国内企业帅印交接三大模式

1、 国内企业帅印交接三大模式中国企业要想长期发展下去，无论是外部的市场还是内部的管理，都需要向领导层注入新的血液，企业接班人由此也在国内成为骤然升温的热门话题，因为国内企业的领导者们开始意识到这个问题对企业发展的重要性，特别是许多早年间的创业者正面临痛苦抉择。企业如何培养自己的接班人？原本以为可以借鉴国内外成功的案例，而实际的情况是，国内的成功案例寥寥无几，而国外的成功案例即便照搬也很难落实，因为中国的企业在这个问题之前，还有许多“坎”需要解决。接班人的培养不是简单的领导任命，也不仅仅是家族企业的“子承父业”。不解决国有企业的产权和机制问题，不化解民营企业的“家族情结”，一切都只能是讨论状态。在

2、这里，我们把接班人的定义锁定在了企业决策层上的人才选用问题，而在现实中，每个经理层的位子都面临着接班人这样的问题，各个前线的经理都应该有一个长期的接班人培养计划。美国最新一期财富周刊指出，45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。让老ceo决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。同时，45%的公司董事会无法评估ceo接班人选更使问题雪上加霜，因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，而中国企业的实际情况更具有特殊性和紧迫性。归结起来，目前我国企业主要采用的是这三种交接班模式：家族式：子承父业做百年老店，是所有企业家的梦想。在我们的记忆中，中国的百年老字号通常只能父传

3、子，子传孙；而现在外国百年企业的接班人则大都是在非血缘关系的交接班。LOcalHOsT不过颇为有趣的是，在实现这个梦想的过程中，中国和外国人选择的方式大不一样。随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎成为万向集团的总裁，周海红担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东出任华西集团的总经理，徐永安担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任ceo，茅忠群在不声不响中成为方太厨具的总裁.“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式，很显然这与我国历史悠久的农业文明存在着某种必然联系。

4、回溯以往，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我国的老字号无不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的。而在不发达的商业社会环境下，选择这种带有明显小农经济色彩的交接班方式，首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑，客观上也一定程度地保证了经营理念的一致性，从而使一些家族产业成为了百年品牌。当然，偏爱家族内部交接班的不仅只有中国企业家，外国也有得是。在欧美国家，大部分中小企业是家族企业。世界500强企业中，家庭企业也占了40%。据统计，目前在我国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上，在沿海地区比例更高。家族企业具有独特的优势：一是决策速度快，一旦董事长做

5、出战略决策，能很快付诸实施；二是管理成本低，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。行政式：上级任命顾名思义，和家族制模式不同，采取行政式交接班模式的都是国有企业。其中引起关注最多的交接班案例恐怕就是青啤的彭作义之死了。曾引发了中国啤酒行业“狂飙突进”式购并狂潮的青啤老总彭作义,三年间一路攻城略地。正当他踌躇满志地憧憬着在自己手中完成中国啤酒业的整合之际，2001年7月31日的一个意外使这一切突然停顿，喜爱游泳的他在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年56岁。消息甫一传出，8月3日，香港股市青岛啤酒早盘末段下跌%。彭作义遽然离去，人们最为关注的是他的继任者是谁？谁将填补彭作义之后的空白？其

6、后的继任者多少有些仓促上阵的架势。和青啤的“天灾”不同，长虹管理层地震则是人为造成的。2000年5月15日，长虹宣布进行结构调整，长虹集团自此一分为二，作为这两家公司的董事长，倪润峰不再担任原来的总经理职务，悄然引退。袁邦伟担任长虹集团副董事长、总经理，毕业于清华大学的博士后赵勇任长虹电器股份有限公司总经理，有人戏称长虹此次变化为“长虹变法”。可就在这次变革后8个月，蛇年春节后上班的第二天，四川省委组织部大型企业工委在长虹宣布了倪润峰出任长虹集团ceo的决定，同时还宣布了长虹集团其它重大人事调整。倪润峰出任长虹集团公司首席执行官，集团原总经理袁邦伟担任执行总裁，四川长虹电子股份有限公司总经理赵

7、勇，副总经理王风朝，财务总监刘体斌，分别担任分管技术和信息产业、分管生产经营、分管财务的执行总裁，其下再设若干副总裁。以董事长身份退隐不到一年时间的四川长虹集团有限公司原总经理倪润峰重出江湖，此举引起经济界强烈关注。据说，倪润峰去年卸去总经理职务后，住院动手术治疗伤腿达半年之久。当然，与上次调整班子时一样，长虹这次调整同样由政府主导。对此南方一位彩电企业某高层的反应是：“灾难” 。培养式：内部选拔这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例联想。2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以

8、一家“高科技企业”的形象出现在世人面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。柳传志当年确立了联想“贸工技”的发展路线，曾经备受争议。这个梦想，如今传到杨元庆手中，终于有了一个开始。选择杨元庆做接班人，柳传志为当年的这个决定洋洋自得。在选择接班人方面，柳传志坚持两点：首先，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，就要求接班人要有很强的事业心。对美国“职业经理人”的做法，柳传志有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一、二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。柳传志选择接班人另外一个要求是新领导必须有很强的学习能力。他认为所有事做不好都可以归结为学习能力不行。这需要本人有事业心，事业心不能只有“个人上进心”，仅是为了个人得到更多利益而