9年财务案例研究02

1、财务案例 综合分析题 第 PAGE 17 页 共 NUMPAGES 17 页 财务案例 综合分析题 第 PAGE 17 页 共 NUMPAGES 17 页11）基基本案情：A、北钢与与长春燃气气股份公司司的“债转转股”北台钢铁（集集团）有限限责任公司司（以下称称“北钢”），由一一个仅有220万吨生生铁生产能能力的地方方小钢厂，发发展到目前前具有年产产生铁2330万吨、钢坯2000万吨、钢材900万吨、球球管15万万吨的综合合生产能力力，资产总总额65亿亿元，年创创利税2.5亿元的的跨地区、跨行业、跨所有制制的现代企企业集团，成成为国家5520户重重点企业之之一。北钢钢之所以获获得如此快快速的发

2、展展，主要得得益于企业业长期坚持持的资本运运作战略，最最重要的举举措是“债债转股”运运作。企业间“债债转股”在在操作上涉涉及到方方方面面，是是一个综合合性的系统统工程，下下面以北钢钢与长春燃燃气股份公公司间的“债转股”为例，阐阐述一下具具体运作过过程。（1）目标标确定长春燃气股股份公司是是由长春建建设投资公公司独家发发起设立的的股份有限限公司，公公司A股于于20000年12月月11日上上市流通。主营煤气气、天燃气气、焦炭和和煤焦油的的生产和销销售。北钢钢选择该公公司既考虑虑多年的业业务伙伴关关系，又考考虑到了双双方的互补补发展优势势。（2）意向向洽谈根据计划安安排，北钢钢主动与长长春燃气股股份

3、公司进进行了多次次会谈，并并正式提出出了债务重重组方案即即将长春燃燃气股份公公司的20000万元元债权转为为北钢某个个子公司的的股权，由由长春燃气气股份公司司决策层对对北钢的建建议非常重重视，董事事会对此进进行了认真真、细致的的讨论，认认为从各个个方面考虑虑，“债转转股”都是是一个很好好的解决方方案，因此此，公司成成立了专门门小组赴北北钢考察，重重点考虑拟拟接受转股股的子公司司情况，至至此，双方方的转股意意向基本确确定。（3）项目目简介长春燃气股股份公司董董事会综合合分析了可可供选择的的子公司情情况，最后后选定正在在改制为股股份公司的的北台铸管管有限责任任公司。北台铸管公公司于19994年11

4、0月建成成投产，拥拥有固定资资产6.88亿元，厂区占地地面积200公顷。产产品为“TT”型接口口和“S”接口的水水冷金属型型离心铸造造球墨铸铁铁管，年生生产能力115万吨，是是国内生产产规模最大大、产品规规格最全、最先进的的水冷金属属型离心铸铸造球墨铸铸铁管生产产骨干企业业。公司整整套引进美美国和德国国的先进无无芯变频炉炉、离心机机、退火炉炉、精整线线和水泥内内衬设备，工工艺水平先先进，自动动化程度高高，属国内内先进水平平。目前，球球墨铸钢管管已成为国内供水行行业的首选选材料。国国际市场上上，东南亚亚各国平均均每年进口口15万吨吨，中东各各国平均每每年需求440-500万吨，非非洲各国平平均每

5、年进进口20-30万吨吨，美洲、欧洲等地地区也有大大量的市场场需求。长春燃气股股份公司董董事会一致致认为：北北台铸管有有限责任公公司主营业业务集中、专业化程程度高，产产品质量可可靠、性能能优良，市市场处于快快速增长期期，公司改改制后将有有良好的发发展前景和和稳定的收收益，长春春燃气股份份公司将多多年形成的的债权转为为在北台铸铸管有限责责任公司的的股权，得得大于弊。（4）转股股方式双方达成初初步意向之之后，就如如何操作进进行了一轮轮又一轮磋磋商，由于于此前北台台铸管有限限责任公司司经按法定定程序进行行了资产评评估，经国国资局确认认，总资产产6.8亿亿元,净资资产1.77亿元,评评估确认结结果仍在

6、有有效期之内内。考虑到多方方面的得失失因素，北北钢与长春春燃气股份份公司同意意按现值以以等额债权权转为股权权，并按与与其它股东东同样的折折股比例折折股，分别别占新成立立股份公司司总股份的的77.118%和111.388，其余由另另外四家股股东持有，长春燃气气股份公司司按出资比比例派任董董事，并享有法法律规定的的各项权利利，承担相应应的义务和和风险。（5）协议议签订双方起草债债转股协议议,并与其其他股东一一起起草了了出资协议议、关联业业务协议以以及各种补补充协议和和附件，22000年年12月，北北钢与长春春燃气股份份公司正式式签订了债债转股协议议和其它文文件。（6）公司司注册和运运营2000年年

7、12月，以以北钢、长长春燃气股股份公司等等6家发起起人发起设设立的北台台铸管股份份有限公司司获得省政政府批准，公公司首届董董事会共计计9名董事事，总经理理及其它副副经理的任任命，以及及所有生产产、经营等等重大问题题都经过董董事会研究究议定。公公司正式履履行了所有有法定的注注册登记程程序，并按按现代企业业制度要求求规范运营营至今。B、综合几几年的运营营经验，北北钢“债转转股”注重重了以下几几个重点因因素：（1）对象象选择密 封 线 内 不不 要 答 题企业间债转转股是企业业与企业之之间产权连连接基础上上的长期合合作，因此此必须考虑虑业务往来来上的互补补或产业链链的衔接，基基于此，北北钢重点选选择

8、了大宗宗原料、燃燃料供应商商、规模较较大的工程程承包商或或国内外贸贸易商等。这些企业业都是与北北钢产供销销密切相关关的合作伙伙伴。北钢钢先后与中中国第三冶冶金建设集集团、交通通部东北公公司、长春春燃气股份份公司、中中国五矿贸贸易、北京京福埃沃发发展公司、山西焦化化集团公司司、黑龙江江双鸭山矿矿务局等原原料供应企企业、产品品出口企业业进行了债债转股的运运作。（2）债权权额度和负负债时间的的控制为了确保债债务重组的的有效性，并并能促进产产权改革，对对债权人的的转股额度度和时间要要做明确的的限制，一一般情况下下，要选择择债权额度度较大，欠欠款时间较较长的大户户，北钢选选择了应付付款在3000万元以以

9、、欠款时时间超过22年的伙伴伴作为重点点对象。（3）载体体确定确定债转股股载体主要要是根据债债权人的产产业性质和和要求选择择好相应的的项目或子子公司作为为债权人转转股投资目目标，首先先，欠款企企业筛选成成长性较好好的项目或或生产经营营前景好的的控股子公公司，确定定产权。其其次，编写写较完备的的推介材料料，其中，主主要包括项项目的内容容、财务状状况、产品品、市场状状况及发展展前景分析析等，有意意向的债权权人可以过过初步洽商商，参观考考察具体项项目的进展展或子公司司经营现状状，最后，由由双方选定定确认债转转股载体企企业。几年来，按按此程序北北钢先后推推出5家优优良企业或或项目作为为吸收债权权人股东

10、的的转股目标标。比如：北钢球管管项目由于于具有良好好的产品出出口概念和和广阔的发发展前景，吸吸引了5家家国内知名名企业参与与投资合作作，其中22家以债转转股形式投投入35000万元。（4）转股股优惠条件件对各种不同同类型的企企业，对应应其额度不不等的应付付款，提出出不同的优优惠条件，并并通过双方方议定后实实施，对于于将来仍与与北钢保持持业务联系系的债权人人企业，转转股后给予予业务上的的优先权，对对转股额较较大且有业业务关联的的债权人企企业，可考考虑给予确确定的投资资回报；在在转股若干干年后，债债转股企业业若转让其其股权，北北钢可以回回购等等。2）根据案案例回答下下列问题：结合案例例阐述企业业间

11、“债转转股”具体体运作过程程？北钢“债债转股”注注重了那些些因素？企业间“债债转股”具体运作作过程：（1）目标标确定。北钢选择择该公司既既考虑多年年的业务伙伙伴关系，又又考虑到了了双方的互互补发展优优势。（2）意向向洽谈。（3）转转股方式。（4）协协议签订。（5）公司司注册和运运营。发起人设设立的公司司获得批准准，公司正正式履行了了所有法定定的注册登登记程序，并并按现代企企业制度要要求规范运运营。（以上要点点，应略有有阐述！）北钢“债转转股”注重了以以下几个重重点因素：(1）对象象选择，企企业间债转转股是企业业与企业之之间连接基基础上的长长期合作，因因此必须考考虑业务往往来上的互互补或产业业链

12、接。（22）债权额额度和负债债时间的控控制，为了了确保债务务重组的有有效性，并并能促进产产权改革，对对债权人的的转股额度度和时间要要做明确的的限制，一一般情况下下，要选择择债权额度度较大，欠欠款时间较较长的大户户。（3）载体体确定，确确定债转股股载体主要要是根据债债权人的产产业性质和和要求选择择好相应的的项目或子子公司作为为债权人转转股投资的的目标。首首先，欠款款企业筛选选成长性较较好的项目目或生产经经营前景好好的控股子子公司，确确定产权。其次，编编写较完备备的推介资资料，其中中主要包括括项目的内内容、财务务状况、产产品、市场场状况及发发展前景分分析等。有有意向的债债权人可以以经过初步步洽商，

13、参参观考察具具体项目的的进展或子子公司经营营状况，最最后由双方方选定确定定债转股载载体企业（4）转股股优惠条件件，对各种种不同类型型的企业，对对应其额度度不等的应应付款，提提出不同的的优惠条件件，并通过过双方议定定后实施。（以上要点点，应略有有阐述！）2大力推推进预算管管理细化化财务控制制1）基本案案情：潍坊坊亚星集团团公司目前前拥有两个个控股子公公司、三个个全资子公公司和十几几个分支机机构。近年年来，亚星星集团逐步步建立和完完善了一套套切合本企企业实际的的以财务管管理为中心心的企业经经济运行新新机制，把把企业全面面预算控制制制度作为为贯彻落实实以财务管管理为中心心的基本制制度。在内内容上，全

14、全面预算体体系具体包包括8个预预算：资本本性支出预预算、销售售预算、产产量预算、采购预算算、成本预预算、各项项费用预算算、现金预预算和总预预算。亚星集团全全面预算的的编制按时时间分为年年度预算编编制和月度度预算编制制。月度预预算是为确确保年度预预算的实现现，经过科科学地计划划组织与分分析，结合合本企业不不同时期动动态的生产产经营情况况进行编制制。具体明明确6个要要点：（11）预算编编制原则：先急后缓缓、统筹兼兼顾、量入入为出。（22）预算编编制程序：自上而下下。自下而而上、上下下结合。（33）预算编编制基础：集团年度度预测目标标。（4）预预算编制重重点：销售售预算。（55）预算前前提：企业业方

15、针、目目标、利润润。（6）预预算指标的的确定：年年度预算股股东大会审审议批准，月月度预算董董事会审议议批准。全面预算编编制紧紧围围绕资金收收支两条线线，涉及企企业生产经经营活动的的方方面面面，将产供供销、人财财物全部纳纳入预算范范围，每个个环节疏而而不漏。具具体细化到到：销售收入入、税金、利润及利利润分配预预算；产品产量量、生产成成本、销售售费用、财财务费用预预算；材料、物物资、设备备采购预算算；工资及奖奖金支出预预算；大、中、小修预算算；固定资产产基建、技技改、折旧旧预算；各项基金金提取及使使用预算；对外投资资预算；银行借款款及还款预预算；货币资金金收支预算算等。预算算编制过程程中，每一一收

16、支项目目的数字指指标得依据据充分确实实的材料，并并总结出规规律，进行行严密的计计算，不能能随意编造造。全面预预算确定后后，层层分分解到各分分厂、车间间、部门、处室，各各部门再落落实到每个个人，从而而使每个人人都紧紧围围绕预算目目标各负其其责，各司司其职。年度、月度度全面预算算下达后，就就成为企业业生产经营营经济运行行所遵循的的基本准则则，在执行行过程中要要做到：有效控制制。权限由由总经理掌掌握，控制制月度各预预算项目实实际发生值值与预算控控制计划值值差额比例例在5之之内；年度度各预算项项目实际发发生值与预预算控制比比例差额比比例在4-5之内内，如遇特特殊突发事事件超出年年度预算、月度预算算差额

17、控制制比例的开开支项目，则则由开支部部门提出书书面申请，按按程序逐级级申报并经经原批准机机构审议通通过后实施施。信息及时时反馈。建建立信息反反馈系统，对对各公司、部门执行行预算的情情况进行跟跟踪监控，不不断调整执执行偏差，确确保预算目目标的实现现。在销售环节节，财务部部门通过计计算机统一一开票的方方式实施监监控，对每每个客户建建立应收账账款业务结结算卡，应应收账款超超过一定限限额，则停停止开票，避避免坏账。同时，财财务部门根根据每天的的销售和回回款情况，编编制销售日日报和收款款日报，及及时向有关关部门和领领导反馈收收入预算的的执行情况况，确保销销售预算目目标的实现现。在物资采购购环节，财财务部

18、门严严格审核每每笔业务有有无计划处处签发的“采购计划划通知单”、有无审审计处审签签并盖章的的经济合同同和“价格审核核通知单”、有无财财务预算、专用发票票是否规范范等。财务务部门对每每个供应商商建立应付付账款业务务结算卡，根根据欠款及及供应商的的信誉等情情况来调节节付款节奏奏，争取最最优惠的付付款方式。各部门从从仓库领料料及到财务务部门报销销时必须有有财务部门门的会计派派驻员、成成本核算员员或预算计计划处的签签章，各种种领料月末末统一由预预算计划处处结算，从从而有效地地控制成本本及相关费费用的开支支。财务部部门根据每每天的资金金支出日报报，及时向向各部门和和领导反馈馈预算的执执行情况，控控制资金

19、支支出。全面预算实实现了财务务部门对整整个生产经经营活动的的动态监控控，加强了了财务部门门与其他部部门之间的的联系，尤尤其是财务务部门与购购销业务部部门的沟通通。全面预预算控制制制度的正常常运行必须须建立在规规范的分析析和考核的的基础上，财财务部门依依据某个时时期（月度度、年度）企企业静态的的会计资料料的反映和和各部门会会计派驻员员掌握的动动态经济信信息，全面面、系统分分析各部门门预算项目目的完成情情况和存在在的问题，并并提出纠偏偏的建议和和措施，报报经总经理理批准后协协同职能部部门按程序序对各部门门的预算执执行情况进进行全面考考核，经被被考核部门门、责任人人确认后奖奖惩兑现。全面预算控控制制

20、度的的实施，规规范了企业业生产经营营活动的行行为，将企企业各项经经济行为都都纳入了科科学的管理理轨道，基基本上在物物资和货币币资金及经经营等方面面实现了企企业资金流流、信息流流、实物流流的同步控控制，为企企业进入市市场，以市市场为导向向打下了基基础。 2）根据案案例回答下下列问题：如何全面面、科学把把握全面预预算的完整整内涵？预算编制制有哪些技技巧或策略略？如何监控控全面预算算方案的实实施？推行和实实施全面预预算控制制制度的前提提条件如何何把握？分析要点：（1) 全全面、科学学把握全面面预算的完完整内涵。“全面”的涵义：全方位、全过程、全员工。全面预算在在企业管理理中的功能能和作用包包括：用来

21、规划划企业在某某个计划期期间的经济济活动及其其成果；财务部门门实施经济济业务监控控的依据；评定考核核各公司、部门工作作实绩的标标准；利于各公公司、部门门确定工作作目标、方方向；利于集团团总体目标标的实现。（2) 预预算编制有有哪些技巧巧或策略。亚星集团在在编制预算算时遵循的的六项原则则性的要点点是有创新新性和操作作性的。其其中“先急后缓缓、统筹兼兼顾、量入入为出原则则”、“自上而下下、自下而而上、上下下结合的程程序”和“预算编制制的前提是是企业的方方针、目标标和利润”等要点具具有广泛的的适用性。预算编制必必须有重点点，但每个个企业或同同一企业的的不同时期期的预算重重点是不相相同的，比比如在“现

22、金至尊尊”财务理念念下，可能能重点应该该是“现金流量量预算”。另外，按公司法规定，企企业预算的的审批权归归属于股东东会或董事事会。亚星星集团对预预算审批权权的规定完完全符合法法律要求，当当然也只能能这样规定定。但亚星要求求编制月度度预算并规规定把月度度预算的审审批权归为为董事会，这这仅仅从细细化、深化化预算管理理的角度是是必要的，换换言之，这这样做会加加大预算编编制过程中中的组织成成本。为了能够达达到控制的的目的，则则需要对预预算执行实实际状况不不断地同原原预算进行行比较，分分析差异，监督预算算执行状况况。为了达达到此项目目的，企业业可以依靠靠电脑联网网的先进的的软件系统统，通过专专门的财务务

23、预算执行行分析，定定期地提供供各类分析析报告，内内容包括公公司所有的的经营信息息。（3) 如如何监控全全面预算方方案的实施施亚星集团在在这一阶段段牢牢掌握握了两条原原则：有效效控制和信信息反馈。预算实施过过程中，不不可避免存存在这样一一个问题：预算因种种种原因需需要调整、修正。对对此，本案案例的启示示是： （这里自自行发挥！）（4) 推推行和实施施全面预算算控制制度度的前提条条件如何把把握完善的现现代企业制制度和清晰晰的法人治治理结构。规范、严严密的财务务管理包括括企业管理理基础工作作和体系。企业高层层对推行预预算管理的的决心大，思思想统一。坚持综合合考评和动动态考评。3（1）基基本案情DYJ

24、公司司为了进一一步扩大经经营规模，22000年年初，经调调查研究决决定新建一一个生产线线，解决了了其产品的的供不应求求状况，但天有不不测风云，企企业出现了了产品积压压。DYJJ公司为了了使产品尽尽快推销出出去拟决定定采用商业业政策解决决。采用商业信信用政策的的有关资料料见图表：项 目数 据S：现在信信用政策条条件下的产产品销售收收入（万元元）100A：现在信信用政策条条件下的应应收账款投投资（万元元）12P：现在利利润10V：变动成成本率（变变动成本占占销售收入入的比重）（%）80%B：使用标标准（预期期坏账损失失率%的限限制）10%X：平均坏坏账损失率率（%）6C：信用条条件30天内付付清Z

25、：平均收收款期（天天）45R：应收账账款的机会会成本（%）15可供DJYY选择的方方案有如下下两个：方案1信用用条件45天内付付清，无现现金折扣；S1增加加销售额220万元；X1增加加销售额的的坏账损失失率为111%；D11取得现金金折扣的销销售额占总总销售额的的比重为00；Z1平平均收账期期为60天天。方案2信用用条件“2/100，n/330”；S2增增加销售额额30万元元；X2增增加销售额额的坏账损损失率为110%；DD2取得现现金折扣的的销售额占占总销售额额的比重为为50%；Z2平均均收账期为为20天。（2）分析析要点分析信用用条件的变变化对DYYJ公司利利润的影响响；分析信用用条件的变

26、变化对DYYJ公司应应收账款机机会成本的的影响；分析确定定现金折扣扣成本的变变动情况；分析信用用条件的变变化对DYYJ公司坏坏账损失的的影响；分析确定定信用政策策变动给DDYJ公司司带来的净净收益。项目方案1方案2信用条件变变动对利润润的影响P1=S11（1-VV）=20（11-80%）=4（万元元）P2=S22（1-VV）=30（11-80%）=6（万元元）信用条件变变动对应收收账款机会会成本的影影响Q1=（ZZ1-Z）/360S+Z1/3600S1 R=（600-45）/360100+60/33602015%=1.1225（万元元）Q2=（ZZ2-Z）/360S+Z2/3600S2 R=（

27、200-45）/360100+20/33603015%=0.7992（万元元）信用条件变变动对坏账账损失的影影响N1=S11X1=20111%=2.2（万万元）N2=S22X2=30110%=3（万元元）现金折扣成成本的变动动影响额DM1=00DM2=(S+S22)D2%=(1000+30)50%2%=1.3（万万元）信用政策变变动带来的的净收益PM1=44-1.1125-22.2-00=0.6775（万元元）PM2=66-(-00.7922)-3-1.3=2.4992（万元元）从表中计算算结果可看看出，DYYJ公司可可采用方案案2，能给给企业带来来较大的收收益。4巨人集集团的兴衰衰史（1）基

28、本本案情：11989年年8月，在在深圳大学学软件科学学管理系硕硕士毕业的的史玉柱和和三个伙伴伴，用借来来的40000元钱承承包了天津津大学深圳圳科技工贸贸发展公司司电脑部，并并用手头仅仅有的40000元钱钱在计算算机世界利用先打打广告后付付款的方式式做了84000元的广告告，将其开开发的M64011桌面排版版印刷系统统推向市场场。广告打打出后133天，史玉玉柱的银行行账户第一一次收到三三笔汇款共共158220元。巨巨人事业由由此起步。到9月下下旬，史玉玉柱将收到到的款项全全部再次投投入广告。4个月后后，M66401的的销售额一一举突破百百万大关，从从而奠定了了巨人集团团创业的基基石。1991年

29、年4月，珠珠海巨人新新技术公司司注册成立立，公司共共15人，注注册资金2200万元元，史玉柱柱任总经理理。8月，史史玉柱投资资80万元元，组织110多个专专家开发出出M64401汉卡卡上市。111月，公公司员工增增加到300人，M64011汉卡销售售量跃居全全国同类产产品之首，获获纯利达11000万万元。1992年年7月，巨巨人公司实实行战略转转移，将管管理机构和和开发基地地由深圳迁迁往珠海。9月，巨巨人公司升升为珠海巨巨人高科技技集团公司司，注册资资金1.119亿元。史玉柱任任总裁，公公司员工发发展到1000人、112月底。巨人集团团主推的MM一64001汉卡年年销售量22.8万套套，销售产

30、产值共1.6亿元，实实现纯利33500万万元。年发发展速度达达500。1993年年1月、巨巨人集团在在北京、深深圳、上海海、成都、西安、武武汉、沈阳阳、香港成成立了8家家全资子公公司，员工工增至1990人。112月，巨巨人集团发发展到2990人，在在全国各地地成立了338家全资资子公司。集团在一一年之内推推出中文手手写电脑、中文笔记记本电脑、巨人传真真卡、巨人人中文电子子收款机、巨人钻石石财务软件件、巨人防防病毒卡、巨人加密密卡等产品品。同年，巨巨人实现销销售额3百百亿元，利利税46000万元，成成为中国极极具实力的的计算机企企业。由于国际电电脑公司的的进入，电电脑业于11993年年步入低谷谷

31、，巨人集集团也受到到重创。11993、19944年，全国国兴起房地地产和生物物保健品热热，为寻找找新的产业业支柱，巨巨人集团开开始迈向多多元化经营营之路一计计算机、生生物工程和和房地产。在19993年开始始的生物工工程刚刚打打开局面但但尚未巩固固的情况下下，巨人集集团毅然向向房地产这这一完全陌陌生的领域域发起了进进军。欲想想在房地产产业中大展展宏图的巨巨人集团一一改初衷，拟拟建的巨人人科技大厦厦设计一变变再变，楼楼层节节拔拔高，从最最初的188层一直涨涨到70层层，投资也也从2亿元元涨到122亿元，11994年年2月破土土动工，气气魄越来越越大。对于于当时仅有有1亿资产产规模的巨巨人集团来来说

32、，单凭凭巨人集团团的实力，根根本无法承承受这项浩浩大的工程程。对此，史史玉柱的想想这是：11/3靠卖卖楼花，11/3靠贷贷款，1/3靠自有有资金。但但令人惊奇奇的是，大大厦从19994年22月破土动动工到19996年77用巨人集集团未申请请过一分钱钱的银行贷贷款，全凭凭自有资金金和卖楼花花的钱支撑撑。19994年3月月，巨人集集团推行体体制改革，公公司实行总总裁负责制制，而史玉玉柱出征集集团董事长长。19994年8月月，史上往往突然召开开全体员工工大会，提提出“巨人人集团第二二次创业的的总体构想想”。其总总目标是：跳出电脑脑产业，走走产业多元元化的扩张张之路，以以发展寻求求解决矛盾盾的出路。1

33、995年年2月，巨巨人集团隆隆重召开表表彰大会，对对在巨人脑脑黄金战役役第一阶段段做出重大贡贡献的一批批“销售功功臣”予以以重奖。55月18日，巨人集集团在全国国发动促销销电脑、保保健品、药药品的“二二大战役”。霎时间间，巨人集集团以集中中轰炸的方方式，一次次性推出电电脑、保健健品、药品品三大系列列的30个个产品。巨巨人产品广广告同时以以整版篇幅幅跃然于全全国各大报报。不到半半年，巨人人集团的子子公司就从从38个发发展到2228个，人人员也从2200人发发展到20000人。多元化的快快速发展使使得巨人集集团自身的的弊端一下下于暴露无无遗。19995年77月11日日，史玉柱柱在提出第第二次创业业

34、的一年后后，不得不不再次宣布布进行整顿顿，在集团团内部进行行了一次干干部大换血血。8月，集集团向各大大销售区派派驻财务和和监察审计计总监，财财务总路和和监察审计计总监直接接对总部负负责，同时时，两者又又各自独立立，相互监监控。但是是，整顿并并没有从根根本上扭转转局面。11995年年9月，巨巨人的发展展形势急转转直下，步步入低潮。伴随着110月发动动的“秋季季战役”的的黯然落幕幕，19995年底，巨巨人集团面面临着前所所未有的严严峻形势，财财务状况进进一步恶化化。1996年年初，史玉玉柱为挽回回局面，将将公司重点点转向减肥肥食品“巨巨不肥”，33月份，“巨不肥”营销计划划顺利展开开，销售大大幅上

35、升，公公司情况有有所好转。可是，一一种产品销销售得不错错并不代表表公司整体体状况好转转，公司旧旧的制度弊弊端、管理理缺陷并没没有得到解解决。相反反“巨不肥肥”带来的的利润还被被一些人私私分了。集集团公司内内各种违规规违纪、挪挪用贪污事事件层出不不穷。其属属下的全资资子公司康康元公司，由由于公司财财务管理混混乱，集团团公司也未未派出财务务总监对其其进行监督督，导致公公司浪费严严重，债台台高筑。至至19966年底，康康元公司累累计债务已已达1亿元元，且大量量债务存在在水分，相相当一部分分是由公司司内部人员员侵吞造成成的，公司司的资产流流失严重。而此时更更让史玉柱柱焦急的是是预计投资资问亿元的的巨人

36、大厦厦。他决定定将生物工工程的流动动资金抽出出投入大厦厦的建设，而而不是停工工。进入77月份，全全国保健品品市场普遍遍下滑，巨巨人保健品品的销量也也急剧下滑滑，维持生生物工程正正常运作的的基本费用用和广告费费用不足，生生物产业的的发展受到到了极大的的影响。按原合同，大大厦施工三三年盖到220层，11996年年底兑现，但但由于施工工不顺利而而没有完工工。大厦动动工时为了了筹措资金金巨人集团团在香港卖卖楼花拿到到了60000万港币币，国内卖卖了40000万元，其其中在国内内签订的楼楼花买卖协协议规定，三三年大楼一一期工程（盖盖20层）完完工后履约约，如未能能如期完工工，应退还还定金并给给予经济补补

37、偿。而当当19966年底大楼楼一期工程程未能完成成时，建大大厦时卖给给国内的44000万万楼花就成成了导致巨巨人集团财财务危机的的导火索。巨人集团团终因财务务状况不良良而陷入了了破产的危危机之中。（2）根据据案例回答答下列问题题：根据上上述案情分分析，从巨巨人集团在在实施多元元化经营战战略失败可可以吸取那那些经验与与教训？(1)多元元化发展必必须与其核核心竞争能能力紧密联联系，并以以培植公司司新的核心心竞争能力力为中心，从从而有助于于维持和发发展公司的的竞争优势势，确保公公司的长期期稳定发展展。(2)确保保公司有限限财务资源源的合理配配置和有效效利用，保保持资产结结构与资本本结构、资资产盈利性

38、性与流动性性的有机协协调，从而而在资金上上保证公司司的健康发发展。(3)公司司集团化必必须与财务务控制制度度建设保持持同步发展展，集团公公司能否稳稳定健康发发展的关键键在于能否否有效整合合集团。而而财务控制制制度建设设是集团公公司整合的的重要而关关键的一个个环节。5（1）基基本案情TCL集团团公司为国国内颇具实实力的家电电生产企业业。19996年TCCL集团公公司对香港港陆氏集团团彩电项目目实施兼并并；19997年6月月TCL对对地处中原原地区的新新乡“美乐乐”集团实实施兼并。两次兼并并都不以“吃掉”对对方为目标标，而是倡倡导合作资资本的发挥挥，携手共共创企业发发展前景，这这是中国企企业合作史

39、史上少有的的强强合作作现象。有有权威人士士认为，TTCL的企企业兼并经经验对中国国国有企业业改革具有有普遍指导导意义。陆氏集团涉涉足彩电市市场较早，生生产经验丰丰富，尤其其是海外市市场开拓能能力强。11990年年，陆氏公公司抓住欧欧洲一体化化的机会，率率先在英国国设立生产产基地，其其后又在东东欧设立彩彩电生产基基地。19991年投投资越南，和和当地一厂厂家联营，成成立电子厂厂。其在蛇蛇口的生产产基地扔拥拥有完整的的科研开发发设施，技技术力量雄雄厚，同时时具有较大大的生产规规模。TCCL集团对对陆氏集团团实施资本本合作，充充分利用了了原蛇口陆陆氏的生产产能力，拥拥有了一个个完整的与与国际接轨轨的

40、科研、开发系统统，大大提提高了TCCL王牌彩彩电的技术术质量并降降低了其生生产成本。“美乐”集集团原是电电子部部属属企业，军军转民后上上了两条彩彩电生产线线。“美乐乐”电子集集团的彩电电主要适合合农村市场场，该产品品在中原、东北、华华北的农村村市场基本本较好，工工厂的技术术力量和基基本硬件有有一定优势势，领导班班子和职工工素质较高高。“美乐乐”拥有完完整的销售售体系，年年销售额近近7亿元，利利润1 300万万元，且它它们的目标标互补性很很强。通过过合作，TTCL在生生产能力、布局和农农村市场获获益的同时时，美乐也也得到了资资金、技术术、管理和和知名度。“美乐”则是TCCL北上中中原的理想想合作

41、者。兼并后，“美乐”原原基地成为为TCL在在中原的轴轴心，形成成500公公里半径范范围，4亿亿人口农村村市场开发发的跳板和和新基地。同时降低低了销售成成本，按年年售50万万台计算，可可节省运费费高达1，5500万元元，另外还还加快了对对农村市场场的拓展。TCL集团团公司兼并并“美乐”的成功引引起各大媒媒介的关注注，人民日日报海外版版、经济日日报、工人人日报、光光明日报、新华每日日电讯等都都称这是国国企强强合合作、互补补、内外联联手的合作作方式、推推动企业最最大限度地地解放生产产力的发展展模式，称称之为“TCL”模式。（2）分析析要点：“TCL兼并并模式”在在财务决策策上体现哪哪些特点？“TCL

42、兼兼并模式”的财务策策略选择表表现以下特特点A强强兼兼并、优势势互补。TTCL集团团看准了香香港陆氏集集团的资本本、技术、管理、生生产能力和和海外市场场优势，以以及美乐集集团的技术术力量，农农村市场份份额和完整整的销售体体系，充分分体现强强强兼并、优优势互补的的特点B关联资资本有机兼兼并，实现现低成本高高效益。对香港陆氏氏彩电业务务的兼并，(1)生生产能力;(2)技技术;(33)海外彩彩电业务;(4)管理理方面。“美乐”电电子集团的的彩电主要要适合于农农村市场。C商业资资本兼并，争争取市场控控制主动权权。此次兼兼并陆氏，利利用了香港港工业资本本，摆脱了了以往内地地企业在合合资企业中中的打工角角

43、色，兼并并其资本，品品牌和销售售网络，兼兼并美乐则则是共享中中原市场。D实施对对外资兼并并，增强民民族资本竞竞争力。继继电脑行业业之后，彩彩电行业也也展开了价价格大战，正正是在这样样的一个特特殊环境下下，为了加加强竞争实实力，扩大大生产规模模，提高技技术水平，开开拓海外业业务，TCCL一举兼兼并陆氏彩彩电项目，此此举开辟民民族资本兼兼并外资并并保护国企企品牌的先先河，初步步遏制了外外资对中国国企业的吞并潮，给给关心民族族产业的人人们以极大大的希望。6（1）基基本案情上海第二毛毛纺织厂（简简称上海二二毛）以托托管经营的的方式连续续救活四川川、河北、江苏及上上海等地的的20多家家亏损企业业，使近2

44、2万名职工工上岗就业业。同时，上上海二毛厂厂实现了资资本扩张，成成为拥有110多亿元元资产总量量的全能型型毛纺企业业集团，11997年年实现8.8亿元销销售收和22.2亿元元出口交货货值,利税税总额达11.25亿亿元,经济济效益名列列全国同行行业之首,上海第二二毛纺织厂厂厂长万德德明被誉为为“扭亏专家家”。1992年年，连年亏亏损，面临临破产边缘缘的成都毛毛纺织厂要要求上海二二毛厂以全全额承包的的方式托管管经营。托托管经营期期间，不论论产量多少少，销路如如何，企业业开支全部部由上海二二毛全额承承担，若品品种质量上上不去，销销售收达不不到开支的的基数，也也由上海二二毛和自有有资金予以以补足，上上

45、海二毛派派出一位得得力干部全全面负责成成都毛纺织织厂的人财财物、产供供销管理及及控制，但但不负责成成都毛纺织织厂原来的的债务及产产品，半制制品等历史史遗留问题题。纺织厂厂国有企业业性质不变变，原法人人地位不变变，挂上海海二毛成都都分厂厂牌牌，托管仅仅半年，成成都分厂生生产出高质质全毛花呢呢41个品品种，产品品一等品率率达95%以上，从从成都分厂厂长远发展展战略考虑虑，上海二二毛还安排排成毛的技技术管理人人员到上海海学习。托托管经营当当年，成都都分厂即收收支平衡，第第二年利润润达到8000万元，11994年年进一步提提升到11100万元元，一等品品率始终保保持在944%左右，职职工连续增增加了两

46、级级工资。张家口第五五毛纺织厂厂到19995年6月月累计亏损损2亿元，职职工已3个个月没发工工资，应当当地政府要要求，上海海二毛对该该厂进行托托管经营，66月底上海海二毛有关关人员及注注入资金到到位，7月月上旬注入入14000万元启动动资金到位位，在上海海二毛技术术和生产骨骨干的指导导下，张家家口五毛对对所有进口口设备都进进行了整修修，同进抓抓机构改革革，均衡生生产，质量量管理，技技术练兵，仅仅用一个月月时间，产产量即翻一一翻，达44万米，第第三个月达达到8万米米，超过每每月7万米米的原设计计生产能力力，质量达达到国际标标准职工福福利也有很很大改善，补补发了老厂厂欠发工人人的3个月月工资，并并

47、支付报销销老厂职工工医药费119.7万万元,当年年10月,张家口“五毛”扭亏为盈盈，并改制制为上海二二毛张家口口精纺厂。亏损大户上上海第十二二毛纺织厂厂19944年初审计计有1.333亿元的的负债,资资产负债率率高达1668.799%,若迅迅速破产,按法律程程序,企业业的79004.255万元资产产,用于支支付破产手手续费、职职工生活费费、安置破破产企业职职工费用各各归还欠税税后只余22463.16万元元,国有资资产损失33572.47万元元,银行损损失72660.333万元,其其他债权的的损失31172.007万元,社会总损损失1.44亿元,后后来经多方方研究,将将上海十二二毛纺织厂厂分立成

48、两两个厂,原原上海十二二毛纺织带带走一半负负债,由法法院宣布破破产,这样样国家减少少损失77778.445万元,留下32272.44万元国有有资本组建建春明精纺纺厂,这个个新企业带带着老厂遗遗留的一半半债务由万万德明兼任任厂长,经经过企业整整顿和产品品结构调整整不到一年年便扭亏为为盈,19996年创创汇10000万美元元,利润22000万万元,职工工人均收入入超过1万万元,托管管三年中春春明精纺厂厂为国家创创利润50000多万万元,上缴缴税金20000多万万元,出口口创汇24485万美美元,偿还还债权人债债务1133.5万元元,国有资资产增值和和上缴税金金总额已超超过原上海海十二毛纺纺织厂在1

49、1994年年分立破产产后银行的的坏账损失失.(2)案例例分析要点点“上海二二毛”托管经营营的特点表表现在哪些些方面？“上海二二毛”托管经营营得以成功功的关键是是什么？“上海二毛毛”托管经营营特点表现现在：(1)托管管经营主体体向被托管管企业输出出管理、人人才、技术术和经营渠渠道等无形形资产及必必要的启动动资金，利利用被托管管方的物力力和人力资资源，实现现生产要素素的优化配配置，以达达到资本的的良性循环环。(2)托管管经营能在在相对比较较宽松的环环境下，实实施托管经经营策略。（应略有有阐述）(3)把有有效的经营营机制、管管理方式、科技成果果、优质产产品输入被被托管企业业，按照设设定条件在在规定期

50、限限内使被托托管企业资资产保值增增值。(4)将解解决企业历历史债务归归还问题。（应略有有阐述）“上海二毛毛”托管经营营得以成功功的关键：正确的托管管经或决策策、精于高高效的管理理机构、科科学的理财财方法、名名牌和技术术优势。（应略有有阐述）7. 资资料 根根据下列案案例资料，对对神马集团团公司的财财务体制进进行分析。 “中国神马马企业集团团”是生产产尼龙、橡橡胶轮胎、工程塑料料、地毯丝丝、树脂、烧碱、棉棉纺、印染染布等100大系列5500多个个品种及规规格，产品品横跨化工工、化纤两两大产业的的特大型企企业集团。集团现拥拥有8家全全资子公司司、5家控控股子公司司、5家参参股公司，资资产总额550

51、亿元，员员工11万万余人。为为了更有效效管理企业业集团本身身和下属的的参股、控控股子公司司，神马集集团针对企企业集团管管理的特点点，积极地地进行了集集团管理的的功能建设设。要点包包括： 1.确定母母公司在企企业集团中中的主导作作用 作为企业集集团的管理理主体，中中国神马企企业集团设设立了管理理委员会，它它是集团的的协商议事事机构。企企业集团在在管理委员员会的领导导下开展活活动，不另另设职能管管理部门，其其日常工作作由母公司司职能部门门负责完成成。企业集集团母公司司行使集团团的战略规规划、资本本经营、投投资融资、科技开发发、对外贸贸易和经济济技术交流流等职能，在在集团中发发挥主导作作用。母公公司

52、的职能能主要包括括：（1）制制定企业集集团的发展展战略和发发展规划；（2）决决定集团重重大投资、融资、技技术改造项项目，对外外经贸与经经济合作，重重大科技研研究与开发发项目；（33）协调母母公司与子子公司之间间以及子公公司之间的的重大关系系：（4）编编制集团合合并会计、统计报表表；（5）推推进集团结结构调整；（6）统统一管理集集团知识产产权等无形形资产的使使用等。 2.统一企企业集团发发展战略规规划功能 中国神马企企业集团进进一步加强强战略规划划功能建设设的主要措措施包括如如下几个方方面：（11）完善集集团战略管管理体制。集团母公公司设立发发展部，在在母公司董董事会的领领导下，对对集团发展展战

53、略及发发展规划的的制定、实实施、控制制、调整和和实现等全全过程实行行统筹管理理，并对集集团母公司司各职能部部门和各子子公司贯彻彻落实集团团发展战略略及发展规规划的各项项工作进行行指导、检检查和监督督。各子公公司分别建建立相应的的领导体系系，按照集集团母公司司的统一部部署，从各各自分担的的职责及任任务入手，负负责抓好集集团发展战战略和发展展规划的落落实工作。（2）建建立集团战战略规划实实施监督体体系。按照照逐级分解解、落实措措施、实施施推进、跟跟踪监控、信息反馈馈、调整修修正等程序序实行过程程控制，即即把集团战战略规划层层层分解到到各有关职职能部门和和子公司，由由有关职能能部门制定定并采取相相应

54、措施，推推进集团战战略规划的的具体落实实。（3）健健全集团战战略规划实实施考核制制度。在对对集团战略略规划所涉涉及的任务务及指标进进行层层分分解的基础础上，按照照责权利相相结合的原原则，对母母公司各有有关职能部部门贯彻落落实集团战战略规划的的各项工作作与经济责责任制挂钩钩进行考核核及奖罚，对对各子公司司贯彻落实实集团战略略规划的各各项工作与与资产经营营责任制挂挂钩，对其其法人代表表或领导进进行考核及及奖罚。 总体战略可可以分为以以下八个方方面：（11）集团上上下进一步步树立信心心，转变观观念，增强强市场意识识和竞争意意识，树立立危机感，使使思想和行行动适应变变化了的经经济体制和和市场形势势。（

55、2）产产业选择以以稳定、强强化化工和和化纤为主主导产业，并并向关联产产业延伸，拓拓展视野，综综合配置资资源，适度度发展多角角经营，逐逐渐完善集集团内部的的产业体系系；选择市市场前景好好，技术含含量高的产产品进行重重点研究开开发，优化化集团产品品组合，提提高集团产产品质量和和档次。（33）以产业业、产品战战略和集团团发展为目目标，以资资本为纽带带，在企业业集团内部部实行资产产和机构重重组。（44）积极组组织研究生生存空间，不不断研究完完善集团战战略目标。强化集团团产品、技技术开发力力度，加强强与国外先先进企业技技术交流和和与科研单单位的联系系，跟踪并并掌握国内内外新产品品、新技术术的发展动动态，

56、保持持主业在国国内的领导导地位并与与国际水平平同步发展展。（5）深深化企业内内部改革，强强化企业内内部管理，提提高集团决决策的科学学性，向改改革和管理理要效益，建建立有效的的激励和约约束机制，完完善按劳分分配制度，充充分调动全全体职工的的积极性和和创造性；加强企业业民主建设设，增强凝凝聚力，使使“全心全全意依靠全全体职工办办好企业”成为集团团发展的根根本原则。（6）完完善市场机机制，组织织强大力量量研究、制制定竞争策策略。对集集团的市场场实行统筹筹安排，运运用综合高高效的营销销手段，在在国内外建建立比较完完善的营销销网络，扩扩大集团产产品的市场场占有率。（7）集集团建立科科学的融投投资体制，提

57、提高内部效效益转化为为投资的力力度；外部部充分发挥挥集团母公公司及上市市子公司的的融资优势势，提高集集团的融投投资功能。（8）全全面树立“以人为本本”的管理理思想，加加大教育投投入，加强强员工培训训力度，全全面提高员员工素质，使使内部人才才资源得到到最大限度度的开发，为为企业经营营与发展提提供人力资资源保证。 3.统一企企业集团的的技术研究究和开发（RRD）功功能 企业集团建建立以母公公司为集团团的技术开开发中心，建建立以技术术委员会为为领导机构构，以专家家委员会为为咨询机构构，技术中中心为实施施机构的技技术开发体体制，对集集团的技术术研究和开开发实行集集中统一管管理。 4.统一企企业集团融融

58、投资功能能。（1）实实行一体化化的融资和和投资管理理体制。集集团母公司司作为集团团的融资中中心和投资资中心对融融投资实行行集中统一一管理。各各子公司的的融资和投投资项目必必须报经母母公司董事事会讨论决决定后方可可实施。（22）集团公公司中母公公司设立了了结算中心心，模拟财财务公司建建立了内部部结算体系系。（3）加加快推行“财务总监监制”。建建立集团母母公司向各各子公司派派出财务总总监制度，对对各子公司司的财务管管理工作实实行直接监监管。（44）进一步步加大对投投资项目的的监管力度度。在规范范投资项目目的可行性性研究、立立项报批和和监督实施施的基础上上，进一步步完善投资资项目的监监管制度，对对工

59、程建设设投资项目目和对外投投资项目的的实施过程程，由集团团母公司运运营部会同同有关部门门进行跟踪踪监督，对对投资效果果进行评价价和考核，根根据投资项项目的实施施效果及运运营收益情情况，对责责任单位或或责任人进进行奖罚，进进一步强化化对投资项项目的监管管力度。 5.统一企企业集团的的资本运营营功能 集团母公司司作为集团团的资本运运营中心，设设立了资本本运营管理理委员会和和资本运营营管理部，统统筹负责集集团的资本本运营活动动的具体操操作及管理理工作。（11）实行集集中统一的的资本运营营体制。集集团母公司司作为集团团的资本运运营中心，由由母公司资资产运营委委员会对集集团的资本本运营实行行集中统一一管

60、理。（22）进一步步优化资产产配置。为为更好地盘盘活存量资资产、不断断提高存量量资产的运运营效率和和盈利能力力，按照集集团既定的的发展战略略，在继续续抓紧抓好好产业结构构和产品结结构调整的的基础上，剥剥离不良资资产和低效效资产，进进一步对存存量资产进进行结构优优化、合理理重组和有有效配置。（3）加加大知识产产权的运营营力度。中中国神马企企业集团拥拥有专利、技术、商商业信誉等等价值巨大大的知识产产权。因此此，运用通通过转让商商标使用权权、技术输输出、技术术入股等途途径，不断断提高知识识产权的运运营效率。 6.加强市市场营销功功能 集团母母公司设有有代销公司司（分公司司），统一一负责集团团主导产品