现代企业人力资源共享服务转型

1、现代企业人力资源共享服务转型集中 共享 服务WHY?为什么要进行人力资源共享服务转型？趋势经济:世界范围的竞 争全球化竞争日趋激 烈，新兴企业对市 场、人才的掠夺日 趋激烈颠覆式创新社会:变化中的劳动 力劳动力的多元化（85/90）员工价值主张多元 化，代际冲突加剧人才短缺，人力成本与生产率不匹配政策及法规:人才风 险加剧劳动争议案件增加， 海外用工相关的劳 动法律法规严格人才流动率高技术:新兴技术带来 了机遇与挑战社交化移动大数据云时代变迁：工业经济时代-知识经济时代-网络经济时代工业经济时代研究的是标准、管的是群体行为；知识经济时代研究的是信息，管的是群体知识；网络经济时代研究的是个性管的

2、是人心；愤怒的小鸟35 天收音机 (38 年)电视机 (13 年)互联网 (4 年)iPhone (3 年)你知道吗？用户数量达到5千万花了多少时间？观点分享：互联网时代人力资源管理的新思维2014 人本中国高峰论坛HR的核心工作是“花80%时间找人”去绩效考核强调员工自动自发，创造性工作去职位化扁平化、快速响应去权威管理倾听员工的声音依靠价值信仰自我 管理人力资本合伙人 制度一流人才、一流 待遇、一流贡献强调责任感去企业忠诚强调专业忠诚，职业忠诚去中心化小人物可以有大创造、 大贡献与客户交朋友 把客户当员工为了面对更好的服务支持与差异性的员工需求，人力资源部门需要关注：管理架构升级、HR服务

3、与管控升级、HR信息化升级经理，员工和人力资源角色的转变统一透明的管理标准HR人才的升级加速变革复杂性、差异化风险与机遇人力资源转型升级的方向重新定义和调整人力资源组织结构，使之升级为人力资源服务交付模型，并且优化流程/政策以及技术框架来 支撑此模型。关注人力资源服务交付的能力、效率与灵活性。能力效率质量特征：高效的行政管理更主动的问题处理更战略性的人才管理向管理人员提供更多的基于人力资源最佳业务实践的建议授予经理和员工更多的权利管理个人的数据案例分析：A航空公司人力资源共享服务转型动因案例：A公司人力资源共享服务转型的动因强化HR 战略伙伴服务员工新技术人力资源 整合程度全球化人力资源共享服

4、务转型现有人力资源管理能力无法 支撑全球化、全业务经营的 企业战略各部门独立研究本部门分权 体系，职责重叠，横向协作 效较低人力资源部自身需要从事务性工 作中解脱以投入到更战略性的业 务伙伴领域提升员工满意度：员工满 意带来客户满意大数据、移动化新技术带来了管理提升的机遇人力资源职能投入大量的时间用于事务处理型工作上角色时间%时间成本相当于全职员工数非人力资源6.68%75104.481037151.7836.89战略伙伴8.33%93652.21641740.6246.36合规合法性/审计9.23%103791.541520095.9151.26人力资源部门管理9.29%104489.811

5、831804.1351.64设计体系不项目13.38%150454.812528853.9774.85提供咨询服务18.06%215567.054702302.4496.48事务处理/记录25.04%281648.453822609139.910.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%事务处理/记录提供咨询服务 设计体系不项目 人力资源部门管理 合规合法性/审计战略伙伴非人力资源战略性、增值的业务领域需要投入更多的时间来加速业务成熟标准岗差异化劳动合同配置计划预测组织预测学习地图人工成本预测高潜力人才领导力模型配置部门需要从繁琐的事务工作中脱离，通过大数据

6、的分析提升人力资源配置计划的准确及时，更有效的支撑企业业务的扩张考勤机数据业务系统：航班、乘客、行李 数据财务系统：人工成本数据岗位写实数据HR数据人力资源配置计划劳产率分析配置模型.系统.数据m1 = 0 + =1 + 提升人力资源机制整合程度，提升横向协作效率，明细指责定位职责定位角色定位流程效率流程效率：根据统计，150+个流程中，只有不到10%的流程，其审批环节小于或等于4步职责定位：重叠业务的职责可以重新定位，典型的如：配置部门与组织发展部门在人力资源规划工作上的重叠、培训发展 部门与培训部在员工培训工作上的重叠角色定位：直线经理角色的要求与能力需要与人力资源转型的步伐相匹配。因此直

7、线经理和人力资源需要在下属的管理、职业发展、绩效考、奖酬管理等话题上重新分工整合程度：各个部门独立研究人力资源分权标准，没有协同各个部门，站在全面的视角制定人力资源分权制度。典型的如岗位建设时，缺乏对岗位的学习地图、薪资体系、绩效指标间的关联数据证明了人力资源服务水平和员工体验、组织绩效有直接关系公司理念即以下这些因素，例如“团队” “重视安全” “客户导向” “让公司成 为员工舒心工作的地方”公司理念推动人力资源规划例如, “让公司成为员工舒适工作的地方” 可能意味着 在移动通讯技术方面的投资(例如通过手机操作要求航班变更), 以及有效的人力资源 服务(例如当一位乘务员在英国的时候可以打电话

8、咨询关于她的工资单事宜)，等等。客户导向团队意识安全人力资源服务对工作环境的感知提高了21.2%对乘客满意度提高了5.3%对企业理念的感知度提高了17%乘客忠诚度数据调查WHAT?转型后未来的人力资源是怎样的？人力资源共享服务模式传统人力资源管理模式组织人事薪酬招聘培训绩效设计 咨询 行政变革现代人力资源管理模式BPCOESSC注重把HR的工作和业务相匹配HR各个领域的专家， 注重设计服务关注高效率的人力资源行政服务领导 团队整合、强调价值体现的一致性共享服务模式与传统模式的区别传统人力资源管理模式数据分散。人力资源基础数据分散管理， 需反复提报，准确性不高。管理分散。人力资源业务人员分散管理

9、。效率不高。人力资源事务性工作分散处 理，流程标准化欠缺，无法形成规模效 益。服务质量很难管理。服务质量无法有效根 据各单位的需求提高。职能导向。以职能和管控为导向的组织结构。业务伙伴功能不足。无力全力做好组织发 展、领导力开发、职业发展、人才测评等 重要的职能。转型后的人力资源专业化服务模式数据整合。以信息化为支撑，人力资 源基础数据的共享、整合和有效控共 享 资 源制。资源整合。人力资源业务人员时间资源的共享整合。规范高效。提高人力资源事务性工作 的效率和标准化水平，形成规模效益降低成本。市场化。以内部客户为中心，逐步向 内部市场独立运作过渡。专 业 化 服 务市场化促进质量提高。提高人力

10、资源 服务质量。流程导向。以内部客户为中心，以流程为导向设计共享服务运作模式。由上而下地贯彻人力资源服务交付策略业务战略人才战略流程人员技术组织人力资源服务交付策略为什么？管控、衡量指标、项目管理办公室，项目管理办，变革管理与沟通宣贯做什么？怎么做？组织、人员：典型的基于共享模式的人力资源管理架构与人员规划集团层面子公司层面 分公司 层面HR业务伙伴人力资源部/人事行政部HR管理岗HR部门总经理是 首席HRBPHR共享服务中心HR专家中心人力资源部薪酬 与绩 效管 理处人力 规划 与组 织发 展处招聘 与员 工关 系处培训 规划 与开 发处学习发展部HR业务伙伴HRBP团 队共享服务中心招 聘

11、 薪 酬 人 事 信 息 员 工 作 业 作 业 作 业 维 护 热 线 处 处 处 处 处培训培训运营支持处处HR专家中心人力资源部薪酬与绩效管理处人力规划与组织发展处招聘与员工关系处培训规划与开发处HR业务伙伴HR BP团队流程三级流程人力资源管理流程财务管理流程供应链管理流程一级流程二级流程招聘和录用培训管理薪酬福利绩效管理调配职业发展选拔管理离职管理岗位管理人力资源 策略管理识别筛选培训需求HR-06.01制定培训计划 HR-06.02准备实施培训 HR-06.04执行培训行政事务HR-06.05评估培训效果 HR-06.06进行职业发展评估HR-07.01制定个人职业发展计划 HR-

12、07.02实施职业发展计划HR-07.03收集调配需求信息HR-05.01实施员工调配 HR-05.04评估调配者HR-05.03开发培训师资、教材教法 HR-06.03确定薪酬福利 架构和方案 HR-08.01计算员工薪酬 及福利缴纳 HR-08.02支付员工薪酬 福利HR-08.03确定绩效管理 方案HR-09.01制定绩效考核 方案HR-09.02实施绩效辅导 HR-09.03进行绩效考核 HR-09.04收集离职信息 HR-10.01实施绩效面谈 HR-09.05制定招聘计划HR-03.01确定招聘岗位要求 HR-03.02选择应聘者 HR-03.04处理合同及入职HR-03.05评估

13、招聘效果HR-03.06制定选拔计划HR-04.01公示选拔信息HR-04.02实施选拔培训与测评 HR-04.04定岗HR-02.01编制岗位说明书 HR-02.02定编HR-02.03分析内部人力资源需求 HR-01.01调查外部市场HR-01.02制定人力资源策略与规划HR-01.03进行面试准备HR-03.03执行与评估人力资源策 略与规划 HR-01.04评估岗位体系执行效果 HR-02.04评估选拔管理执行效果 HR-04.05评估员工调配效果HR-05.05进行职业发展回顾HR-07.04评估薪酬福利 执行效果HR-08.04评估绩效管理执行效果 HR-09.06进行离职调查 H

14、R-10.02实施离职面谈 HR-10.03办理离职手续 HR-10.04评估选拔者 HR-04.03发布调配信息HR-05.02选用组织战略与组织层面流程四级流程育考留技术：共享服务模式下的HCM系统全景图汽车制造能源贸易集成 应用第三方招 聘网站银企直联财务系统生产系统供应链系统资源管理劳动力管理人才管理协同办公职业生涯能力素质人才测评任职资格继任计划行业 应用航空机场交通运输造船考勤终端策分析计件工资出差核心人力 组织管理社保福利UAP平台协同 平台基础 平台组织架构基础档案预警平台知识引擎二次开发框架搜索引擎人力资本规划人力资本度量企业报表自由报表佣金奖金分配考勤加班休假Core HR

15、 、薪酬、平台、报表人员信息人员变动人员合同薪酬管理公文管理信息发布个人办公行政办公信息交流行政审批文档管理人才管理与开发、绩效管理、招聘管理、自助招聘管理在线招聘培训管理在线学习绩效管理门户与协同应用，人力资本度量及业务支撑人力决共享服务中心“三维组织模型”之基础设计实现自由表单流程配置Office集成权限体系协同门户流程中心消息中共心享服务自中助心服务之0层接入移: 动呼应叫用中心集企成业、门门户户接入企、业即社时区通信工学具习社区知识门户应用效果示例高管层专业用户层员工层个人信息，部门岗位信息绩效考核提醒内聘职位信息薪资查询记录能力素质雷达图我的各种任务提醒以人为中心，全面整合HR门户，

16、为员工打造一站式服务移动应用为员工提供更多方便直线经理层人力资源共享服务中心服务目标COE员服中心自助服务第0层 （自助服务）信息检索从基础到复杂的问题咨询第1层（客服代表） 预设问题解答从基础到复杂的问题咨询人力资源相关的全面支持 流程处理第2层（专员）问题解释与处理解决技术难题第3层（专家）疑难杂症处理复杂或高风险问题处理建议与咨询流程处理在线自助服务HRSupportHRDeliveryHRProgram员工或经理10%20%70+%目标问题处理量5%Employee Manager外部案例：【腾讯】人力资源架构演进HR体系组织 设置HR专业领域专家：跟进战略导向制定HR前瞻的政策、策

17、略，推进业务变革，包括：HR战略、政策制定方法论、工具研发与指导公司级HR项目策划和主导公司HR共享服务与管控平台：提供HR业务支持的专业交付服务，搭建 HR业务运营体系和功能管控的统一平 台，包括：面向各区域和BG的HR整合服务支持人事事务共享服务HR信息与技术（E-HR）共享服务人力资源平台部BGs人力资源中心职能 划分人力资源各专业中心2009年筹划，2010年开始建设2008年筹划，2009年开始建设孵化变革， 逐步功能转型SDC（Shared Delivered Center）BP（Business Partner）BG 人力资源合作伙伴：诊断业务发展，管理业务的HR需求，提 供个性

18、化灵活HR解决方案，包括：协助业务部门做战略解读业务部门专业HR顾问业务部门个性化HR需求满足“一站式”HR解决方案策划COE（Centers of Experts)人力资源平台部的职能战略解码前瞻创新精于把脉灵活定制COEBPSDC实现客户价值HR各专业中心人力资源平台部各BG-HR中心企业文化部腾讯学院人力资源部薪酬福利部成都HR中心北京HR中心上海HR中心广州HR中心深圳HR中心TEG-HR中心CDG-HR中心IEG-HR中心SNG-HR中心MIG-HR中心OMG-HR中心区域HR业务整合交付平台能被依赖的专业伙伴式HR服务 和咨询平台确保COE专注于HR战略规划、政策 制订、变革与创新

19、、公司级项目 领导实施确保BP专注于为业务部门提供个 性化解决方案服务，充分发挥战 略业务伙伴职能E-HR系统规划与建设平台HR信息建设中心HR运营服务中心HR外包事务处理服务平台SSCSHARED SERVICESCENTER共享服务中心（V1.0）定义将集团范围内共用的职能、功能集中起来， 高质量、低成本地向各个COE、BG提供标准 化的服务。特性服务内容需具备：规范化、规模化、标准化 强调只能聚集在强稳定流程的基础人事处理 上的共享和服务对“事”共享通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR 信息化集成、人事运营外包集成，实现对员工端 HR基础事务的及时受理、对业务端HR共性需求的

20、 标准交付、对HR内部COE及BP端HR运营工作的有 效剥离和整合支撑。不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集 中化承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务 对“资源、能力、团队”共享20102011人力资源平台部20122013SDCSHARED DELIVEREDCENTER共享交付平台（升级）2014在“一个腾讯”的大平台下，充分发挥整合优势，建立为各 区域和BG提供包括HR业务支 撑、信息化运作和外包服务在 内的HR一站式整体解决方案 的共享服务平台，确保S3组 织能力的成功可以全面复制和 发扬。HOW?如何推进人力资源转型/信息化实施？人力资源共享服务咨询实施方法论高效率可落地咨

21、询+实施HR共享服务 最佳实践支持HR共享服务的 HCM套装软件员工：门户、自助、知识 库、服务台领导：决策分析HR专业人员：多组织、灵 活业务委托的eHR系统大型央企、外企、 民企人力资源共享 服务解决方案业务咨询：诊断、组织变革、流 程梳理软件实施：系统蓝图、系统建 设、系统上线、持续支持人力资源共享服务咨询实施方法论现状评估共享服务组织模式岗位职责梳理、能力素质规划与提升流程再造咨询实施蓝图设计系统建设切换上线持续支持知识转移（培训认证/最佳实践导入/案例分享）变革管理（统一思想/观念转变/操作习惯） 项目管理（时间/成本/质量/协调）关键 活动人力资源共享服务转型1 现状评估从HR管理

22、体系的完善性、HR业务流程的标准化、IT系统的支撑性、组织文化与人员的适应性， 四个维度对共享服务平台建设进行组织准备度评估，以此确定共享服务整体规划HRSSC建设的关键因素核心内容组织 准备度HR管理体系 规范性、统 一性HRSSC的前提是企业具有统一、规范的 HR管理制度和体系，大部分企业会将 以政策为基础的流程纳入共享服务中心 管理正在梳理与构建HR业务流程 的标准性、 一致性实施HR共享服务的基础是人力资源管理 流程的标准化，企业一般会通过流程整 合与再造来实现流程的标准化部分流程有 一定的基础HR信息系统 的统一性、 支撑性HRSSC通过利用计算机和信息网络技术 来搭建信息沟通平台，

23、如ERP系统、员 工和经理自动服务系统等，将分散式的 不同的HR组织机构、软件和系统，统 一整合并集中由人力资源共享服务中心 来管理正在建设， 上线需要一 定的时间组织文化与 人员的适应 性面对集中的共享服务，HR管理由单纯的 管理者转向管理者、服务和支持者，需 要组织文化和人员在观念上做大的转变适应性较高准备度低准备度高符合一般重要相当重要至关重要HRSSC建设目前组织准备度分析图准备 度高合格准备 度低体系完善性 IT支撑性流程一致性文化和 人员适 应性人力资源共享服务转型2组织模式规划明确专家中心、业务伙伴和共享服务中心组织模式和核心职责集团人力资源部HR E化 建设HR服务 中心人力资

24、源共享服务平台人力资源专家中心分子公司人力资源部人薪 组企 招才酬 织业 聘管激 发大 理励展学招 聘人 才管理薪 酬激励组 织发展公司层面二级部门HRP三级部门HRP四级部门HRP下 级 单 位 层 面部 门 层 面地区部人力资源部代表处HRP办事处HRP专家中心按照“以客户为中心”的原则设置组织架构共享服务平台进一步解放了HR 人员的精力和时间，提升员工自 助与参与的意识下级单位层面和部门层面的HR 部门和HRP均定位为“人力资源 伙伴”BP可以是一个组织，也可以是 专职人员或兼职人员，但需深入 到组织的每一个层级各级BP在理解业务战略的基础 上将业务战略和人力资源战略结 合，理解业务诉求

25、与痛点，与人 力资源专家中心共同组织制定解 决方案，将业务需求与HR解决 方案联接并实施落地人力资源共享服务转型3能力素质规划与能力提升针对专家中心、业务伙伴和共享服务中心的培训专家中心服务中心业务伙伴专业知识：是各个功能域的专家，能够独立制定局部性政策专业知识：对人力资源各项工作有全面的认识业务了解：熟悉服务部门业务 综合能力：具有较高的综合能力，尤其是变革沟通方面的能力业务专业知识：专业知识的要求较低,但要求熟悉公司的具体政策综合能力：对责任性和操作技能则有一定要求业务 知识HR专业HR专业 深度广度专家中心业务伙伴服务中心人力资源共享服务转型4流程再造综合考虑内部客户需求和实现可行性，制

26、定人力资源共享服务平台涉及流程可 行 性 分 析3 第一阶段可纳入共享中心集中管理的职责薪酬福利：计算并发放薪酬（含月度工资、加班 费和现金福利）社保计算（含五险一金）社保缴纳（集团三总部）人事管理：入职手续办理（集团三总部）入职材料管理（集团三总部） 第二阶段可纳入共享中心集中管理的职责组织与职位管理：组织架构、部门职责和岗位调整的方 案在E-hr系统维护和更新招聘管理：内部职位发布及从内部获取应聘者信 息员 工 诉 求+人力共享中心如何满足员工诉求？一般重要相当重要至关重要准备度高准备度低合格文化和 人员适 应性流程一致性 体系完善性 IT支撑性员工诉求是一步实现还是分阶段实施？人力资源共享服务转型4流程再造人力资源共享服务转型4流程再造共享服务的本质，是流程的共享；流程管理四大要点：服务