德勤咨询业务服务介绍

1、德勤咨询业务服务介绍目 录 TOC o 1-4 f u 1德勤概述 PAGEREF _Toc57133212 h 31.1.德勤全球 PAGEREF _Toc57133213 h 31.2.德勤中国 PAGEREF _Toc57133214 h 72德勤服务能力介绍 PAGEREF _Toc57133215 h 112.1.综合服务能力 PAGEREF _Toc57133216 h 112.1.1管理咨询服务领域、规模 PAGEREF _Toc57133217 h 112.1.2ERP实施服务产品类型、规模 PAGEREF _Toc57133218 h 132.2.德勤项目实施方法与步骤 PA

2、GEREF _Toc57133219 h 132.2.1企业价值蓝本(EVM) PAGEREF _Toc57133220 h 132.2.2德勤全球行业行业蓝本(IndustryPrint) PAGEREF _Toc57133221 h 142.2.3德勤首席信息官管理框架(CIO管理框架) PAGEREF _Toc57133222 h 142.2.4信息化评估工具集(IT Assessment Toolkit) PAGEREF _Toc57133223 h 152.2.5德勤财务管理转型框架(CFO) PAGEREF _Toc57133224 h 162.2.6德勤全球经验库(Knowled

3、ger Management) PAGEREF _Toc57133225 h 162.2.7德勤将在本次项目使用德勤全球成熟的Oracle 实施方法论(EVD for Oracle 2.0) PAGEREF _Toc57133226 h 188.5.7.1 项目实施的五个阶段 PAGEREF _Toc57133227 h 188.5.7.2项目实施管理要素 PAGEREF _Toc57133228 h 23德勤概述德勤全球 德勤(Deloitte) 是在审计、企业管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化咨询、财务和税务咨询服务、企业I

4、T规划与信息系统实施；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。德勤所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，德勤都可以为客户提供高水平的专业服务。德勤是一家全球化的公司，在全球153个国家和地区设立了超过720个成员所机构。德勤拥有庞大的人力资源网络，其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。 德勤13财年全球营业额逾324亿美元，拥有200,000名专业从业人员。其中企业管理咨询收入104亿美金。 由于德勤公司与各个行业客户的密切合作，我们理解每个企业的需求和其独特性，

5、因此能够为客户组建最佳的服务团队。我们的项目成员既各有所长，又能利用集体的见识和创新及对行业的深入了解，为客户设计和提供一流的解决方案，使他们能在各自的行业中出类拔萃。以下展示的是德勤公司长久以来一直推行的企业宗旨、远景和价值观：德勤曾为众多的国际领先企业提供咨询服务，我们的客户名单包括了 209 家位列财富 500 强公司，德勤服务的客户分布情况如下：技术、媒体和电信世界10 大通信服务供应商中的 9 家世界10 大内容服务商及传媒公司中的 6 家世界10 大通信设备制造商中的 8 家 为全球最大的电脑制造商、全球最大的电信运营商, 全球领先的媒体和全球最大的软件公司能源行业10 大全球财富

6、 500 强公用事业中的 9 家25 大全球财富 500 强公共事业中的 20 家19 大财富 500 强公用事业中的 17 家全球 10 大石油和燃气公司中的 8 家制造业全球所有的顶级汽车 OEM 制造商10 大航天及国防公司中的 9 家10 大领先高科技制造商中的 9 家11 大化工产品制造商中的 9 家7 大金属制品制造商中的 5 家3 大纸制品制造商中的 2 家消费品行业全球 2 大软饮料公司之一全球 4 大酿酒厂中的 3 家全球 4 大烟草公司中的 3 家全球 30 大消费品公司中的 20 家全球 50 大零售商中的 32 家金融服务行业全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国

7、 50 大银行中超过50%的银行全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国25 大证券公司中的80%全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国100 大保险公司中超过50%的公司20大资产管理公司中的85%医药保健行业超过60%的财富1000强医药和生命科学公司超过50的美国蓝十字和蓝盾计划成员25 大医疗保险管理组织（HMO）中超过半数的成员17 家最佳声誉医院中的 11 家10 大医疗系统中的9家全部 10 大天主教教会医疗系统10 大医药产品及医疗设备生产商中的 6 家10 大生物科技公司中的 6 家所有10 大药品公司公共部门美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、

8、新西兰、南非和日本的联邦和国家政府部门美国 50个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥加拿大13个省中的 7个北美洲最大的19 个城市几十个郡县、学校园区和地方政府实体 房地产房地产IT公司前50位中的 27 家（按市场资本排列）10 大零售房地产IT公司中的9家25家产业和办公室房产IT中的14家20家公寓房产IT中的11家50 大房地产开发商中的 18 家10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列）10大酒店运营商中的8家20 大财产管理公司中的2 家运输根据服务的财富 500强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞争对手，排名第一。 同时，徳勤咨

9、询凭借其良好的咨询服务和强大的业务问题解决能力，不断被用户和市场所认可，并且连续被世界上各大有影响力第三方权威机构所肯定。以下为第三方机构对徳勤咨询的评价示例： 全球知名的评估机构Gartner对德勤公司在企业应用、客户/服务人员发展、网络、业务流程再设计、管理变革、灵活性、不骄傲自大和团队合作方面一直评价很高。Gartner在其最新一轮评估的信息规划与架构篇中再次向广大客户报导了德勤公司作为行业领袖的地位。这是Gartner 基于于电子商务、信息技术、客户关系管理和电子政务等方面的综合评定后对德勤公司领导地位的第五次肯定。这一系列的荣誉证明了德勤在能力、服务和行业中的优势。德勤中国 早在19

10、17年，德勤已认识到中国的商机，在上海成立办事处，成为首家在这个动感及繁荣的大城市开设分支机构的外国会计师事务所。自1972年，德勤在香港拥有了办事机构。自上个世80年代以来，德勤在中国大陆增设了办事机构，其中北京、上海、成都、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、济南、南京、深圳、苏州、天津、武汉和厦门均有德勤的办事处，目前德勤中国的员工近13,500名。 德勤公司从1997年开始进入中国市场以来，一直致力于帮助德勤的客户引入先进的理念和技术，并将其转化为客户持续发展的竞争力和战略优势，并和客户同心协力，通过策略咨询与技术实施相结合的整合变革方案，为客户带来真正的价值，协助客户使其出类拔萃。 在结

11、合中国实际发展情况和咨询的专业服务优势后，德勤公司在中国为客户的发展提供包括战略和运营、人力资源和组织绩效、客户关系管理、供应链管理、企业应用技术集成、信息技术咨询和外包在内的全方位服务。其业务跨越七大行业 能源、制造、通信、金融服务、消费品行业、医疗保健及公共事业。 以下示例了目前德勤公司在中国提供的主要服务范围：战略及运营：协助客户作出重要的策略决定，改进业务运作：企业发展战略 客户和市场战略 企业并购战略 企业信息技术战略 运营管理 变革项目推动 财务转型战略 共享服务组织绩效管理：通过向客户提供学习、人力资源及业绩管理等方面的服务，提升其员工素质，并由此改善业务表现：组织变革及转型 关

12、键业绩指标业绩考评流程绩效管理策略和流程财务管理：协助企业CFO们开展价值管理，全面提升公司价值，提高经营效益，有效防范风险，为企业发展战略实现奠定坚实的财务基础：设计和改进集团化财务管理模式 现金流量管理 全面预算管理 成本管理和作业成本分析 人力资本：协助客户进行人力资源管理的转型，更好地利用人力资源，提高业绩、生产力和效益，使其人力资本战略和企业战略有机地结合：人力资源策略 岗位分析 人员定编规划 核心能力薪酬设计激励和约束机制客户关系管理：通过改善客户营销、销售和服务的方式来帮助客户提升客户关系的价值：渠道运作 CRM策略 客户分析 市场行销策略及流程 产品创新 提高销售队伍效率 客户

13、服务策略 客户关系管理策略供应链管理：帮助客户实施供应链策略、流程和技术，从而实现利润和效率的增长：协同商务 产品创新及生命周期管理（PILM）战略采购 供应链战略及运作 供应链规划及优化 企业信息技术应用：帮助客户实现企业应用，获取决策以及与其他公司合作所需的信息：企业资源规划系统规划及实施 财务管理信息系统规划及实施 信息技术整合：帮助客户的IT部门通过技术整合解决业务挑战提供单个种类的服务和全面的解决方案：技术、策略及架构体系 应用整合 技术基础架构定制开发（包括信息门户等） 信息技术外包服务：帮助客户管理IT部门及业务流程，从而使得客户能够集中精力于核心技能以及竞争优势：业务转型外包

14、应用技术维护外包 信息技术开发外包 业务流程处理外包德勤公司主要专长为八大行业提供专业全面的咨询服务：消费&交通能源&资源金融生命科学&医护制造房地产技术，媒体&通信 中国经济飞速发展的进程给致力于“与时俱进、以保持强劲竞争力”的企业带来了一系列严峻和独特的挑战。在当今快速成长、竞争日益激烈的市场环境下，无论是世界著名跨国企业、中国国有企业还是民营企业在起发展过程中，都常常会面临“十字路口”的抉择，这就需要企业具备能够在短时间内作出快速而强有力决策的能力。 依靠建立于“透彻了解全局”基础之上的多元化解决方案，德勤公司致力于协助德勤的客户出类拔萃。德勤依托德勤中国和全球服务网络的经验和专长，悉心

15、整合德勤涉猎广泛的服务类型，为客户提供切合实际的解决方案。企业转型服务 中国国有企业获得成功专型，对于中国进入全球经济实力体系十分关键。德勤企业转型服务悉心整合德勤的全方位服务内容，协助国有企业设计、规划和实施企业经营或客户战略、管理模式、最优化组织、人力资源和领导框架、并购及其他金融、投资交易，通过与中国最重要行业中最大型的国有企业及相关政府机构通力合作，是中国最优秀的大型国有企业转型为未来全球经济发展真正的合作者和参与人，德勤对自己在此重要过程中所能贡献的一份力量感到无比的自豪。业务优化服务 在中国经营多年的跨国企业和中国快速成长的民营企业面临市场的多重挑战，它们需要应对日益激烈的国内外竞

16、争，并在快速成熟的市场中保持和获取较高的占有份额，同时还需要克服中国尚未成熟的技术设施和物流体系带来的一系列困难。业务优化服务基于德勤全球化的网络，集高性能、优秀的行业专长和技术知识于一体，致力与协助客户应对市场挑战以及进行业务优化组合，以适应中国当前快速变化的环境。 同时也正是由于德勤公司在中国拥有众多既有全球性的服务经验，又深谙中国的市场特点的专业咨询顾问，使得德勤能够为客户提供适合中国国情的解决方案，并能满足不同行业客户的具体要求。德勤服务能力介绍综合服务能力管理咨询服务领域、规模ERP实施服务产品类型、规模德勤项目实施方法与步骤德勤将在本次项目采用德勤全球与行业相关和ERP实施相关的方

17、法论。主要包括：企业价值蓝本(EVM)企业价值蓝本（EVMTM)： 为商业案例分析提供了有效的方法及工具，为管理层的决策提供准确的财务分析依据；德勤企业价值图是一套独有的方法论，提供了一整套的可行的方法从增加营业收入、增加营业利润(税后)、提高资产效率、满足股东期望四个方面分析如何创造企业价值，并将创造价值的方式与战略、流程、信息化等紧密结合，为管理层决策提供准确的依据。德勤全球行业行业蓝本(IndustryPrint)德勤全球行业行业蓝本 （IndustryPrintTM)：描述了全球行业行业的业务流程图，是本行业全球最佳实践的经验汇总；德勤所特有的行业蓝图描述的某一特定行业的业务流程图，是

18、该行业全球范围内最佳实践经验的汇总。能够有效的帮助企业规划和设计业务流程，借鉴多年积累的最佳实践，缩短项目实施周期，提高流程设计质量。德勤首席信息官管理框架(CIO管理框架)德勤首席信息官管理框架（CIO管理框架）：是徳勤咨询专门为各企业的信息化规划、信息化投资、信息化建设和管理提供的方法论和工具集；德勤的CIO 管理框架是一个对制度、流程、组织结构、绩效考核和工具的系统性的集成化工具集，它贯穿了企业信息化建设的全过程，可以为想成为世界级信息技术管理企业提供信息化规划、投资、建设、管理的全方面支持。信息化评估工具集(IT Assessment Toolkit)德勤的信息化评估工具集包括对系统功

19、能、信息化组织、IT 治理等诸多专业化领域的评估工具，通过评估工具集的应用可以准确的把握客户的信息化建设现状，并为后续信息化规划以及系统的建设、升级等提供最准确的决策资料。德勤财务管理转型框架(CFO)德勤财务管理转型框架（CFO）：是德勤咨询专门为各企业的财务战略、财务管理、企业绩效、财务转型等提供的方法论和工具集，是德勤咨询在全球财务管理方面多年的经验累积；德勤全球经验库(Knowledger Management)全球经验（Knowledger Management）：是我们行业最佳实践和有关数据的资料库，凝结了徳勤咨询数年的工作经验；德勤将在本次项目使用德勤全球成熟的Oracle 实施

20、方法论(EVD for Oracle 2.0)EVD方法论：是德勤总结了国内外上千个ERP项目实施的经验，结合Oracle 加速实施工具，制定出具有德勤特色的加速实施方法论，由项目实施方法、项目管理工具以及德勤的咨询工具组成。它能够有效的提高工作效率及项目实施质量。通过本次项目实施，该方法论技术也将被作为知识转移的一部分，传递给客户作为附加价值。EVD 方法论共分为五个阶段。如下图所示： 每个阶段都会设定各自的阶段目标、主要活动以及相关的交付品，以指导各自阶段的项目开展，并通过各阶段里程碑的形式监控项目的进程。8.5.7.1 项目实施的五个阶段德勤将Oracle项目实施的整个生命周期分为以下五

21、个阶段：项目准备、业务流程蓝图、实现、上线准备和上线及支持。项目准备阶段阶段目标：细化项目蓝图包括目标、项目驱动力、业务驱动力和成功的标准集合并动员项目组各成员计划并组织项目启动确定项目规章制度，包括小组成员之间的沟通、问题解决的方法、文档编辑等定义基础技术架构，包括系统框架策略培训项目成员使用的方法论制定培训计划主要任务：制订项目计划确定项目组织制订项目管理策略设计系统架构并进行技术评估项目小组培训策略概念培训举办启动会议(kick off meeting)主要成果：项目章程和项目标准基本的“未来”业务模型细化的实施工作计划用户培训策略和计划基本的组织架构业务流程蓝图阶段阶段目标：确定基准范

22、围，确认差异检查、确定业务流程确定公司组织结构确定接口范围、报表、数据转换建立开发环境系统配置可行性测试关键用户掌握系统标准功能主要任务：组织结构调整的管理创建及确认调研问卷业务人员访谈关键用户标准功能培训系统环境的开发功能匹配和差异分析未来业务流程的定义和管理层汇报系统规划主要成果：调研问卷和业务现状调研结果现行业务流程模型“未来”业务流程设计详细的系统集成/差异分析和解决方案系统开发标准和流程客户化功能设计方案数据转换方案业务集成测试策略及计划以及设计培训和测试环境实现阶段阶段目标：在需求和流程设计基础上配置系统，并在系统内实现既定流程建立系统原型，通过会议室导航让关键用户体验根据业务需求

23、设计出来的系统开发数据转换程序、接口和客户化报表组织多级用户培训进行知识转移主要任务：最终的系统配置和确认客户化报表/接口/数据转换程序的设计和开发系统权限设置单元测试、系统集成测试会议室导航方案优化最终用户文档编辑和培训材料主要成果：技术架构和生产系统经配置、开发的集成系统(数据转换，客户报表)测试计划/脚本集成测试结果及系统修正计划客户化报表/接口/数据转换程序的技术设计已测试的客户化报表/接口/数据转换程序终端用户的培训和文档上线准备阶段阶段目标：开发系统切换计划完成用户验收测试（UAT）完成数据准备进行系统测试（容量，压力，灾难性恢复等）最终用户知识转移主要任务：培训关键用户和终端用户

24、，并进行接受度测试系统测试（容量，压力，灾难性恢复）用户验收测试（UAT）正式环境的系统配置数据收集和确认系统切换详细计划检查上线准备阶段的情况主要成果：用户验收测试结果及系统修正计划设置文档数据收集表模板、已确认的静态和动态数据给客户决策层的系统上线汇报确保配置/功能设计成功的环境支持测试和递交阶段的书面确认上线及支持阶段阶段目标：确认项目如期进行，并能给企业带来预期的利益总结经验，并更新客户的知识作为将来的借鉴将对系统的管理和维护转交给客户为实施后的工作制订计划并结束项目主要任务：生产支持、监控每日业务、解决问题、监控首次月结执行情况评估运行效率及进行优化项目总结、执行质量检查项目验收主要

25、成果：上线系统实现后续支持运行维护手册项目总结报告项目的最终书面确认项目实施管理要素8.5.7.2.1 项目管理项目管理的目的是为了加强对本次项目的计划和控制，从而确保项目的顺利完成。对于任何项目而言，有效的项目管理都是至关重要的。项目管理设立并控制着项目的整体目标、成本和时间，确保有效的项目沟通，管理风险和项目质量。而且，项目管理还包括通过跟踪业务案例衡量项目的价值。通常德勤的项目管理方法会遵循下列原则：责任分配：将责任分配给相应的人员，规定其要进行的活动和在一定时间及预算内需要交付的结果；项目控制：衡量并监督预算、小时数、日期、人员利用情况和交付结果的完成；可视性：和所有相关的人员沟通项目

26、的进度、问题和决策。我们的目的是管理好大家的期望，以避免意外的产生；风险管理：积极主动地鉴别并评估风险及其对项目周期和预算的影响，并制订相应的行动计划以减轻风险；质量管理：确保交付结果是按照所要求的服务水平和质量完成；在整个项目管理的过程中,有十大项目管理重点内容贯穿始终：1、项目计划管理项目计划管理由下列工作组成：创建和管理总体工作计划、阶段性成果的计划以及双周工作计划组成。每份计划都用来管理项目的不同方面。项目总体计划在项目开始，将审核项目的总体计划的初稿，以确保这份计划包括足够的详细信息（每天的任务指派和监督）；证实计划中的一些假设，并相应地对任务和活动进行修改。最终得到的详细计划将作为

27、项目的基础计划，并用来衡量进度。项目经理将评估时间安排的有效性，确保工作的完成，确保人员是按照计划进行工作的，并根据项目的进程更新时间安排。阶段性成果计划阶段性成果计划是描述主要项目阶段和活动的时间、它们之间的关系和项目阶段性成果的概况。在总体工作计划中任务的顺序和关系，与在阶段性成果计划中的是对应的。阶段性成果计划只包含每个主要的项目阶段性成果的点和阶段的开始及结束日期。每项任务所需要的特殊的人员和工作并不包含在这项计划中。阶段性成果计划必须简单和有条理。双周工作计划双周工作计划是在项目总体计划的进度要求下制定的确实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利

28、实施的重要保证。双周计划按周作出，并由双方批准，是执行工作量统计、质量检查，以及进行周工作总结的依据。2、项目问题管理在项目的范围和计划阶段，问题管理的标准流程将被定义并获得通过。这一流程描述了确定、监测、报告和解决问题和差距的过程，包括所使用的工具和表格、时间、主要人员，以及所有问题的编号和相应的解决方案。问题是在项目进行中产生的，将影响到项目的成功。一旦问题被确定（通常由某个项目组成员确定），则必须通过一个问题解决流程处理该问题。3、项目进度管理进度管理是项目管理中的重要一环。状况报告程序将在范围和计划文档中被确定。状况报告程序主要包括：编制状态报告的表格；例行进程会议的时间安排和程序；向

29、项目管理委员会和领导层报告项目整体进度时间安排。4、交付成果管理交付结果管理提供了一个框架，可以有效地确认交付结果、控制变更和报告状况。交付成果创建流程如下：5、审核和会议制度不言而喻，对于项目管理而言，定期举行会议以及定期向项目指导委员会报告是非常必要的。在共进电子ERP+PLM项目中，我们建议如下的例会制度：每周的项目状况会议回顾上一周达到的进程；回顾向项目的交付结果和阶段性成果发展的进程；审核、解决或者上报问题清单中的问题；重新检查下一周的任务和困难；所有的项目组组长、项目经理和/或项目总监都应该参加项目状况的会议；项目管理委员会月度例会回顾并批准项目状况；回顾上个月达到的项目进程；解决

30、策略上的问题和冲突；重新检查下个月的任务和困难；里程碑会议回顾上一阶段的成果；阶段成果质量检查汇报；解决和决策上一阶段中出现的问题；决定是否进入下一阶段工作；6、项目沟通管理建立多种沟通机制，合理安排并结合使用各种沟通渠道：在项目起始阶段，就应建立完善的沟通计划，并在项目的全过程中坚持执行并不断完善：7、项目风险管理项目风险控制是项目管理中的重要内容。无论项目规模大小，均会由于各种因素导致不同程度风险的产生，因此，在项目实施中有效地管理风险、控制风险是项目实施成功的必要条件。德勤项目风险管理主要包括：建立相应风险控制组织体系：通过建立严格的风险管理组织体系，对于项目风险实现逐级管理，包括风险的

31、多级评审、风险通报、风险处理资源调配等。风险管理组织体系包括风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理小组等。建立完善的风险控制流程：我们在项目应该分析和监督：风险管理方法风险因素问题或困难来源内部或外部发生概率高/中/低严重性关键性日期影响力高/中/低结果对质量、价值、运行时间和完成成本造成的后果负责人负责问题的经理偶然性承担能力风险的减小消除或替代的策略解决方案由涉及人员决定的对问题或困难的解决方案8、项目质量控制本次项目的复杂性和主要交付结果之间的关系更加迫切地要求我们使用一种经过证明的质量保证方法。德勤使用的方法和现有的内部质量程序对项目成功提供了必要的质量保障。德勤建议设立如下项目质量

32、管理组织对项目实施质量进行监控：质量管理角色主要职责项目经理服务整个项目质量管理的方法和质量管理流程的实施为迅速找到解决方案，参与质量问题升级流程管理层的审批者审阅和审批需要管理层审阅的交付物；审阅和审批项目阶段完成结果；做是否进入项目下一阶段的决策；在需要时帮助解决质量问题质量控制专员开发质量管理方法；为工作计划提供普通的质量管理任务；开发项目标注和指导方针；开发项目交付物质量审阅检查清单；审阅管理流程和交付物；为项目团队提供质量管理支持；鉴定质量问题并帮助解决质量问题；持续改进质量流程各项目小组成员计划和执行项目质量审阅；保证持续的质量控制；从质量控制专员，管理层获得交付物的审批；负责及时

33、的解决质量问题针对共进电子ERP+PLM项目，我们将使用如下图所示的质量管理程序：9、项目变更管理项目范围的基准和实行在下列文档中定义并记录：项目投标书、合同、总体工作计划，及范围和计划文档。一般而言，项目范围包含下图中的三个要素：业务目标、业务范围和项目成果。随着环境、条件、业务的不断变化，需求会不断发生变化，导致项目范围发生变化；而项目范围的变化无疑会带来一定的实施风险范围蔓延会导致计划发生变化，进度控制混乱，严重的会导致项目拖延，方案无法确定，甚至项目失败。因此，变更控制是范围管理的重要手段：避免范围蔓延，使项目成功；达成目标共识，将目标分阶段实现，也是保证项目成功的要素。德勤将在实施项

34、目中实施以下变更控制程序：提出变更申请过滤变更申请审批变更申请执行变更申请记录变更申请每个项目范围的变更需求都将按优先级排列，并指定专人负责。对于每一个范围变更要求，都必须进行商业价值分析及其所造成的影响的说明，用来获得范围变更的批准。商业价值分析应该调查变更可能对项目的人员、时间和预算所造成的影响。经过批准的范围变更将被实施，范围管理计划也将被更新。经过批准的范围变更必须包括在总体工作计划内。后续的工作将通过周期性的会议接受监督。10、项目验收管理规范严格的项目验收管理是项目成功的重要保证，德勤根据以往的经验，结合本次项目的特点，建议采用阶段验收和最终验收相结合的方法。在得到一个阶段成果的确

35、认以后，再开始下一阶段的实施工作，以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。我们在项目初期，将对每个阶段的提交物制定验收标准，作为阶段验收的依据。验收标准由共进电子和德勤双方项目组成员共同制定，并签字确认。项目验收方案可分为两个部分进行说明：阶段验收：按照项目计划，整个项目分为项目启动、调研分析、定位规划、研讨优化四个阶段，阶段验收的验收点通常为项目实施的各个里程碑和实施阶段的完成点。通过制定各阶段交付品的验收标准，对每一阶段里程碑交付品进行确认。阶段验收流程如下：最终验收：项目终了，对整个项目的计划执行情况、资源投入情况、阶段成果验收情况等进行最终确认，出具终验报告。客户方项目组及德勤公

36、司项目组按照项目终验报告所列验收事项及标准，共同逐条进行验收，所有项目验收通过，由客户方项目经理最终签字确认。8.5.7.2.2 流程优化，一个ERP项目的实施，绝不仅仅是IT工具的应用，实际上包含了大量的管理流程优化与重整工作。在德勤EVD实施方法中，流程优化将从两方面展开：阶段和线索。8.5.7.2.3 信息技术在信息技术方面，德勤将充分重视与信息化部门的沟通与合作，单列技术部分的计划，确保技术人员对项目的充分理解与支持。同时，加强在信息技术方面的知识转移，为客户培养一支优秀的ERP技术支持团队奠定扎实基础。在信息技术方面，ERP项目实施的另一个重要关注点就是客户化开发。德勤公司的客户化开

37、发方法论将一个典型的客户化开发过程分为需求收集、技术设计、开发测试、用户测试和系统运作五个阶段。每个阶段都定义了明确的工作活动内容与交付成果。下图表明了德勤的客户化开发方法：一般而言，在Oracle ERP系统实施过程中，客户化开发的内容主要包括以下几种类型：类型简要描述举例单据打印需要按照特定格式进行数据输出和打印凭证打印统计和分析报表通过后台报表工具，进行系统内业务和数据的汇总、统计，形成报表输出供应商（含员工）余额明细表功能新增或调整对系统内标准功能（以FORM为主），进行调整和扩充在应付付款界面中增加联机打印按钮接口开发通过对照字典数据界面、数据转换和校验程序、接口表设计等一系列技术型

38、工作，实现完整的接口机制核心业务系统接口8.5.7.2.4 流程与系统集成德勤公司认为，管理流程设计和ERP系统应该紧密集成、互相配合，才能成功完成一个ERP项目的顺利实施。管理流程设计和ERP系统作为企业提升管理的两个重要方面，前者侧重于管理思想，后者侧重于技术实现。在流程设计从思想到实现的转变过程中，离不开ERP系统的应用，并只有通过ERP系统的应用，才能更好地支撑和固化新的业务流程。而对中国企业而言，由于管理基础薄弱，如果离开了管理i流程设计思想的指导，ERP应用也很难达到预期效果。德勤提出“流程与系统集成”的实施思想，明确流程和系统互为成功的前提。在项目中，德勤将以业务流程为导向，并将

39、流程优化与系统实施有效地集成在一起，确保“流程落地”。如上图，在将流程与系统集成的过程中，应重点关注以下四个阶段中的二者的结合应用：分析规划阶段：包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划，需求分析，同时制定BPR重组策略；设计阶段：包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计；实施阶段：包括业务流程和绩效管理体系的实施，并在其指导下的ERP系统开发、测试及上线；评估：根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。在一般咨询商负责的ERP咨询项目中，用户手册均是分模块进

40、行编写，例如总帐模块用户手册、库存模块用户手册等。而德勤公司认为，ERP用户手册编写如果能够按照业务流程和岗位进行编写，将发挥更大的指导效应，更有利于流程变革的实施和知识的转移。下表为德勤在某ERP项目中为客户编制的按照流程及岗位的用户手册体系示例：8.5.7.2.5 变革管理ERP实施项目的目的之一在于推进组织的发展，它不可避免地会影响大量的员工，改变他们以往的行为和思维方式。我们认为变革管理将贯穿整个项目，并对项目的成功与否起到关键作用。正如德勤CIO调查显示：超过一半的ERP项目失败的原因是对与人有关的问题没有予以足够重视（如下图所示）。为了应对项目实施中这些问题，德勤总结多年项目经验，

41、设计了独特的变革管理方法，作为项目实施方法论的辅助，全面、系统、有计划地追踪和管理这些问题，保障项目的顺利实施。变革管理着重于管理业务流程与技术的变化对人的影响，包括对员工、客户和公司各利益团体的影响。其目的在于确保组织内成员已准备就绪，有能力又愿意接受和实施变革；并坚信持续变革才能获取将来的成功。变革管理的工作目标下图描绘的是在变革的过程中员工可能面临的心理过程，同时展示了变革管理的主要工作目标。变革管理的方法论德勤通过常年的经验积累，总结出以“目睹 感受 变革”为核心的变革管理方法论。如下图所示，成功变革基本分为8个步骤资料来源：Kotter, John P. 和 Cohen, Dan S

42、. 共著变革之心变革管理具体实施方法美国Opinion Research Corporation几年前通过对“财富1000大公司”的410位高管的调查来发现使变革有效的因素。结果表明，高管的行为支持变革、各直线经理充分参与、各部门领导团结协作和公开坦诚的交流、领导层经常发布进展情况报告并制定有效的沟通策略，以及把每个员工的作用和目标紧密联系在一起、帮助员工理解使命和战略、让员工们相信每天的工作和变革密切相关等因素尤为重要。针对本次项目中可能会出现的问题，结合德勤以往的经验，我们设计了有助变革管理的各种行动计划：变革管理行动针对问题交付品预期效果召开针对全体中高级管理层的项目启动大会，并由主要领导出席和发言各级管理层对项目的认同程度存在差异，高层领导对项目的支援力度不足项目启动会议引起全体人员的重视和认同，显示领导层对项目实施的一致决心组建专职的项目小组，由管理层授予项目小组相关权利，签署项目授权书，并在公司范围内公布确立合理的项目绩效考核机制，包括对项目涉及人员和部门考核机制项目小组成员在保留原有工作职责的基础上，不能全职和全程投入项目的运作项目小组没有充分和有效的授权，缺乏足够的资源