工程项目管理模式发展趋势研究

1、工程工程管理形式开展趋势研究摘要：工程管理形式的选择是工程工程成败的关键。传统管理形式对工程过程的割裂和新型形式中单个承包商才能缺乏等问题，随着工程管理形式的开展，逐一得到理解决。随着当前工程工程复杂化和大型化的趋势，动态联盟型的工程管理形式已经成为当前工程管理形式的新开展。从管理过程与参与方两个维度对已有工程管理形式进展深化分析，对动态联盟型的工程管理形式的成功关键要素进展讨论，以期为成功管理大型工程提供指导。关键词：工程工程；管理形式；动态联盟；管理过程引言随着世界经济的快速开展，国际投资持续增长，工程工程市场投资主体日趋多元化，为工程工程建立提供了有力的资金支持。另外，由于工艺技术的完善

2、、现代信息技术的开展等原因，工程工程大型化、复杂化趋势日益明显。目前，美日欧等国家和地区的大型工程工程承包商在技术专利、融资才能、管理程度等方面优势明显，在技术和资源密集型工程上形成了相对垄断。在2021年美国?工程新闻记录?225家全球最大国际承包商排名中，中国企业入围54家。国际工程承包市场呈金字塔状，其中，兴隆国家的跨国承包商居于金字塔的顶端，虽然数量不多，却掌握远超过其数目比例的国际建筑市场份额和收益。2021年，4家德国承包商在亚洲市场的海外营收就已到达173.797亿美元，而54家中国承包商开拓亚洲市场获得的营收仅为182.106亿美元1。以上数据说明，中国工程承包商在国际工程承包

3、市场的竞争力较弱。如今，随着中国参加世贸组织，国内外工程承包市场合二为一，在为我国工程工程承包企业提供宏大机遇的同时也带来了严峻的挑战，进步我国工程承包企业的竞争力已迫在眉睫。工程工程管理形式是工程管理能否成功的关键。本文对已有的工程管理形式进展了梳理与分析，并对其优缺点进展了讨论。另外，针对当前工程工程大型化、复杂化的趋势，本文对应对这一趋势而产生的动态联盟工程管理形式进展了分析，讨论了这一形式成功的关键要素，以期为成功管理大型工程工程提供指导。一、工程工程管理形式分析基于管理过程和参与方两个维度工程管理形式是指在工程整个生命期内，工程干系人的互相关系及工程管理的框架，涉及到与工程有关的组织

4、、管理、金融等多方面的内容。已有工程管理形式主要是设计招标建造dbb形式，它强调工程工程的施行必须按设计、招标、建造的顺序进展，前一个阶段完毕后一个阶段才能开场。其对工程过程的割裂造成了施工承包商无法参与设计阶段的工作，而设计对施工详细情况考虑较少，往往会产生施工效率低、工期拖延、业主的管理费用高、协调本钱大、信息孤岛现象严重等问题。近年来，在工程工程承包市场上，由于业主在工程转交后不能迅速进展工程各模块的整合，产生了很大的管理本钱。因此，如今业主更注重承包商提供综合效劳的才能，出现了以下几种新型工程管理形式：设计建造db形式、工程总承包ep形式、工程管理承包p形式、建造运营移交bt形式、建立

5、拥有经营移交bt形式、国家私人合营ppp形式、合作伙伴partnering形式等。各种新型管理形式其本质是运用了工程集成化管理的思想，一方面是对工程工程管理各个过程的集成2如图1：db形式是将设计与施工过程集成；ep形式是将前期规划、设计与施工过程集成3；p将立项决策、规划、设计与施工阶段集成；bt将工程生命期与试运营阶段相结合；bt将整个工程生命期、试运营与一定时间的正常运营集成。另一方面是对工程工程参与方的集成如图2：ppp形式是对业主方的集成，把私人与政府投资集成为一个业主结合体；两方参与的partnering1形式一般是将业主与承包商进展集成；多方参与的partnering2形式是将业

6、主与其他多个参与方进展集成，香港房屋建立中即应用了这种形式并获得了良好的效果。过程集成与参与方集成从两个不同的维度对工程进展集成管理，目前理论中主要有三种运作形式。一是单一承包商对工程多个过程集成管理，如db形式、ep形式、p形式；二是单个工程过程上的多参与方集成管理，如ppp形式在融资、利益分配方面对业主方进展集成；三是多参与方对工程进展多个过程集成管理，如partnering形式，其在我国香港地区已经被证明是一种高效的管理形式，但是由于其初期投入大、建立周期长、长期方案性强，在我国大陆未得到应用。然而在工程大型化、复杂化的趋势下，以上各种形式，或是对工程过程的割裂，或是单个承包商才能与资源

7、的缺乏，或是投入本钱大等问题，都有其局限性。因此出现了动态联盟工程管理形式。这一形式从工程总承包角度出发，组建工程工程承包与管理的动态联盟，凝合各方核心才能，多个总承包参与方集成对工程全过程进展管理，从管理过程与参与方两个维度对工程进展集成。以设计和技术攻关才能见长的设计方、以融资才能见长的融资方、以信息平台建立与完善才能见长的信息平台建立方、以对本地建立程序和政策熟悉见长的本地方等等多方共同组成通常实力强的大型承包企业兼具其中多个功能。由于业主是工程目的与要求的制定者，当联盟组建后，把业主或业主代表融入联盟的管理层，可以使承包商与业主进展有效的沟通，防止工程目的偏离。在三峡电站建立过程中的联

8、营体形式就是动态联盟工程管理形式的应用。这一动态联盟的组成构造如图3。二、动态联盟工程管理形式的关键成功因素分析动态联盟工程管理形式是应对当今工程工程大型化、复杂化的主要解决方案，由于其对管理过程和参与方进展了集成，也就增加了协调难度。因此，应注意以下关键因素。1.联盟目的整合在联盟中工程工程的目的有两个层次：联盟的总体目的和盟员企业各自的目的。联盟成员以个体利益最大化为目的进展决策，而联盟那么要求做到整体利益的最大化。由于两者出发点不同，必定有一定的冲突。在建立或参与动态联盟时，联盟各方除了考虑自己的目的是否可以通过动态联盟达成外，还需要考虑各个伙伴的目的，在共同的目的下，实现多赢4。2.协

9、议管理与信任机制动态联盟在组织分工、协作方式和利益分配方面达成一致，并形成协议文件，其中，合理的利益分配协议是联盟信任机制的根底5。加强法律合同管理有利于联盟企业间的互相协调以及权、责、利的划分。团队成员的互相信任可以促进有效沟通，形成成员间严密的协作关系，共享经历和教训。法律协议与人性化管理结合，共同营造工程管理的协作与团结的气氛，能促进工程顺利进展。3.组织界面管理联盟中有几个重要的组织界面，包括业主、设计方，工程管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面沟通使整个联盟理解工程工程目的、组织分工、进度变更等问题。界面管理可以通过专门设立由各个联盟企业内部工程管理人员组成的界面沟通小组，

10、以消除专业化分工导致的目的差异化。界面冲突出现时，盟主应该发挥积极主动的作用，对各方进展及时引导，防止冲突激化，并以工程整体目的为重，及时纠正错误行为。4.高效的信息平台大型工程的一项活动可能分布于不同的联盟单位中，如设计，联盟不同设计单位处于不同地区，此时高效的信息平台极其重要6，通过应用计算机与信息技术，对工程施行全过程中的工程各参与方产生的信息进展集中管理，可以实现工程业主和各参与方在平台上的工程信息共享、信息交流及协同工作，防止信息孤岛的产生，处理好各个企业间的信息接口。5.跨文化管理文化管理有两个层面，一方面是不同企业文化的整合管理；另一方面由于大型工程联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进展整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原那么，不应倾向于选择自