产品团队的建设和管理

1、产品团队的建设和管理曾经带过三次产品团队，有从0-1 开始打造的，也有中间插入的。怎么做产品团队的管理，相关情况简要的把之前的一些基础框架先搭建一下。首先是明确公司的战略战略是一个很宏观的东西，但却像是一盏飞鸿，沃苏什卡照耀着公司的每一个模块。家电产品部门也不例外，也许这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考，而且范围和目标要做到明确而恰当。在明确战略的整个过程中，也需要把战略按类型去分为多个阶段，在每个阶段里需要实现的目标也不一样。因而在规划和需求分析和判断的时候，就要因此而做取舍的决策，放弃或延后不重要的消费需求。常见的阶段有起步阶段、发展阶段、迭代阶段。有把公司战略产品化的能力

2、理解了战略，就能够依据战略进行产品化。产品化的过程中，就是个形态化的操作过程，讲究策略和战术的选取。策略本身就就像艺术，是在战斗打响前，将环上资源调配到最稳固位置的艺术；战术也是艺术，是短兵相接时的安排和资源优势调度的艺术。策略关注做正确的事情，战术关注正确的做事。产品作为公司战略关键的一环，策略的还是战术的角度都至关重要。策略制定的首要就是如何来协调一切资源来制定计划满足预定的业务目标，策略必须是简明扼要且目标可实现；同时在战术上还要强调核心内容优势，避开劣势。另外产品化一切的源头都是基于用户，我们做成出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是虚拟化的使用需求。所以用户需求总有一天永远是第一因

3、素，认清认清用户的真正需求是什么。需求不是需要，但一定要能满足用户的需要。通过用户的需求，可以帮助我们更准确精准的把握产品规划，增加产品在市场中的资产价值，提升用户体验和使用率。有具备平行部门沟通协调能力延用第一层的战略，可以把战略再以细化一点，就不仅仅是个要要不然的问题，还有个从哪来的事也必须考量。在公司内部，产品在公司整体战略教育资源中的意义在于决定了相应的资源、资金、人力等方面的投入经费力度，这些全面实施力度直接影响产品决策的实施计划。可以比如产品只是战略布局中需要有的产品，而非核心产品，在公司层面就不会投入很多的支持，负责这个产品的产品掌理经理在产品规划时，就要考虑到这个因素。就是这样

4、战略分批，阶段分版本，细化需求标准，决策每个版本需要实现的全面实现核心是什么。必须让所有伙伴全都明白，再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要调整期找准每个阶段的重心。把需求资金需求和战略有了产品化的方针，就垂直可能需要和平行部门形成协同关系，形成有效的闭环。在产品团队内部，以及外部部门负责人中间，都对产品当前阶段存在关键问题的和中短期阶段解决的需求非常明确而清晰。而且有冗余，来作为外部新需求的优化同步。遵循闭环的原则，就是平行部门沟通协调的基础，否则就会被市场部门导致未经深思熟虑的需求进入执行层面，从而导致精力分散，导致团队疲于奔命但却没有实际的成果。具备较深的

5、行业能力核心思想前面提到产品一定要以用户为出发点，因为这是产品和公司战略衔接的关键手段，而这个关键点就是对相关行业的方向及细节的把握能力。我们一般谈到公司的战略部署方向其实集团更偏向于市场，而这块一旦落地我们谈的更多是功能和定义，产品定位的考虑衡量标准因素是衡量功能需求的相关性，推论功能需求完全符合是否符合产品定位，从而明晰功能需求的界线。在产品规划中并不是所有人“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否区隔符合产品定位。所以当我们要把功能和市场衔接起来，就需要把握整个相关行业，而行业人的组成的基础社会关系是人、场景、业务。在这里面必须涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，

6、swot析等诸多内容。其最终的终极目标都在于明确明确产品定位，也是衔接跨部门相互配合的重要依据内容。做客户，了解市场、做竞争分析的目的是要市场和客户需要什么，了解如今的市场情况是如何的，了解和竞争对手你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。甚至核心思想这些东西，还得对领域的发展前景有一定的预判能力。产品团队得服你这个就属于气质层次，工作天数长一定不是关键因素。无论是从知名企业空降，还是情商高会做人，或者对行业及业务领域有独到的认知，都属于其中的绝大部分。最后都得形成形成一个共同认知：得有人要服你。这样才能让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展。

7、作为产品经理，大家都会从之前或现在的领导身上感知到这些，只是不明就理。其实产品线其实经理从专业走向管理，是走P 线还是 M线因人而异。单从领导者方面来讲，管理的 6 个模型得具备：持续成长的学习力、多谋善断的决断力、育人张宁的教导力、达成绩效的内部管理、凝聚人心的感召力。当然还得在商品的研发、技术、尤其是产品市场过程中，都得有有一定的才华，要不也不会深得人心。既考虑综合性，某各方面也得有几把刷子，正其实不然佛法才是少林绝技的修炼基础！还得具备一些财务能力衡量战略实施计划的好坏，重点就是财务的投入和生产成本、风险和收益的分析。只有能够为公司真正创造含意利润的产品才是真正有意义的。当然有时候也建设

8、周期要去考虑整个投资回收期，内部收益率，现金流的预测，投资计划的预算等。总之发展战略的支出实施必须和年度的预算真正结合起来，通过从顶向下的方式来驱动整个计划。分析市场、用户、对手、选好目标市场确定战略目标并量化各项任务目标、预估实现毛利指标、确定人力资源投入及组织机、找出至关重要成功因素、定位急待解决的结构性问题、确定消费市场销售策略、根据新策略制定详细制定实施计划一才能得到完整的资源计划及检查表。第一步就是梳理什么是最重要的，什么是其次的？管理作为一个通用能力，不论放到哪个公司哪个职业，差异性并没有那么大的，产品的行政管理也是如此。不在意可能你并不是某个领域的专家，但也照样能带领团队完成绩效

9、，达到目标。管理的核心理念是借力。道讲无为却必有心，很多产品经理阶段经理兴趣过于广泛，像个海绵吸了很多水。谈必是交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销甚至天文、黑洞等等。很可能收获了很多的知识，因果关系但是这些知识哪些是和目标有关联的，则必须通过系统化的梳理出来，否则海绵失去了弹性空间也非好事。对于一个团队也是如此，浑浑噩噩的团队没有战斗力，疲于奔命的团队也不可能有效爆发。所以往往在新团队管理的时候，我们经常无所适从，就在于不能得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。事情的梳理上一般想来通则，在一点点的加法叠加之上，多做些减法，把拳头收起来。我在团队

10、里提过几个词汇，比如一拖三原理，三个一原理等都是这个意思。从当兵的角度来说，资源永远是非常有限的，兜里有兵马粮草未必就去打仗。古语说十则围之，倍则攻之，在有效的资源里只能通过时间和空间维度去突破这个，才可以有效形成合围之势，从而达成目标。人的梳理上，则较为繁琐，每个人的心态或胃口肯定是众口难调。爱情但是首要目标则必须每个人情感或价值倾向，拉到同一个确定的轨道上来。从人的需求出发，去打开去交流，才能更好的理解他人的感性，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力恐慌情绪倾向等等。只有完成这些梳理才能组织事情时用其长，避其短，形成极其合理的阵容。然后才是将才，合理的授权。制度

11、的梳理未必是产出一个非常完善的制度。我个人喜欢讲道义，深信一个兄妹人便会当兄弟讲仗义，其实这事不全然对。虽可聚人心，耐看但很多时候并不是什么好看事情，不可持续。相反如果在人因的基础上，补充完善可预期的奖惩、激励、反馈考核机制一般来说贯彻得到有力的贯彻。两者并行而不悖，人是一切的基础，无论是小至10 几个人的小部门，几十上百人的大团队也是如此。而且到哪甚至是一样。纵向和横向的规划规划源于整体欣华目标的设定和拆解，主要的还是个资源的冗余。当社会形态战略拆解到发展阶段策略上的时候，往往发现什么都是最重要的。历史上为资源没有靠资源的累积取胜的规律，从大局的上视角上也还是需要谋略，何为谋，遵循客观规律发

12、展趋势的即为谋。当然我们还得有上中下三策，所以我更曾有个外号叫周三条。协调者就是把人与人，人与资源的矛盾减少，推动团队达成目标，技术手段也来源于只能是从时间和空间上去寻找。其次产品线的发展规划上，前面有一篇就是所讲产品规划的方法，这里就不赘述，再补充个更简便的方式即用户是基础。另外规划不止是横向上，纵向在具体某个产品线上，也要划分出重点来。每个阶段的研究重点及原由。项目的管控什么是项目？目标、资源、时间、投入缺一不可。产品项目和其他项目的数一数二最大区别在于，产品必须要与其他资源或进行协同，才能体现出产品的内在价值。所以项目的管控对于这四要素的市场监管管控极其重要。很多时候产品管理者，只能内部

13、管理环节到产品这一个环节，完成其他环节确实是通过协调沟通来完成，把控局面，树立关键信心就是打动他人的重要原因，从外功到内功每一步都要很小心。这也是产品人员的复杂性，很多时候不是每个人都适应每个商业环境。氛围的塑造服务型学习型组织是很多团队的目标，学习型的产品设计团队建设，也并非全部能够的只是文化足以气息。手游就像天下门派各有其行走江湖的王者之道，同样作为产品团队有些团队内敛光芒、有些则随风长啸。这个和其适宜存活的商业场景有关，气质的选定，手段只是方法。无论严厉到雷厉风行，还是谦虚到大公无私，产品相关人员人员本身还存在特质多种，不可尽同。而氛围塑造的本质无非是情感关怀加上 利益关照。我曾经在产品

14、团队标语牌还试过向销售学习喊口号、更别说画饼，但是肯定都是建立在情感认同的基础上。产品人有属于他自己表达感 情的方式。饼既是公司战略的大饼，也有个人的小饼，两个方面都需 要顾及到。牛逼的符咒还需要一颗种子，氛围还需要产品管理者必要的时候身体力行，转而被每个成员所接受。当然这个过程中极好最好选择既 不是技术倾向，深埋各种实现，通过追求完美纯净逻辑性能的的项目。反倒抓住商业需求的本质的项目作为标的较为合适。但是这上边也有个平衡，如果过分追求商业到目标层面，又会是缘木求鱼，营销出生的管理者就会容易过分追求商业利益，缺乏大局 和谋略。这也算是一种中庸之道吧！氛围还和管理者自身的气质拥有者和行事风格有密

15、切的关系。有些管理者口碑是人则很好；有些管理者口碑是能力强；还有些人分被 骂的什么都不是，但在上层看来还是有声有色。策略、方式、过程、 手段、结果都是非孤立的。规则体现人性最后关键的关键，孵化器不管想把产品创业团队带成什么样的创业团队，三人为众，终究逃不过人性二字。既然是老大你就应该要罩 着所有人，目的并不是为了帮派结义，而是各行其事。因为产品经理 这个岗位任务的定义本身就非常多元，既可以只看其表，也可以尽力 做好。重要产品的结果从来不是产品一个角色能反面角色控制的，所以即使达不成目标也会有无数个理由和借口，从项目、运营、市场哪项 环节都会导致了综合结果不理想。所以产品线是个对人性要求较高的

16、职业，没有的体现人性的团队是无法激发团队的创造力。如果没有考虑人性谈何效能，就算是把任务合理的组织分解下去，最后也会在一 个未知的地方冒一个很大的矛盾。产品经理的人性无非是利益、价值、实现三层。补贴所以不仅仅体现在争取补贴资金、福利、索偿这些具体利益层面，在内部规则实 施本身就需要体现人性，要考虑到一些资源对团队的多态性、隐性的 内在关系。有人的政府部门就有江湖，而有中国人的地方就会有人搞番茄酱，有人设套，有人趟浑水。这些也是人性。当然有了这个基础理论，就 是纪律严明、赏罚有记、制度的制定、贯彻和执行，雷西县这些人性基础，其他的管理规则更多就是通用属性。人员形成梯队企业最重要的人，很多产品经理都是很有个性气质的，做事喜好也各有偏好。甚至很多时候越是“不服管”创造力越强，只是无法有效的整合资源达成首要目标。所以招人留人都是一门艺术。很多人都在说，喜欢和最优秀的人一起合作，所以很多公司都想要优秀的全能人材。但是马上就会遇到一个直接的问题，能力高的子公司能给的酬金薪水满足不了，能力低的公司又看不上，好容易通过面试招到了一个能力还算“可以”的产品经理，又发现对企业的收藏价值认同不够。这些即便是梯队没有拉开的结果。产品团队建设，好的家电产品项目才是基础，公司的商业愿景则是前提