万达速度揭秘计划管理专题培训课件

1、万达速度揭秘2342计划管理 万达广场从拿地到开业的开发周期一般为20-26个月，最快20个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中是相当惊人的，那么万达是如何做到的呢？研究发现，“强管控、超常规运作及严考核”是万达强执行力的有效法宝，概括起来就是“2342”计划管理模式。导读一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格三、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工四、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人目录1、纵向强管控：三级管理，逐级盯 针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点

2、类别确立了不同的管控和监控方式。万达计划根据项目差异(如是否含酒店)共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点(含酒店353个)，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同节点类型节点个数节点内容管控主体监控主体一级节点一级节点53个（含酒店63个）项目开工、开业和需要各部门密切配合的重要节点各系统、各主管部门和项目公司管控分管副总裁、督办落实，执行总裁跟踪检查二级节点二级节点85个（含酒店94个）项目公司发起集团各相关部门配合的节

3、点各系统、各主管部门和项目公司管控分管副总裁督办完成三级节点三级节点187个（含酒店196个）项目公司自行完成的节点各责任公司管控主管系统跟踪检查、督办完成2、横向强协同：责任一条线，劲往一处使 纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、项目公司设计部经理、项目公司分管设计副总经理、项目公司总经理、规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。为什么要采取这种方式?主要是因为万达采取集

4、团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同级别阶段业务事项责任人责任部门分管领导1筹备班子组建人力资源部分管招聘副总经理人力资源部总经理分管人力副总裁2设计规划启动会项目负责人建筑分管所长分管建筑副院长规划院院长分管规划副总裁3设计施工图设计单位确定项目公司设计部经理项目公司分管设计副总经理项目公司总经理规划院分管建筑所长分管项目副院长规划院院长分管规划副总裁1筹备编制人员到岗项目公司人事主管项目公司行政部经理项目公司总经理人力资

5、源部总经理分管项目副总裁1摘牌摘牌发展部发展经理发展部区域副总经理发展部区域总经理发展部总经理分管发展副总裁3设计移交摘牌条件发展部发展经理发展部区域副总经理发展部区域总经理发展部总经理分管发展副总裁1、编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成 在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况(地质情况、严寒冬施、超高层等)，由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制，具体流程如下：二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格

6、二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格 通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。2、明确调整规则：让计划执行无借口 在计划明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调计划，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生如下七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格序号计划变更原因发起部门1因调整开业时间而导致的整体计划调整项目管理中心计划部2因土地拆迁而导致的计划变更项目公司3因地质灾

7、害原因导致的计划变更项目公司4集团董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整集团董事长批准的1000以上的也太调整，或步行街10个或以上的商铺调整造成变更的责任部门5因前序节点滞后（出现红灯）而导致后序节点无法按时完成后序节点责任部门6因设计变更而导致后序节点无法按时完成造成设计变更的责任部门7因招商调整而导致的计划变更商管总部3、严格调整程序：层层加码，传递压力 在明确了调整规则后，发起调整流程审批时也会根据节点级别定义不同的流程终端，加大流程审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格审批事项最终重审批人仅调整二、三级节点，且不影响下个一级

8、节点副总裁仅调整1个一级节点，且不影响下个一级节点执行总裁调整2个（含）以上一级节点集团总裁 万达一级计划规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成按照正常操作，即使有严密的计划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。因此，为完成计划，万达在各地的操作中采取了一系列的超常规手段，其实最主要是要抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。1、团队组建前置 为保障项目工作正常开展，项目团队的搭建是首要前提，万达要求项目班子组建在项目摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，而财务、成本、工程和设计等编制人员的最

9、终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后30天全部到岗。2、设计前置 万达在摘牌前20天即召开规划设计启动会，在交地后5天即完成总图指标签批移交，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了3-4个月。三、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工 另外正常项目是全部或基础图纸完成后进行施工，但22个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图，保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行基础与围护的设计。3、报建超常规由于良好的政府关系，及项目对当地的影响，万达拿地前就与地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达与政府相关部门对接，政府为

10、万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。这种待遇不是一般开发企业能享受的，背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的税收、就业及周边土地升值利益。4、招标前置万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部成本部完成，同时与图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就可以实现总包进场。三、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工 为保障进度目标的达成，严考核是一种有效的驱动方式，为此，基于计划模板权责矩阵，万达明确了集团及项目公司层面各责任主体需要负责的节点，如下：四、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人人员划分责任人责任节点项目公司总经理职责范围的所有节点副总经理分

11、管工作所有节点责任部门责任人具体负责的所有节点规划院、酒店、院线等各系统院长、各系统总经理所有分管项目的一、二级节点副院长、责任部门总经理所有分管项目的所有节点责任部门责任人具体负责的所有节点总部各部门分管总裁、总裁助理所有分管项目的一、二级节点责任部门总经理所有分管项目的所有节点责任部门负责人具体负责的所有节点 在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：四、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人亮灯类别定义处罚特别措施黄灯未按计划达成节点，且延误少于一周不扣分如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯，一年出现三个红灯则下课。红灯黄灯出现后一周工程量没有补上去或者工作量没有达到，则变成红灯按节点类别扣分，出现三个红灯，相关责任人下课 在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。