知识经济时代的新HR观

1、.：.；知识经济时代的新HR观 对于今天这个时辰，他们首要的就是需求怎样样认识企业当前所处的战略环境。客观来讲，以往的企业HR比较容易做，我个人觉得比较容易堕入一种微观的一种环境中，就是埋头干本人的事，但是在经济全球化的今天，我觉得作为一个企业的HR，特别是我们阅历了金融海啸的这么一个历程之后，我想他们HR应该思索三件事情：第一，如何提升本人的战略思想；第二，如何认识企业面临的人力资源姿态；第三，是HR管理者的责任与角色如何定位。 知识经济加大了人才管理难度 如今他们都知道本身所处的时代是知识经济的时代，知识经济对人力资源的质量和人力资源管理的程度曾经提出了新的要求。一个是它开场冲击传统的管理

2、方式；第二是人力资源的可替代性降低。以前企业所用的员工走就走，他们可以找到新的人来替代，但是越往后，特别是高新技术产业，在知识性消费行业，他的员工替代性越来越低。由于他的企业有大量的技术成分，他的员工要进来以后要经过非常复杂的培训，长期在这个任务岗位上经过长期的任务锻炼，他曾经构成了一个比较完好的企业消费和配合的链条，这种东西不是随意在社会上招聘一些新员工就可以替代的。所以在这样的情况下，企业员工队伍的稳定性就非常重要。很多的企业在做管理的时候不留意这一点，只看到显性的东西，看不到隐性的东西，员工的流失包括对队伍的稳定，对人心的影响。由于一个人在企业待太久了，他总会构成一个圈子，人在一同就有一

3、种场，当这种场一旦出现变动，在一定的时间内一定会对这个群体有一定的影响，这就跟 “蝴蝶效应一样，多多少少会涉及到一些方面。 这就是他们如今的HR所面临的一个战略背景，为什么一开场要讲战略背景？由于作为HR他本身从事的就是战略性任务。所以他必需求了解他们如今整个的一个战略背景，他才干站得更高，看得更远。比如说他们经常讲HR是企业的战略同伴，他假设站得不够高，怎样可以跟他老总的思想坚持一个近间隔 呢，他怎样可以做战略同伴？话都说不到一块儿。所以，他们说，知识经济给他们带来了挑战，其中一个重要的挑战就是要提升人的素质，其中一个方面的素质就是HR的素质，经过提升HR的素质来带动整个企业人力资源管理程度

4、的提升。 企业开展面临人力资源姿态 企业人力资源的姿态集中的第一个方面就是企业内部问题。这种情况是随时可见的，比如说这次他们到珠三角一家民营企业去调研，这个民营企业消费的家电产品在市场占有量非常大。当时是出来以后，很多企业都在埋怨，我跟他的老总聊，他通知我企业转型晋级的任务很难去推进，最后，他们才搞清他的思想深处是怎样想的。他说“反正就这么做一下，挨一天算一天，到时候把企业一卖，做一个投资资本家，或者投到这，投到那，我不愁吃不愁穿。这种企业家，我觉得没有社会责任。他把企业当成建立纯粹的个人财富的积累。财富的积累其实有两种含义，一个是个人财富积累，一个是社会财富的积累。 作为企业来讲，早期起步的

5、时候，很能够是个人财富积累，是处于这么一个目的。但是当开展到一定的时候，要转变，要把他的财富认识为社会财富的一部分。我刚刚讲的企业家就完全是把企业作为个人的财富，没有认识到这是一个社会的财富，这种企业就是内部有问题。 第二个方面是外部大环境的问题。就是他们如今面临的金融海啸，外部大环境现正在逐渐从虚体进入实体经济，前一段时间，美国哈佛大学有一个教授在广州进展了一个讲座，他说如今他们看到的问题只是很一小部分，还有/在后面，美国的的问题还有一部分没有迸发出来，也就是说他们的过冬时间还很长！这个说法正确不正确，他们拭目以待。但是有一点，问题确实是非常大，如今国家延续出重拳，而且速度和力度是以往所没有

6、过的，不是在非常时期不会出这样的政策，这个我们一定要做好充分的预备。 第三是人才贫困化，与企业贫困化。企业的问题首先是出在人的身上，人才的贫困化对企业来讲，一个是人才竞争力薄弱，没有本人的中心技术，或者中心的人才队伍。再就是人力资源的配置脱节。他们很多HR经理，对于企业的人力资源管理还没有进入到一种更加科学、层次更高的这么一种管理层次。 一个企业的人力资源配置里面涉及的问题非常多，他要做非常复杂的分析，他要对整个企业的消费流程、各个环节情况都要比较熟习，不是说要他成为这样的专家，而是要对企业里面每个部门的情况都熟习。 转型期HR的角色定位 既然他们面临这样一个战略背景和外部环境，针对此种情况，

7、他们的HR又应该怎样应对呢？我以为在思索应对措施之前，他们首先要思索一种角色定位，只需角色定位正确了，他们才干正确地去实施这些措施。 首先，他们要发掘本身的问题，一个是企业内部的问题，一个是HR本身的问题。对于HR本身的问题，他们要从运营战略的角度出发，自动加以调整，破解当前的开展难题。 其次，要为保管人才实力而战，留住中心人才，保管实力过冬，确保企业开展。宝洁公司前董事长曾经说过，“假设他拿走我的资产，厂房和品牌，只需他留下我的中心人才，十年之内，我可以重建一切，这跟微软老总，比尔。盖茨讲的是一样的。企业注重人力资源的重要性，其实是花了非常长的时间，也是一个苦楚的过程。改革开放三十年，直到如

8、今很多企业还不能认识到一点。 其三，HR管理者应该站得更高。人力资源是第一资源，HR部门是管第一资源，他就应该成为第一部门。从这个角度，他是不是应该站得更高，应该有前瞻性，应该想方法帮公司躲避人力资源风险。 其四，特殊时期要做好人才管理任务的应对战略，要用心推销企业。他们讲HR管理者本身就是一个推销员，他必需推销本人的企业，让他的人才跟他的企业一心一意。如今有很大的问题，他们本身的HR都不稳定，他怎样用心推销本人的企业？所以HR跟企业的情感联络是作为任务效果的一个方面。一个企业HR管理者，一定要把这个企业当成他的家，假设没有这分情感，最好分开这个岗位。 再一个就是开展针对性人才鼓励措施。没有任何一个人可以经过教科书就能做好一个企业，都是在实战中锻炼出来的。包括他们HR也是一样的，由于世界上没有一样的两片树叶，他人的良药也许就是他的毒药，他不能照搬。要不断地思索问题，提出处理问题的方法，最后就是人性化致胜。 他们知道管理的最高境界就是人性化管理。他留意看看市场上的产品，最有生命力的产品就是人性化的产品，这个日本做得非常出色。所以同样的道理，最胜利的HR的管理就是人性化的管理。他们如今的HR的管理层、管理部门的员工素质应该说是越来越高，HR部门的很多员工都是具有比较高学历的，所以我想学习才干应该是很强的。在怎样应对困难时期，特殊时期的环境，我想我们可