打算表的被考核人或考核人的任一方认为绩效打算表需要进行调整时，需向另一方提出申请。（2）绩效打算表的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效打算表的阻碍进行讨论。若双方同意对原绩效打算表进

28、行修改，双方需共同出具书面材料讲明修改绩效打算表的缘故，并将提议修改绩效打算表的申请和双方出具的书面材料提交绩效治理委员会审核。若另一方不同意修改绩效打算表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行讲明，提交绩效治理委员会审核。（3）若绩效治理委员会同意修改此绩效打算表，需出具书面意见。此绩效打算表签约双方在得到绩效治理委员会的书面确认后修改绩效打算表。若绩效治理委员会不同意修改绩效打算表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行讲明。（4）绩效打算修改完毕后，修改后的绩效打算表、前述一方提议修改绩效打算表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效治理委员会的书面确认需报人力资源与行政部备案。（5）在对绩

29、效打算表进行修改往常，原绩效打算表仍然有效。职员岗位变动时的绩效治理职员岗位变动后，其绩效打算表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效打算表的考核人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨确定该职员新到岗日期至本考核期末期间的要紧工作任务和绩效治理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效打算表。考核期末，由职员新岗位的考核人在综合考虑该职员前期绩效结果的基础上对该职员进行考核。 职员主动离职情况下的绩效考核职员因故主动离开大雅传奇，大雅传奇依照该职员截止到离开当日的工作表现，依照绩效打算表确定的考核指标和目标计算该职员的

30、绩效考核分值并确定奖惩方案，报人力资源与行政部审批后，依照大雅传奇薪酬治理规定向职员支付浮动工资。解聘情况下的绩效考核由于大雅传奇客观缘故造成的与职员解聘，该职员与主管领导签订的绩效打算表同时终止，大雅传奇向职员支付绩效工资。开除情况下的绩效考核按照大雅传奇的制度开除的职员，该职员与主管领导签订的绩效打算表同时终止，大雅传奇不向职员支付本考核期内的浮动工资。若差不多结束的绩效考核期的绩效奖励未向该职员支付，大雅传奇仍需按照顾向职员支付的奖励金额向职员支付绩效奖励。职员绩效考核等级专门规定职员在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行大雅传奇相关制度规定：1因渎职给大雅

31、传奇造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从大雅传奇工作安排的；5其他严峻违反大雅传奇纪律或损害大雅传奇利益的行为。绩效治理制度的修订 绩效治理制度修订的组织1绩效治理制度修订的意义绩效治理委员会负责修正大雅传奇现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时依照大雅传奇进展需要进行前瞻性的制度规范，从而使大雅传奇绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高职职员作绩效。2绩效治理制度修订的组织年终考核结束后，绩效治理委员会汇总当期要紧情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门经理、人力资源与行政部相关职员组成，人力资源与行政部经理担任组长。修订结果报绩效

32、治理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。绩效治理内容修订流程1修订议案的提出任何对大雅传奇考核制度有疑问的职员都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效治理执行小组提出书面考核制度修订提案。2修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理绩效治理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并依照调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司绩效治理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度绩效考核结束的后2周是广泛收集大雅传奇职员对绩效考核制度修订提议的时刻，这期间的修订提议将

33、由人力资源与行政部集中转交制度修订小组，人力资源与行政部针对修订提议收集基础资料；人力资源与行政部经理将在随后的1周内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源与行政部负责整理通过的修订提案，并依照修订提案修订绩效治理制度，由人力资源与行政部经理签发后生效。 附则生效时刻本制度自正式颁布之日起实施。解释权如对本制度内容有疑问或意见，请与人力资源与行政部联系，人力资源与行政部拥有本制度的解释权。附件1工作能力考核指标评定表指标项目ABCD超出