项目策划管理联营模式

1、项目治理手册(联营模式）项目治理联营模式总则为规范全公司的项目治理流程,进一步提高公司的项目治理水平,促进项目治理的科学化、规范化、制度化，特制定本方法。公司项目治理的方针是：项目猎取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、职员得到培养、相关方中意。本方法适用于公司对定义条件下境内所属项目的治理,治理范围覆盖项目招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本方法定义条件之外的项目治理活动公司另行规定进行治理。本方法制定依据的要紧文件包括:中建总公司项目治理规范(中建项字2055号）中建三局有关项目治理规定公司原项目治理手册公司质量体系文件公司职业健康安全和环境体系文件公司其它相关制度建筑行业

2、有关的法律、法规本方法要紧为了加强对联营项目治理风险的操纵，重点描述了针对联营项目特点所必须采取的相关操纵方法,其它常规操纵手段参照公司其它项目治理形式的相关条款执行。联营项目的定义联营项目是指采取总分包的治理方式，将项目交由一个合格分包商运作,收取一定总包治理费的项目治理形式。联营项目具有以下一些差不多特点：项目承接后，以总分包的治理方式，将项目分包给一个分包商运作。项目所有的资源组织及投入由分包单位承担。公司（分公司）以取一定的总包治理费为要紧的盈利形式。公司(分公司)承担总包治理责任,负责项目的总体协调和操纵，负责所有以项目名义进行的与甲方及监理方的联络、沟通及相关的资金往来。公司(分公

3、司)承担总包治理责任，负责监督各项合同目标的实现,并在分包实施过程中予以过程监控和督促。公司（分公司)负责牵头统一组织工程的最终结算,并依照结算效果,与分包达成利益分配协议。联营项目的治理职责联营项目治理形式是公司对其它几种项目治理形式的补充,是公司为了保持一定的进展规模和效益而采取的一种项目治理形式。联营项目必须按一定的审批权限和治理流程来进行严格操纵。公司项目治理委员会是联营项目的审核机构,具体负责:制定联营项目的治理规定,并督促项目按规定执行;审核批准项目采取联营治理方式；审核批准采取联营治理方式的项目机构设置;掌握全公司采取联营方式的项目治理动态,对联营项目进行定期抽查和监控。司属各单

4、位是联营项目的直接治理机构,具体负责联营项目的运作和治理，所有联营项目必须作为各单位的重点操纵项目。联营项目适用条件联营项目是公司严格操纵的一种项目治理形式,必须要在特定的条件和环境下才能采取该方式进行项目治理。有以下情况之一的，严禁采取联营治理形式：联营方不具备法人资格,无施工资质;联营方不具备安全生产许可证或安全许可证失效者;联营方不具备项目所需施工能力;联营方不能提供资产抵押或经济担保;联营方的要紧负责人与我方企业负责人存在亲戚关系或非正式离岗的原我局职工或有不良记录；项目规模不大，盈利能力不高。拟采取联营治理形式的项目必须有以下差不多前提：联营项目治理必须坚持透明化、系统化和制度化的原

5、则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一治理，严禁个不领导或少部分人进行暗箱操作。禁止联营方在我方报销经营费、差旅费等任何费用。各单位必须慎重选择联营方和联营项目,以降低和操纵联营风险，提高联营项目收益,并通过由联营方承担投标、履约的保证金、保函等对联营方进行制约。在联营项目承接中，除工程招标、发包信息收集外,我方必须全过程参与，特不应对拟投标项目的技术标和商务标进行严格评审并留有正式评审记录,只有获得多数评审组成员认同的项目方可投标,严禁托付联营方独自操作。联营项目所收工程款必须全额汇入我方帐户，不得同意发包方直接向联营方支付；由我方依照进度、主合同和分包合同向联营方付款,确保工程款要紧

6、用于施工中,防止资金转移与超付。施工过程中,我方必须派部分要紧治理人员在联营项目的施工现场参与过程治理,以确保项目施工过程操纵和信息沟通渠道的畅通；我方人员必须由我方直接支付薪酬。在联营项目中必须保证企业风险与收益的对等。我方应将风险治理列为治理重点，应通过财务资金操纵、保函和抵押、监督、现场监控等措施对风险进行操纵。联营项目必须以我方名义进行统计报量,列入企业生产和财务报表。以上各项原则和条件在项目治理的各项具体方法中进行详细规定。联营项目的审批总则联营项目治理形式必须严格按有关规定评审。未经规定程序评审,各单位不得以任何借口以联营方式进行经营活动或项目治理活动。职责和权限所有联营项目的评审

7、权限在公司，未经公司批准,各分公司无权决定以联营形式进行项目投标活动也无权将承接到的工程项目以联营形式组织施工生产。公司项目治理委员会是项目是否采取联营治理形式的决策机构,具体负责审核项目采取联营治理形式的条件是否具备，风险是否受控，以及决策是否同意采取联营治理形式。关于拟采取联营治理形式的项目,司属各单位负责评审原始信息的收集和整理,并及时上报公司决策。治理程序关于与联营方合作投标或在投标前就拟采取联营治理形式的项目，各单位在对工程信息进行评审时，关于拟采取联营形式跟踪的工程项目，必须在跟踪前及时向公司市场部门上报相关的信息评审资料，具体包括以下内容：市场部门对工程信息进行全方位评审，重点对

8、合作方的评审，包括合作方的资质、差不多的治理能力及资源组织能力、诚信度、以往合作历史、社会关系,结合本方法第4条关于联营形式的适用条件进行评审；财务部对工程款支付和垫资情况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审;技术部门对工程技术风险进行评审;项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。公司市场部门组织对信息进行评审，并于48小时内拿出初步的评审意见连同以上资料一并报公司项目治理委员会。公司项目委员会重点评审项目采取联营形式的可行性,于收到评审意见的8小时内提出项目治理形式的批复。项目治理委员会要紧从以下几个方面评价联营项目的可行性:项目规模要求，土建

9、项目是否在500万元以上，安装项目是否在100万元以上,钢结构项目是否在300万元以上；项目的盈利水平，是否在0%以上（含税）;合作方的资质、治理能力、资源能力、社会关系、诚信度和合作史;主合同的风险程度；项目的施工难度;项目治理委员会关注的其它问题。在公司项目治理委员会给出正式批复后,各单位方能接着开展信息跟踪和安排下一步的经营活动。各单位在正式投标过程中，如项目情况发生任何变化，必须将变化以书面形式报公司项目治理委员会，在项目治理委员会正式批准后，方能接着投标活动。联营项目的投标治理总则所有联营项目各时期的投标评审，由公司牵头进行，司属各单位在组织评审后,必须将相关资料报公司,由公司统一进

10、行评审,以决策安排各时期的经营活动。所有联营项目，不管是以合作方为主经营依旧以我方为主经营,各单位都必须在公司的统一策划下,全过程参与，重点把关招标时期和投标时期的各项评审。投标时期所有的投标履约保函、保证金等应由合作方承担。禁止向合作单位开具任何形式的法人授权托付。职责和权限公司市场部门是联营项目投标治理的主控部门，具体承担以下职责:组织对投标信息进行评审,并向公司项目治理委员会提出投标建议；组织对招标文件和投标文件进行评审；按规定组织合同评审。公司项目治理委员会是联营治理形式的决策机构,具体承担以下职责：依照市场部门提交的投标信息评审记录，决策是否采取联营形式进行项目投标;负责直接跟踪并评

11、审在招标过程中项目条件发生的任何变化,并依照变化程度,在正式投标前批准是否采取联营形式进行投标。治理流程信息评审关于拟采取联营形式进行投标的项目,各单位猎取工程信息后，由各单位经营预算部门牵头,组织对项目信息的评审。分公司组织的评审至少包括但不限于以下内容：经营预算部门对工程信息进行全方位评审,重点对合作方的资信、治理能力、资源能力、社会关系资源、诚信度及合作史进行评审;财务部对工程款支付和垫资情况以及合作方的资金状况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审;技术部门对工程技术风险进行评审;项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。分公司形成初步的评审

12、意见后，将评审意见连同原始资料一同报公司市场部，由公司市场部组织公司相关部门进行评审。公司市场部门组织的评审重点关注合同履约风险、资金风险、盈利风险及相关法律风险。市场部门应在48小时内形成具体评审意见，并连同分公司上报的评审资料，交公司项目治理委员会进行评审。公司项目治理委员会在综合各方意见后，在48小时之内形成正式批复。分公司依照公司的批复,安排下一时期的工作,在公司正式批复之前,分公司不得自行开展经营活动。招标文件评审所有拟采取联营形式投标项目的招标文件必须报公司评审，当招标条件与信息评审时期比较,未发生重大变化时,由公司市场部门直接组织招标文件评审,并于48小时内提出具体的评审意见和实

13、施措施。分公司按公司评审的意见安排下一时期的投标工作。当招标条件与信息评审时期比较,发生了较大变化时，公司市场部门组织招标文件评审后，要将评审意见报公司项目治理委员会,由项目治理委员会最终审定是否采取联营形式参与投标。投标文件评审拟采取联营形式投标项目的投标文件必须报公司评审，由公司市场部门直接组织相关部门进行，并于48小时内提出具体的评审意见和实施措施。分公司按公司评审的意见安排下一时期的投标工作。公司组织工程投标文件评审时,分公司应至少派一名商务标负责人和一名技术标负责人到公司汇报，对重大工程的投标，分公司领导必须参加。汇报内容应包括:商务标:承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计

14、算情况和含量指标、成本测算情况、评分方法等；技术标:针对招标文件评分方法对方案的考虑,包括工期、质量、进度打算、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、安全文明施工、总承包治理等；资信标:业绩资料、项目班子配备及其他有关资信资料等;详细的成本测算资料。投标过程操纵关于采取联营形式项目的投标活动,分公司必须从信息跟踪开始，全过程参与，禁止完全依靠合作方单独进行市场营销活动。经营过程中，所有的涉及到合同履约方的担保、保函、承诺，分公司必须安排专人负责操纵,并按公司有关规定,及时上报公司审核。经营过程中,所有涉及到用印或提供相关的资料,必须经公司市场部评审后,报公司领导审核批准。相关记录联营

15、项目合同治理总则所有联营项目的合同评审由公司市场部门牵头组织进行，未经公司评审,各单位不得以任何形式签定相关的合同或补充协议。所有联营项目的履约策划和合同交底必须交由公司进行审核备案。所有联营项目的合同履约必须以公司名义统一对外，禁止以合作方名义直接对接业主和其它相关方。严格操纵合作方的分包行为,禁止合作方不通过同意,擅自进行工程分包。职责和权限公司(分公司)市场商务部门是联营项目合同治理的主控部门，具体负责合同的评审、合同的策划和交底、合同的履约操纵。公司（分公司)其它部门是项目合同治理的协管部门,具体负责主管范围内相关合同条款的评审和履约操纵。项目经理部是合同履约的实施单位,具体负责合同条

16、款的履行和过程操纵。治理流程合同评审所有拟采取联营形式的项目，必须在合同签订前报公司市场部进行评审。各单位报送的合同评审资料至少并不限于以下内容：合同原件;分公司的合同评审记录;合同可能的履约方式；合同可能存在的风险及分公司策划的风险防范措施。公司市场部收到项目上报的评审资料后，组织相关部门进行合同评审，重点评审以下内容:合同履约风险及相应的防范措施;合作方的资源能力与合同条件的符合性；分公司对合同履约策划的合理性;合同各项目标的受控程度;其它需要评审的方面。公司合同评审意见经主管领导审核后,在4小时内反馈至分公司,并送一份至公司项目治理委员会备案。在公司正式的合同评审意见回复之前，各单位不得

17、以任何借口或名义签订合同或补充协议。合同履约过程操纵分公司应组织合同履约策划，要紧包括对合同条款的理解、合同风险的识不，在理解和识不风险的基础上,制定相应的操纵措施,并落实实施职责和工作流程。合同履约策划应形成履约策划书,并报公司项目治理委员会备案。联营项目必须设置项目商务经理,具体负责合同履约过程的操纵。合同履约过程中，必须由我方直接对接业主和其它相关方，禁止合作方独立对接。合同履约过程中的各项履约保函、保证金等,应由合作方承担。所有涉及到资金支付及工程结算的有关事项,包括签证、索赔，必须由我方操纵，禁止合作方直接办理。合同要求的进度、质量、安全、现场文明施工等各项指标，必须要求合作方进行相

18、应策划，并报我方审核批准，并严格按策划内容监督合作方实施。项目经理部应定期(原则上每月)对合同履约情况进行评价，调整偏差、改进环节，确保合同目标顺利实现,合同风险完全受控。合同履约情况评价应报分公司经营预算部门备案。联营项目应建立合同履约预警制度，当发生如下情况下,项目经理部应及时向分公司经营预算部报告,由分公司牵头组织相关部门进行处理，并将处理情况报公司项目治理委员会备案。工期拖延一周以上；资金支付出现异常；合作方出现异常；出现质量事故；出现安全事故;合同条件发生重大变化；其它需要报告的情况。合同文件治理合同文件是指合同双方当事人在合同全过程(订立前、订立后、履行、变更、终止以及争议解决等环

19、节）中形成的，对双方具有约束力的,涉及双方当事人权利义务的文件,包括资信调查、项目资格审查、招标文件、投标文件、合同正副本、合同交底和工程量表、预算结算报表、工程图纸、技术标准、规范、工程技术（安全）交底、会议纪要、往来函件、协议等明确双方权利义务的等等文件。合同文件应当形成书面形式。发包方以口头形式提出的技术变更、修改设计与工程有关的其他要求时,同意发包方口头要求的项目经理部商务人员应立即会同相关部门,把发包方的口头要求整理成书面文件，并询问发包方该书面文件是否真实表达了发包方的意见，若发包方认为书面文件的表述真实,则请发包方签字认可，若发包方认为书面文件的表述未能真实表达其意图，则项目经理

20、部商务人员负责修改该文件直至发包方认为该表述真实为止,并请发包方签字认可。项目经理部是合同履行过程中的合同文件的直接责任者,负责收集、归档、治理履行过程中的合同文件。项目经理应将合同文件的收集、归档、治理作为项目合同治理的重要日常事项，将合同文件治理责任具体落实到部门、人员。工程竣工后,项目经理部应将所有合同文件送分公司相关职能部门归档。项目经理部合同文件治理的范围包括(但不限于)：工程招标、投标、中标文件；施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更等;工程索赔、反索赔资料;施工进度治理资料；行政、公函类往来文件、会议纪要;项目经理部施工组织设计、施工方案、技术(安全)交底、施工日

21、志、施工实验及验收记录、施工检验纪录、材料打算及进出场纪录等;项目经理部分包方的资质治理文件；公司与相关分包方,项目经理部在授权范围内与相关分包方签订的所有合同文件;成本核算、经济技术分析资料；合同统计资料；项目经理部制定的有关合同履行的规章制度;在劳动工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料;其他。相关记录合同履约情况评价表(ZJSY/XY-7-01-207）联营项目策划治理总则联营项目必须认真开展项目策划,并确保策划内容得到实施。联营项目策划必须以我方为主，合作方应参与。联营项目策划的结果应与合作方充分沟通，形成共识。所有联营项目的策划结果必须报公司项目治理委员会备案。项目策划的内容项目策划要紧

22、包括三个方面的要紧内容。项目合同履约策划要紧包括对合同条款的理解、合同风险的识不，在理解和识不风险的基础上，制定相应的操纵措施，并落实实施职责和工作流程。项目成本策划要紧包括对项目成本的测算，项目成本操纵点的确定,制定相应的操纵措施，并落实实施职责和工作流程。项目施工策划要紧包括对项目施工组织、技术、质量、安全、资源等方面的策划，明确项目的相关需求,制定相应的操纵措施,并落实实施职责和工作流程。项目策划的职责公司（分公司）市场商务部门是项目合同策划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内项目合同的策划。分公司相关部门及项目经理(项目商务经理）配合经营预算部门的策划工作。公司（分公司)项管部门是项目成

23、本策划的主管部门,负责牵头组织管辖范围内项目的成本策划工作。分公司相关部门及项目经理配合项管部门的策划工作。公司(分公司)项管部门是项目施工策划的主管部门,负责牵头组织管辖范围内项目的施工策划工作。分公司相关部门及项目经理(生产经理、技术负责人）配合项管部门的策划工作。项目经理部参与公司（分公司）的策划工作,并负责策划结果的实施。联营项目策划的实施流程项目策划的依据项目策划的依据包括以下几个方面：投标文件和项目合同;业主的资源状况；设计与施工规范；公司(分公司）的资源状况；市场生产要素的状况；工程情况与特点;适用的法律法规;有价值的历史数据；相关风险识不的结果;项目经理的能力和水平。项目合同策

24、划的实施程序工程承包合同签定后,由公司(分公司)市场商务部门组织项管部、财务资金部门、技术部门、安全部、物资部门、人力资源部、法务部、劳务部门、项目经理（项目商务经理）进行合同履约评审。合同履约评审要紧是识不合同需求和风险，要紧包括以下几个方面的内容:合同每一条款表达的准确含义及需求；针对每一条款的操纵措施及相应实施职责;合同可能存在的履约风险;针对每一风险的操纵措施及相应实施职责;各专业系统可能存在的风险；各专业系统相应的操纵措施和相应实施职责。有关风险的识不和策划参见项目风险治理的有关规定。合同履约评审应形成合同履约策划书。(ZJYXGLY-8-1-2007)履约策划应与合作方进行充分沟通

25、和协商。合同履约策划书经公司（分公司)合同主管领导审核后报公司(分公司）经理批准实施。项目部负责履约策划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。当项目的合同环境有重大变化或者合同出现重大变更时，项目部要及时向公司（分公司)市场商务部门报告。合同重大变化后的履约策划重复8.4.1至842.7的过程。并及时对履约策划书进行修改和调整。合同的重大变化包括以下几个方面：合同主体发生变化；业主支付能力发生变化;设计出现重大变更;承包范围发生重大变化;其它阻碍合同履约的重大变化。关于不能及时签定施工合同的工程项目,也应在施工前针对前期合同谈判的意向,进行需求及风险识不，按.21至.4.2.的过程进行履约策

26、划。成本策划的实施流程项目施工前,公司(分公司)预算部门组织项管部门、技术部、质量部、安全部、物资部门、人力资源部、财务部、项目经理进行成本策划。策划的要紧内容要紧是确定项目治理费用包干系数及分包治理费，并可能二、三次经营空间，确定与合作方的二、三次经营效益分成比例。成本策划应形成项目成本策划书。（ZSYLY-02-2007）项目成本策划书经公司（分公司）成本主管领导审核后,报公司(分公司)经理批准实施。项目施工策划的实施流程项目施工前,公司（分公司)项管部组织技术部、安全部、物资部门、人力资源部、财务资金部门、项目经理(生产副经理、技术负责人）、合作方负责人、合作方主管生产负责人进行项目施工

27、策划。项目施工策划要紧包括以下几个方面的内容：项目施工组织设计；项目质量打算;项目职业健康安全和环境打算；项目资源配置打算。项目施工策划分不形成相关的打算。施工策划结果应与合作方进行充分协商和沟通，并应得到合作方书面认可。项目施工策划的相关打算分不经各个体系的主管领导审核批准后实施。项目部负责施工策划的实施,实施过程中，项目应要求合作方通过编制实施方案和作业指导书对以上打算进行细化,细化方案经项目部审核后实施,重大方案需报公司（分公司）总工程师审核。当项目的施工环境发生重大变化时,项目部要及时向公司（分公司)项管部报告。分公司项管部应针对施工环境的变化,组织相关部门重新按84.1 至.4.6的

28、过程进行策划，并及时对原有打算进行修改和完善。项目策划结果的实施项目策划完成后，由相关的责任部门负责将有关的策划结果传递给项目经理部，并作详细交底。项目经理部应依照项目策划的内容,结合项目的具体特点，制定相应的实施打算，明确职责和措施要求。在本项目治理形式下，项目策划的结果必须详细向合作方进行交底和沟通，策划过程应有合作方参与，并要求合作单位拟定具体的实施措施。公司(分公司)相关部门应定期对项目策划内容的实施情况进行检查和监督,依照检查结果进行整改和纠正。项目经理部应定期对项目各项实施打算的执行情况进行自查,并依照检查结果进行整改和纠正。各项活动的策划主管部门在策划完成后，每季度要进行策划文件

29、的收集、归纳和总结，及时形成数据库，数据资料应上报至公司相应主管部门,以作为公司历史数据的积存。相关记录合同履约策划书（Y/XGY-801-2007)项目成本策划书（ZJSY/XGLY8-2207)项目合同履约策划书（ZJSY/GLY-801-2007）序号合同条款理解要点和可能风险操纵措施责任人备注项目成本策划书（SY/XGLY-8-007)联营项目目标责任治理规定总则为了加强项目目标责任治理，使项目承包经济指标测算工作趋于合理化、程序化、规范化、科学化，特制定本方法。本方法要紧包括对项目经济指标和治理目标的确定。本方法适合于联营形式下公司所承建项目的内部承包治理。治理职责公司(分公司）商务

30、部门负责组织项目目标责任经济指标的测算,项管部门牵头组织目标责任书的签订工作。公司(分公司）人事部门负责项目班子人员的组织建议，经规定程序审核后，组建项目治理班子。公司(分公司)相关部门配合项管部门针对目标责任书的相关条款，提供本部门主管范围内的相关数据和治理要求。项目经理部参与目标责任书的制定过程,负责自行测算项目的实际制造成本，负责目标责任书的实施。治理流程项目经济指标测算项目治理包干费测算。按项目班子的组成人数、可能月收入、合同正常工期按实测算,考虑到项目相关的接待、差旅、交通等费用，确定项目的治理费承包基数。项目分包成本测算。按与合作方的总分包协议，确定分包治理费的上交比例。二、三次经

31、营效益可能。依照项目合同的条件和类似工程特点,确定与合作方协商过的二、三次经营效益的大致分成比例。其它治理目标的确定由相关部门分不针对此合同条件及具体施工策划要求，提出项目的各项具体治理目标，并明确奖罚。各部门提出对各项治理目标的操纵措施和监控方法。各项治理目标应与合作方有充分沟通。项目治理目标责任书的编制和签订项目治理目标责任书由公司(分公司)市场商务部门牵头组织编制,公司（分公司）相关部门配合。项目治理目标责任书最迟必须在项目开工后一个月内编制完成,并与项目经理部签订。项目治理目标责任书的要紧依据是:经济指标测算结果;项目主合同及相关合同；公司（分公司）的治理目标；公司（分公司)相关治理制

32、度；项目的资源状况。项目治理目标责任书的内容见项目治理目标责任书范本(JS/XGLY-9-1-200)项目班子的配备和组织项目经理产生联营项目经理一般采取选聘或指定，以选聘为要紧方式。任何方式产生的新开项目的项目经理,原则上原负责项目已完工，并已与分公司办理内部审计清算,项目在确保上缴以后没有出现亏损。项目经理选聘由公司（分公司）针对项目的具体特不,综合考虑后选择适合该项目治理的项目经理。项目组织机构设置项目经理部由项目经理提名组建,经公司（分公司）人力资源部审核后,报公司（分公司)项目治理委员会批准成立；项目经理部是随项目开工而产生,项目竣工而解体的一次性临时治理机构，项目组织机构可随项目所

33、处时期不同而进行调整。项目定编定员依照“合理配置、动态治理、高效精干、优化组合”的原则,对所属各项目的人员实行动态治理,合理配置人力资源,满足企业生产经营需要。人员情况依照工程特点及施工情况可做调整。人员的调动必须服从公司的统一平衡调度，幸免人员固化。项目人员配备参照人员配备表（ZSY/XGLY-9-02-207）执行,各地结合本地实际情况进行综合考虑。项目人员的薪酬按公司有关薪酬规定实施。项目风险抵押金项目须按项目治理目标责任书约定交纳风险抵押金，大型及特大型项目的项目经理抵押金不得低于万；中型项目的项目经理抵押金不得低于2万；小型项目的项目经理抵押不低于1万。项目目标责任承包的考核和兑现项

34、目完工后，公司（分公司）项管部门组织对项目经理部的考核。对项目经理部的考核要紧包括以下内容：项目治理目标责任书各项治理目标和合同目标的完成情况；项目二、三次经营的效益；业主及相关方对项目经理部的评价结果。项目的最终兑现额为二、三次经营效益的20%30%。项目实际兑现额依照公司(分公司)对项目治理目标责任书的完成情况进行确定。有关的奖罚原则在项目治理目标责任书中进行规定。项目结算完成后半个月内,由公司(分公司）组织对项目效益进行审计，审计完成后，依照项目绩效考核的情况，按项目收款比例进行兑现。在工程款全部回收后,兑现剩下的部分。项目兑现考核和评价具体参照项目绩效考核与评价方法执行。相关记录 项目

35、治理目标责任书范本(ZJSYXGLY9-0-2007）项目治理目标责任书(联营模式及大包模式)依照中建总公司工程项目治理规范、中建三局项目治理手册的规定， 工程实行项目目标治理和项目经理负责制。为全面履行承包合同及对业主承诺,充分调动职工的积极性,优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标治理,明确项目的责任、权利和利益，现聘任 同志为项目经理，由项目经理组织 人组成项目经理部,对外代表公司全面履行对业主的承诺，对内同意公司各职能部门的监督治理,并签订项目目标治理责任书。 工程概况： 工程名称 工程地址建设单位 结构形式 层数建筑面积合同造价 质量等级 合同工期 开、竣工日期

36、备 注项目组织治理模式:本工程采取的分包方式为工程总分包。项目目标责任范围:与建设单位签订的施工合同(以下简称施工合同）范围内的工程内容的具体施工由分包单位负责,项目经理部代表企业履行总承包治理职责，确保企业在主合同与分包合同中的权利与经济利益，并实行现场治理费用包干。项目目标治理责任指标(一)、工程成本目标.治理费用包干,费用操纵在 以内（见治理费用测算书）2.联营分包方按联营分包协议,完成纯上缴 %(或上缴总治理费用 元）（附分包测算书）（二)、工期目标 本工程打算开工日期： 打算竣工日期:总工期为 日历天。工期延误:、如由于分包缘故，项目部应及时做出处理报告，分公司视具体情况处理;、如由

37、于业主缘故,项目应及时敦促分包单位向业主申报索赔资料,分公司视具体情况处理。(三)、工程质量目标督促分包单位严格操纵和检查进入施工现场的要紧材料质量，分部、分项工程质量按国家现行规范标准检验的标准执行。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即: 。 (四)、安全生产目标检查和督促分包单位按照施工治理规范和当地政府要求足额投入安全防护设施,工伤频率不得超过 ，杜绝重大伤亡事故发生。（五)、C及环境目标 指导分包单位按照企业统一的CI形象要求搭设临建,按企业环境与职业健康安全治理体系手册和程序文件组织施工，确保各种检查达标。(六）、技术治理目标 审核分包单位的施工方案，重大施

38、工方案和专项方案报公司（分公司)审定,确保按审核（审定)后的方案施工。（七)、资金治理目标确保工程款收入必须全部进入企业帐户，监督分包单位资金流向，防止分包单位抽逃和挪用工程款。（八）、工程资料治理目标 指导分包单位按要求编写、填报、收集、治理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。（九)印章治理目标 按公司（分公司）印章治理要求治理和使用项目印章,做好印章使用登记记录,确保不因印章使用不善造成经济纠纷。（十)时期考核目标 依照本工程的具体情况,项目经理部应按 个节点进行时期分析与考核,各节点具体为 。 第五条:双方的责任与权利（一)、公司（分公司)(1）、负责按项目治理规定，通过竞选或

39、指定方式产生项目经理。按总分包项目治理的要求配备足够的项目治理人员；（2）、负责对选定分包单位的信誉、资质、资金、技术、治理力量及综合实力进行评估，最终确定有能力进行总分包工程施工的单位。（3)、负责检查和督促项目履行公司（分公司)与业主签订的工程合同以及公司（分公司）与分包单位签订的工程分包合同。()、负责对分包单位工程进度款的支付进行总量操纵,确保企业利益及时实现。 （）、负责做好对项目的指导和服务工作,关心项目把好工程质量、安全、工期关。()、负责项目目标责任分包成本的测算和调整，组织签订项目目标治理责任书。(7）、有对不称职的项目经理的罢免权。(8)、工程竣工，对项目进行项目综合效益审

40、计,按照目标治理责任书对项目经理部最终奖罚兑现。(9)、协调、组织项目的回访与保修工作。 (二）、项目经理部（1)、项目经理受企业法人代表的托付，全面履行工程承包合同。(2)、负责严格履行分公司与分包单位签订的工程分包合同,对分包单位实行指挥、协调、监督和服务。（3）、参与和组织编制项目策划书，对临建、安全、CI统一规划,统一标准,督促分包单位落实。（4)、掌握项目施工图预算和工料分析资料,操纵分包大宗材料和大型采购与租赁，操纵分包资金支付。（5)、负责按公司(分公司)有关规章制度进行过程治理费用核算与分析，确保各项经济指标的实现。（6)、指导和协助分包单位进行“二次经营”和“三次经营”工作,

41、并做好工作记录,确保工程款按合同约定及时回收。(7）、指导和协助分包单位办理工程交工验收、备案的实施与竣工结算。（8)、工程完工具备兑现审计条件后,可按规定提出兑现审计申请并有权依照审计结果提出兑现要求。第六条:兑现与奖罚（一）、项目奖金分为: 、时期效益奖：即项目按节点进行目标责任范围内的目标考核,完成时期目标,在治理费用兑现范围70%以内给予奖励、终结兑现奖:项目在完成治理目标责任书中的全部目标，给予剩余治理费用兑现。3、“二次经营”奖励：为鼓舞项目“二次经营”积极性，项目“二次经营”奖励依照企业与分包单位签订的总分包合同之相关条款， 按照企业享有的“二次经营”利润的 70%进行奖励。 4

42、、项目各种奖金由项目部班子自行分配，报公司(分公司）人力资源部批准;项目经理的奖金可高于项目治理人员平均奖金的1倍但不超过3倍。（二)、项目处罚：1、当项目出现重大质量、安全事故或因其它缘故引起法律诉讼并对企业造成重大形象损失时，取消兑现并对抵押金额予以扣除；2、因公章治理和使用不善，给企业造成经济纠纷和损失,取消兑现并对抵押金额予以扣除;、发生四级安全事故,扣项目部兑现奖总额的5%;发生三级以上安全事故，取消兑现。4、未按合同要求时刻交出经济技术资料及各种档案文件或不符合归档要求，每拖一天扣减兑现奖总额的1；第七条：项目的风险抵押 本项目应交纳风险抵押金总额为 元,其中:项目经理 元，书记

43、元，项目副经理合计 元,项目其他成员 共计 元(详见附表)。项目全体治理人员自责任书签订之日起，七天内必须按规定的抵押金数额一次性交清,对经济有困难不能一次缴清的,由本人提出申请,经公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。在规定的时刻内未交齐风险抵押金的,不得参加项目各种形式的奖金分配。项目完工后经审计,项目成本达到目标责任成本即可退还,如没有达到目标责任成本,风险抵押金用于抵扣费用超支数,直至扣完。第八条: 本责任书自签订之日起生效，工程完毕、审计、兑现完毕后失效。第九条：本责任书未尽事宜，按公司（分公司）相关制度、方法执行。第十条：本责任书壹式贰份,双方各执壹份。 公司（分公司)经理： 项目

44、经理： 年 月 日 年 月日 项目经理部人员配备表（ZSY/XGL-9-207）项目治理人员配置不得低于公司规定的项目经理部治理职位最低限额设置规定，项目其它人员的配备由分公司选派，项目经理有推举权。 项目经理部治理职位最低限额设置标准项目经理部治理职位名称职 位 设 置特大型项目大型项目中、小型项目项目经理项目副经理技术负责人项目党支部书记商务主管、预算员(含打算、统计)主工长（栋号长) 施工工长材料员机械治理员劳资、劳务治理员内业技术员（含文书档案）上级委派质检员上级委派安全员上级委派财务成本员治理职位最低限额合计12人8人人注:1.打“”的为常设岗位,打“”的为特不设岗位。2.特不设岗位

45、由项目经理部其他人员或上级主管兼任。项目分包治理规定总则为加强项目分包的治理,提高分包治理质量,保障公司权益，特制定本方法。 分包治理应遵循充分竞争、规范治理、诚信合作、合作共赢、共同进展的原则。治理职责公司分包主管部门是联营项目分包治理的主控部门，具体负责：牵头组织分包商的考察、评估和选择;负责审核或起草分包合同，经主管领导审核批准后，负责组织分包合同的签订。负责分包合同履行过程中的监督。并负责牵头组织对分包队伍的考核。分公司分包主管部门是项目分包治理的实施部门，收集上报有关的分包资料,并依照公司的统一决策，牵头履行好分包合同,配合公司对分包队伍的考察、评估和过程考核。项目经理部具体实施对分

46、包队伍的现场治理，按分包合同要求,确保分包治理处于受控状态。治理流程分包商的考察分公司分包主管部门会同有关部门对分包商进行考察,考察内容要紧包括以下几个方面：分包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证以及法人托付书。分包商的施工治理水平、以往的业绩，以及保证环境与职业健康安全体系方面的能力和资源,包括差不多的人、财、物资源状况。分包商结合具体项目合同条件的资源投入能力。分包商的承诺条件。分包商的社会关系等资源。对分包商的考察要形成分包商考察表（ZJSYLY-10107)。分公司分包主管部门将分包商考察表及考察原始资料报公司分包主管部门，由公司分包主管部门组织公司一级的考察和评审。公司主管部门组

47、织评审考察后,将考察资料最终报公司项目治理委员会,经公司项目治理委员会认定的合格分包商,进入公司联营项目合格分包商名册。因不合格而被除名的分包商一年之内不得再次进入合格分包商名册,一年后分包商要求再次进入时，必须重新由分公司组织考核并取得合格条件。关于出现重大质量安全、环境事件或事故的分包商,不需考核,直接从合格分包商名册除名,三年内不得再次进入合格分包商名册。关于与分包商联合投标的项目,必须在信息评审时期按照联营项目审批程序的要求,对分包商进行考察和评估。关于公司（分公司)独立承接的拟采取联营形式的项目，必须在项目开工前5日内,对分包商进行考察和评估。分包合同治理联营项目分包合同由公司分包主

48、管部门牵头起草,原则上采纳建设部和国家工商行政治理局联合颁布的GF-2003-0213建设工程施工专业分包合同示范文本(专用条款按附表12格式)。合同必须组织相关部门评审通过后报主管领导审批。分包合同原则上由双方的法定代表人或法人托付人签署并加盖单位公章,分包单位由法人托付人签署的,必须出具法人托付书原件。分包合同应清晰明确地规定:工程分包的范围与工程量。分包工程的质量、安全、进度、环境爱护要求以及验收标准。分包商进退厂时刻要求。分包价格和计价方式。分包工程价款结算规定。分包工程范围的变化及价格调整的处理。分包工程的安全责任划分。现场治理要求。双方的责任和权利。争议和违约的处理。在签订分包合同

49、前,必须要求分包单位交纳分包合同额0的履约保证金,并在招标文件中明确，以确保项目前期需要的投入由分包单位承担。履约保证金形式能够多样化，但必须确保按合同履约。对不能按要求交纳履约保证金的,解除合作关系。分包合同在签订前应于分包商进行充分协商和沟通，达成一致意见。分包商履约治理公司(分公司)项管部门每月依照分包合同的要求组织有关部门对分包商进行检查和监督，检查和监督的内容包括物资使用、施工设备、工程质量情况等，检查应形成记录。对不合格项开出整改通知书,督促分包商对出现的不合格产品进行处理。项目经理部每月对分包商进行评估考核，并填写分包商评估表(ZJS/GLY-10-02-207)报分公司分包主管

50、部门。对评估考核不合格的分包商，应依照有关法律法规及合同约定，及时中止合同的履行。项目经理部应加强风险防范，加强对分包商工程款使用监控;项目经理部应要求分包商提供详细的供应商名册、和劳务班组名册及相应的合同,并按月对分包商的支付情况进行调查。分包合同里应要求分包商拿出一部分资金设立项目奖罚基金，并应结合项目具体特点建立项目奖罚制度，针对项目的需求设立具体的检查验收标准，作为定期考核分包及奖罚的依据。奖罚基金及奖罚制度依照项目特点编制，经公司(分公司）审核后实施。分公司分包主管部门应加强对合作方使用分包商的考察，应参与合作方对分包商的质量把关，在分包合同中,应明确合作方使用分包必须有我方的参与和

51、审核。禁止合作方转包。相关记录分包商考察表(ZJS/XGLY-1-01-207）劳务分包商引进考察表(外部成建制队伍） 编号：01分公司: 编号： 记录人: 供方差不多情况企业名称资质等级法定负责人本地办事处托付代理人授权范围授权期限联系电话分包商提供资料清单(必须是合法有效证件) 营业执照 资质证书 税务登记证明 组织机构代码证安全资格认可证 外出施工许可证 分包队伍施工设备清单法人证明书(或法人授权托付书)分包队伍人员花名册、上岗证书其他:考察工程名称地点承建单位合作方式合作价格（分结构与装修部分:市场班组价与市场总价情况)模板（面积接触面)钢筋砼架子市场班组价市场总价市场班组价市场总价市

52、场班组价市场总价市场班组价市场总价考察内容评价意见近二年施工工程规模、数量、质量的评价及治理能力和技术能力能否满足需要、质量安全文明情况安全、质量、生产技术部门意见： 考评时刻： 年 月 日劳动力情况项目治理人员配置项目部劳动力情况(工种、人数情况)项目部治理人员、作业人员的素养、作业人职员资发放情况作业人员职业技能等级及持证情况分包资金状况及可垫付资金状况主管部门意见: 日期: 年 月 日是否推举参加该项目的投标分公司主管领导审批意见: 日期: 年 月 日注:本表格适用于考察外部成建制队伍分 包 商登 记表 编号：0编号 年 月 日企业名称成立时刻营业地址工商注册号电话传真邮编资质等级法人代

53、表总工主要代表作名称地点时刻质量等级主要荣誉人员、资金、设备状况：工程质量业绩状况： 考察人： 时刻：环境与安全状况及业绩： 考察人: 时刻:本公司审查意见:同意（ ） 否决（ ） 部门负责人: 分管领导: 时 间： 时 间：附：、四证一书(营业执照、资质证书、安全生产许可证书、外出施工许可证、法人托付书）2、人员及机械设备状况3、组织机构及负责人简介（经理、总工的资格证书）、治理制度、环境与安全措施、在施工程的治理情况中建三局一公司劳务施工作业队信用等级评价标准(JY/XGC-1-06-2007)附表三指标名称评价标准分值标准分队伍自评项目部评分公司评质量工期治理(20分)、有完整的质量和工

54、期操纵措施及合理的人员安排，无书面措施的扣1分。有书面措施，执行情况好无书面措施，执行情况较好3有书面措施,执行差1无书面措施，执行差、承接工程达到合同约定的质量标准8合同约定标准合格5返修合格不合格扣1分3、承接工程达到合同的约定要求。8按期或提早完成8拖延工期0安全治理（0分)、有员进场安全教育面达100%；考核合格率达到100%2有书面考核并达到12未达到100%0、特种作业人员持证上岗率达到10有书面考核并达到10%2未达到100%03、按安全生产操作规程进行作业，每50人设一名专职安全员；2有专职2未设专职,有兼职1未达标04、安全指标达到合同约定的标准。3符合要求3每项不合格扣1分

55、5、对作业人员进行消防、交通完全教育，制定和执行相应规章制度;未发生消防和交通事故；年内无施工生产重伤事故。有教育、有制度、无重伤事故、事故不超标有重伤事故、发生事故超标0无有效教育记录、无书面制度的各扣1分、未发生违法违规事件，未发生打架斗殴、聚众上访等扰乱社会治安事件;5未发生5每发生一次一般事件扣分07、积极配合政府和甲方妥善处理突发事件，保证社会稳定3积极配合并能妥善处置3能够配合但处理不善1不配合0劳务分包企业资质及规模(12)具备一级建筑劳务分包专业资质或一级以上专业承包资质2具备二级建筑劳务分包专业资质或二、三级以上专业承包资质1施工面积（万平米）3万平米以上2万平方以上11万平

56、方米以下1分包合同额(万元）350万元以上3200万元以上20万元以下职员人数45人以上430人以上300人00人10下1注:水电、安装等专业队伍，作业队规模另行制定评价标准。治理者素养（8分)1、作业队伍职称情况工程师助理工程师1无职称0、作业队长工程治理资质8年以上58年15年以下05年以下0、技术负责人职称情况2工程师助理工程师1技术员无职称04、技术负责人技术治理资历25年以上23-5年年以下0注:劳务企业的作业队长、技术负责人、财务负责人、必需持有企业正式聘任文件，否则不得参与信用评价。财务和工资治理（8分）1、遵守国家财务治理法规，财务治理制度健全，配备专职财务人员,并持证上岗。2

57、制度健全、有专职人员并持证上岗未持证上岗扣分制度不健全扣分2、做到总帐、明细帐、现金帐三帐齐全、日清月结,帐实相符,定期装订成册,手续齐全。2有三帐、达到要求2有三帐、达到要求1无三帐、未达要求、建立统一的考勤表、工资表和相关台帐，劳务费的收入、支出及二次分配手续齐全、准确真实。民工工资与其他分包费用及治理费划分清晰、支出合规。依照完成的工作量、配合总包企业做好劳务工程款月结季清工作。4各项制度健全、准确真实划分清晰、月结季清4弄虚作假、未划清民工工资和其他费用0每一项达不到要求扣1分用工治理(5分)1、按规定完成人员备案,花名册真实准确，能够依照人员增减及时调整3符合要求3每项不合格扣分2、

58、国家规定持证上岗人员,持证率达到100%。3达到10%3未达到100%03、队伍治理班子健全、配备工程技术、安全、质量、财务、治安、劳务治理等人员3配备齐全3每少配备1人扣1人4、队伍人员稳定，服从治理。全年治理骨干和技工流失率不超过15%不超过15流失率15%-20%5超过20%、职员00依法合规签订劳动合同，办理社会保险。无私抬乱雇现象,做到合法用工3达到100%未达到106、月度工资发放不低于各地市最低工资水平标准,全年不拖欠农民工工资,支付率达到005达到00%未达到00%0月工资低于最低标准工资扣2分党群组织建设和文明生活区治理(7分)1、党、团、工会组织健全,能够维护农民工的合法权

59、益,配合甲方做好施工队的思想政治工作党、团、工会组织健全不健全0、工人业余文化生活丰富，能够组织开展健康文明的文化体育活动；1业余生活丰富1无业余生活03、宿舍治理达到公司的下发的“文明生活区标准”要求，做到床铺被褥洁净，物品放置有序,室内空气清新,建立值日制度,经常开展检查、评比工作，落实各项治理制度；入住人员来源清晰,手续齐全;用电、取暖设施符合规范要求；关怀职员生活,每周定有食谱，职员中意;食堂证件齐全,炊事人员必段持有健康证且保持良好的个人的卫生；食堂每天保持洁净卫生。3符合要求每一项不合格扣1分本项最多扣3分4、厕所、洗漱和洗浴设施要有专人负责治理，及时清扫、保持卫生。1符合要求1不

60、符合要求0总分值10分加权平均分值满分值之外否决与加分指标指标名称评价标准评价项目及讲明标准分队伍自评项目部评分公司评否决指标1、发生重大安全、消防、食物中毒、煤气中毒、职业急性中毒事故凡发生上述否决指标的任何一项,情节特不严峻的,可经评委会研究决定,直接降级或清出局及公司的建筑市场扣20分2、发生重大质量事故扣20分、发生严峻阻碍社会稳定的违法行为、群信群访事件或恶意讨要事件扣20分4、不具备各项合法资质扣2分加分指标工程项目获得省部级以上优秀质量奖项鲁班奖、地市级、局级国家金奖国家银奖省部级奖获国家级奖项嘉奖0分获省部级奖嘉奖57分获地市级奖嘉奖3-5分所施工工地获得省部级以上安全文明工地