金牌店长经验分享

1、“与成功者同行-金牌店长经验分享”专题研讨精彩摘要 店长是企业最大的财富，每一位金牌店长都有其独特的成功之道，在第十一届中国连锁业会议期间，中国连锁经营协会举办了“与成功者同行-金牌店长经验分享”专题研讨会，邀请了 HYPERLINK http:/www.links/Club/list.aspx?classid=6&boardid=34 t _blank 沃尔玛成都交大路分店店总杨国伟、 HYPERLINK http:/www.links/Club/list.aspx?classid=6&boardid=42 t _blank 苏果超市应天西路店总唐锦飞、 HYPERLINK http:/ww

2、w.links/club/list.aspx?classid=6&boardid=92 t _blank 山东银座商城菏泽店总马永章、北京华冠商贸购物中心店总沙雪峰等四位优秀店长与同行分享心得。应对近在咫尺的竞争（唐锦飞 苏果超市有限公司应天西路生活购物广场）一、当前面对的外围局势1、商圈住户还没有完全入住到位 应天店地处河西靠近奥体地区，周边以新开发小区为主，入住率近年来虽然稳步提升，但总体入住率不如成熟地区，客群十分有限。2、商圈内有多家大卖场，竞争十分激烈 在原有竞争对手较多的情况下，于2008年12月1日 、2008年12月31日又有两家500强企业相继开业，且近在咫尺。如此多的大卖场

3、密集，竞争已经到了白热化程度。 3、自身经验的不足 苏果创业13年的经验，与外资动辄几十年甚至上百年的经验相比，无论是在供应链上，还是在日常营运管理上都存在着一些差距，有些差距并不是短时间内就能弥补的。 4、人员的心理状态不容乐观 由于在以往本土企业与外资卖场的竞争中，本土超市往往一触即溃，这也给员工及促销人员带来了很大的心理负担。尤其在外资门店即将开业的时候，这种情绪也会对工作产生影响，有部分促销员甚至跳槽。面对如此严峻的形势，我们并没有气馁。 二、面对竞争的前期准备工作1、对竞争对手的品项、动线布局、商圈等做了充分的调研2、针对对手的特点，制定相应的竞争计划3、与公司职能部门紧密联系，以获

4、取最大的支持4、与供应商积极沟通，形成同仇敌忾，获取资源5、激发门店员工的竞争热情，营造全员竞争的情绪三、面对竞争的应对措施1、根据竞争对手的品类组合，商品品项错位经营，满足顾客需要。2、竞争中的错位定价，避免正面价格竞争。充分利用河西及公司的资源，加强联营合作，调整扣点，共同构筑价格长城，提升毛利。3、增强自有品牌及非共有商品的引进、开发，确保价格竞争力，提升卖场的档次，提高来客层次。 4、生鲜确保品质，以鲜为主、以无公害蔬菜及放心肉为主打，直接地头低价采购，让利给消费者，突出特色生鲜早市。 5、促销活动多样化，调动顾客的参与激情，提升门店来客6、提升卖场的硬件、氛围营造及服务水平，发展多元

5、化服务功能。7、控制成本和经营费用8、加强人力资源管理，提升整体营销能力9、与供应商联手合作，共同抵御对手四、经验总结有效地利用多种资源，取得各方支持，这是我们能够开展竞争工作地前提。 面对强势企业不能惧怕，要正面挑战，把挑战当成一次机遇，满怀激情的参与到竞争中去，从战略上要藐视对手，且充分的认识、了解竞争对手，才能做到有的放矢，扬长避短。抓住竞争对手的弱点，有力的给予还击。 竞争对手不可能没有弱点，关键是在于我们能否发现并加以利用。我相信，我们本土超市再也不是任人宰割的羔羊，而是外资企业无法忽视的强劲对手。卖场有限，销售无限（沙雪峰 北京华冠商贸购物中心店总）华冠是北京西南区域的较大零售商，

6、有51家直营店，328家加盟店。直营店经营面积15万平方米，08年销售15亿元。业态包括大型购物中心、综超、便利店等。1995年开始经营首家超市，2001年进入中国连锁百强行列，2005年成为商务部的万村千乡试点。公司经营理念发生了变化，从“感动顾客”变为“回馈顾客”。从“我们对得起您辛辛苦苦挣来的每一分钱”变为“我们为您节省每一分钱”。我们的门店经营面积3.7万平米，集娱乐、餐饮、休闲、购物为一体的大型购物中心，年销售额6.8亿，米效1.84万/平米/年，劳效：97万/人/年。团队有极高的凝聚力、执行力、协作力，大家付出了很多努力。作为店长，在日常工作中，注重“三事、四精、五细。”作为店长，

7、既要低头拉磨，还要抬头看天。三事就是：执行（不折不扣执行指令）、服务（从上到下 从内到外）、销售（大处着眼 小处着手）。四精就是：服务上要精心；经营上要精明；业务上要精通；管理上要精细。服务上精神，要体谅员工，提倡“快乐工作，快乐服务”，让员工工作获得成就，生活感到多彩；经营上精明；业务上精通；管理上要精细等。组织员工、拓展训练。因为我们主要做超市，购物中心里包含的百货业态是新项目。还聘请社区的义务监督员等，充分了解需求。一切以顾客为中心，有清晰界定。顾客来自哪里？需要什么？有时候，顾客感兴趣程度较高，但满意度较低，这是我们的品类价格架构做得不完善。顾客需求的解决，要进行卖场管理。1.满足物质

8、需求，如商品满足，像牙膏。我试过，原来有29个品牌，现在变成了19个，260个单品删减为120个，但整体销售却几乎不受影响。这就节省空间了。2.规范商品陈列，按照顾客需求去陈列。3.经营创新，引领消费。譬如在卖场里做“百姓放心大厨房”现在的消费，是体验消费。我们开始充分体现到调整中的卖场。1.超市百货化，孕婴中心、健身中心、衣库时尚服饰、老字号一条街；2.娱乐留人电影院、电玩城、健身房；3.餐饮留人；4.服务项目方便人；5.品牌吸引人。业务上要精通，包含很多方面，比如：收银员：收银要快；防损员：防损之星。从工作中让员工感受到乐趣，组织收银员比赛等。管理上要精细的要求有：营业前，全力以赴，面面俱

9、到；营业中，明确目标、积极准备；营业后，总结反省，归零状态。五细就是：货要点细；质量看细；服务仔细；投诉问细；帐要算细。最后我觉得优秀店长应该是：脚踏实地、充满爱心、积极进取。赢在团队（杨国伟 沃尔玛成都交大路分店店总）我以一名普通员工的身份，于1997年进入沃尔玛中国门店，07年开始到成都门店团队中来。坦率说，当时的店很差，经过我们大家的一起努力，经过调整，很欣慰：从次年的4月开始，门店的各项KPI数据都达到乃至超出公司的期望，由此获得了公司和当地政府给予的许多荣誉。08年，我们门店的员工敬业度在中国公司内获得了100分的好成绩，而07年只有47分。我来介绍一下两项重要荣誉：第一，员工敬业度

10、大奖，09年3月，在深圳召开的沃尔玛中国年度大会上，总部高管给我们的团队颁发了“最佳敬业团队奖”，唯一的公司内部全国大奖。第二，是08年获得公司的中秋国庆销售奖，全国只有11个奖，我，我们拿到了第七名，是B区既中国西南区唯一一家拿到这个奖的团队。为我的团队，感到非常自豪和骄傲。有人问了，那你是怎样在短时间内让团队取得这么好的成效呢？我平时也认真总结过，只有一个答案：赢在团队。所有东西，都是团队集体创造的。我们作为团队领导，是起到引导作用，重点考虑如何把团队打造成高效、高执行力的团队。门店总经理在管理上的角色是什么？在沃尔玛的企业文化里，是公仆领导。从团队的业绩、士气、人才等三方面入手，进行激励

11、服务。公仆：为人民服务，为员工服务，为员工排忧解难；为员工提供必要的帮助。领导：影响的艺术或过程。领导不同于管理，领导是领而导之的作用，管理就是把它管住，好的领导肯定是一个优秀管理者，一个优秀管理者不一定是个好领导，所以领导的层次要比管理者高。 一个团队里的领导应该具备：专业技能：管理能力；勇于决策：敢于承担责任；人际关系：擅长沟通和协调；精于计划。做零售，换岗是很经常的事，如何有效建立领导力和威信？一个领导常常因为到一个新的团队，而下属报以一种怀疑和不信任的目光，也就是所谓的磨合期。1.第一时间让你的团队接受你，要有巧妙的技巧，引用电视剧亮剑主角李云龙的一句话就是：狭路相逢勇者胜，先声夺人。

12、我每去一个新门店，总是会先把副店总、部门经理等召集聚餐，表示让大家认识我。由此，我发现他们的眼神有些怀疑，其中有一个做生鲜出身的副店总的表现最严重。我就很主动，用眼光去和他对接。他很傲慢，“我在沃尔玛工作了12年，我在零售业15年了。”典型的倚老卖老。我就针锋相对，积极发出各种专业追问。这那样的场合下，我又是领导，而且专业水平不比他差，就给在场的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我开始建立威信。2.善于推销你自己，在下属面前展现你的业务技能。比如做卖场，巡店，你所发现的问题一定是让你们的下属认可的。比如部门经理会上，你发表对零售业的一些理解，对公司程序的把握，不停地提出要求。总之，利用多种

13、形式，传递你的专业。3.出色的沟通技巧。也就是我们说的领导艺术。在我的公司里，每一个成为门店高级管理层的人，都会经过专业系统的课程培训，管理层基本上都具备一定的沟通和领导艺术。你要不停地对员工说感谢，鼓励他们。不要向员工很强势地传达你本人意愿。要及时肯定和鼓励员工。有一次，我去上早班。经过卖场路口时发现一个前台主管亲自在做迎宾，而且很热情；我就顺便说：“辛苦了，做得真棒。”是最简单的条件反射。一周后的经理主管会议上，那个主管站起来分享一周内最高兴的事。他说：我那天代岗，是因为那个迎宾临时请假了，店总即使给予我反馈，我一整天都很开心，很有干劲。这个很关键，门店高级管理层永远不要忽视员工的感受。4

14、.建立领导绝对威信。就是加强团队的执行力，执行力是保障团队成功的。在我的职业生涯中，曾经遇到过这样的一位上司。我是从其他门店调到她那里的，这个管理者给我的第一感觉很好，能说会道，字也写得好，人也长得漂亮。她每一天班前班后会，都会交代很多工作给我所在的部门，我也是每一条都认真记下。有一天我突然发现，怎么所有的工作好像都是我一个人在干？其他部门同事最多就是在交接本上签个字。他们说，你傻啊，为什么那么辛苦呢，跟自己过不去？我说不对，上司交代的事情一定要做好。他们说，不用做的，无所谓的，因为这位领导从来就不会去检查工作的。原来如此！人都是有惰性的，于是我就尝试少做一点，第一次只做之前的80%，第二次做

15、一半，后来也不做了。我也观察，刚开始还有犯罪感，但发现领导还是每次都没有过问，我就放心了。故事里面，这个领导的失败在于没有监督和跟进。从此，我的大脑里根深蒂固地认为：一个管理者必须对下属的工作进行监督跟进。这是我现在做到门店乃至区域中很有威信的缘故，我没有其他特长，我就是最细心；我的记性很好，哪怕我去休假十几天了，回去之后，之前讲过的那些事情统统跟进。所以，助理都很怕我。他们说，“老板（注：即店总）说的是，亲自干，马上干。”威信的最高境界是用眼神传递指令。也没有什么诀窍，就是把简单的事情，坚持做好。有了一个优秀的领导，是否就代表团队成功呢？不是。它只是一个基础，绝对不是唯一因素，因为还要培训你

16、的员工。我们的创始人山姆沃尔顿曾经说过：为了成功，你必须培训你的员工。关于培训，我们公司做得非常到位，花了大量物力和人力，所有管理层都牢记：公司要发展，员工要成长。1.体制方面，从总公司到地方到门店，各级都有专门的培训团队。我的门店角色，就是整个B区即中国西南区的培训基地。公司的人力资源策略：吸纳人才、留住人才、发展人才。吸纳人才方面，沃尔玛一直做得不错。公司的文化很多元，不管你是做什么的，只要是人才，都可以来。对新人，尤其是大学生招聘和培训并委以重任，是很重要的一项。我们每年的六七月份都会到中国西南各大高校去直接招聘应届毕业生，到川大和云大等。这些毕业生，从理论到实践，充分培训及实践后，直接

17、进入管理层队伍，这对一个初出茅庐的大学生是有一定吸引力的；同时从公司层面来看，大学生有朝气、年轻的特征，也是未来公司发展的希望所在。留住人才。公司文化的相关文化是：挽留政策。在门店，当你给公司提出申请准备离开的时候，你的直接领导必须跟你真情面对面，了解你的真实想法，力图劝阻；假如你的直接上司没有留住你，人力经理要出面极力挽留；人力经理也留不住你，那门店总经理也要出面了。我们讲的是“员工是公司最大的财富”，绝对落到实处。发展人才。在沃尔玛公司，70%以上的管理层来自基层员工，都知道这个行业是靠实战的，我就是最简单的例子之一。2.培训模式。围绕绩效培训，充分结合课堂、实践、经验交流等方式。新进门店

18、员工的每一场培训，店总必须到场，将职业规划、公司文化、业务技能等讲述一遍。他们到了楼层面，同事会以老带新，他们也知无不言。在部门里，给员工以交叉学习的机会，比如你做生鲜一年了，可以调去非食品或食品区，总之培训是无处不在的。3.电子学习。在沃尔玛，内部系统是非常先进的，每一个门店都会有一个特别的房间，都专门有一个学习中心，由总公司的专业团队把整个公司的各项标准放在这个系统里面，任何时候，你只要进入这个中心，就可以点击、学习。我们永远坚持员工是公司未来的理念。我们有了很好的领导，很好的培训和公司文化，自然就有出色的团队。我们有了这些基础，还不要忘了激励。文化、氛围，在深深吸引着大家。我们的管理层在

19、门店，从来不轻易指责员工，都会有一种商量的口气在里面，会主动地跟员工进行互动。他们感到自己是公司的主人，做事情会更有积极性，激励是士气的催化剂。我有个实际案例，发生在3个月前。我早上去巡店，经过食品分区，发现一个一直很优秀的主管在那里促销方便面。我问，你昨天卖多少？他说，一百包。我问为什么，他说才每包1.6元，促销又能试吃。我问还有多少，他说800。我问他今天准备卖多少，他答500。我知道他这是在兴奋状态。我突然想，给点激励。我说如果你要能在5点下班前卖完，我给你一个嘉奖，还加了一句：你行。结果，四点不到，他的电话打来了，搞定。这个事情之后，我继续关注他，发现他的状态非常好，见谁都打招呼。所以

20、，要善待员工。要想超出顾客期望，还有三件事要做好：快捷、友好、整洁。我们的顾客是我们的“老板”。在员工守则里，这是排第一的，顾客是你的老板；第二条，如有疑问，参看第一条。把顾客真正当成老板，要靠员工去服务实践。快捷。保持有货，补满空位。员工在卖场，随时把各项工作做好，让顾客满意而归。友好。大家都知道沃尔玛有三米微笑，我强化的是：永远记得说欢迎和谢谢，了解商场各部门和商品，解答顾客疑问。带领顾客到所需商品陈列。最关键的是：你要真诚。整洁。保持通道宽敞明亮。在中国，似乎任何节假日的商场都是寸土寸金，部门的销售压力在那里，就有许多卖场里出现无处不在的堆头。我们的团队，一定严格要求：没有我的允许，任何

21、人不得在卖场私加堆头。我的通道，一定要有足够的空间留给顾客。最重要的，当然还是“天天平价”，用最低的成本，追求最大的效益。成本控制是关键，你的成本不低，你不可能有最好的价格给顾客；以前有经常由供应商买单的情况，但你不能向供应商无限期压价，要一起来双赢。我的办公室很寒酸，不到十平米，除了我和桌凳，还有两个助理和两个常务副店总、四个副店总。我们的办公用纸，一定是要双面用的。诸如此类，如果你是老板，你一定会这样去做。在经济危机中保持增长的应对策略（马永章 山东银座商城菏泽店总经理）菏泽银座店开业于06年9月23日，建筑面积4.2万平米，为四层复合业态经营，其中百货区域在经营面积中占比80.87%，超

22、市则是10%，剩余部门为招商等其他区域。在金融危机下，我的商场面临一些困难，想了一些方法，达到一定效果，从以下四方面进行分享。1.经营状况；2.不利因素；3.方法；4.创新营销。07年，商场实现销售3亿元，08年达到3.5亿元，09年预计有4.2亿元的销售。不利因素有三方面：同行业的竞争影响、品牌供应商的实力、消费者的购物心态。08年的销售增幅放缓，其客观因素有：同行竞争，多次低价促销，品牌雷同化偏高，经营受到影响，客流减少。于此同时，怎样提高品牌的独有性就成了我们要思考的问题。说到品牌，品牌实力是很要紧的。我们当时的代理商多为二三级代理商，自然支持能力弱，货品不足，经营比重高达60%，基本上

23、都是订单式要货的。前期开店，当时的许多供应商不愿跟进，他们既想当先驱，又怕成先烈。商场所在的山东，是劳务输出大省。受金融危机影响以来，消费信心在持续徘徊。而菏泽市，居民消费力较差，是全省17个市里经济总量倒数第一的市，城镇居民人均可支配收入为12000元，农民的人均可支配收入为4400元。思路：促销策略、品牌策略、厂商沟通函、VIP营销策划等。促销，主题促销有节造势，档期促销让利顾客。08年下半年开展主题促销的情况是：7次促销，持续77天，同比提升销售41.87%，销售额为9714万元，占到半年总销售的51.5%；09年上半年，11次促销，持续77天，同比提升销售42.4%，销售额为1.153

24、2亿元，占到半年总销售的44.57%。结合了“厂商周”等各类活动，在销售淡季，一来为活跃卖场气氛，二来为协助供应商处理库存。取得了很好的效果，以李宁为例，今年2月份的一次七天促销，销售额达到20.8万元，去年的2月是一万多元。促销策略促销准备，年初计划全年活动，平时修订完善，围绕提高顾客满意度展开；促销手段，针对不同品类和顾客，针对顾客的喜好程度，从性别、收入、职业、年龄、学历等方面尤其是前三项入手研究，因为他们对各品类促销的参与度都是不一样的。相应避免了价格战问题。品牌策略08年的品牌构成情况：厂家公司直营为4.82%，省级代理商为25%，二三级代理商占70%以上。二三级代理商实力较弱，销售增幅不明显，影响商场业绩提升。依靠 HYPERLINK http:/www.links/club/list.aspx?classid=6&boardid=92 t _blank 山东银座公司总部的大力支持，逐渐完成品牌置换：升级了36个品牌代理层级，清退了45个品牌，新进了35个较好品牌。我们有一个原则：供应商先升级，逐步完成商场品牌置换，刚开始的许多品牌是跑量的，经过两年的市场培育铺垫后，双方对合作的愿望和信