企业运营与管理ppt

1、 第一章 绪论 为什么要学习生产与运作管理生产运作管理是企业竞争力的源泉工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会各类人员均须具备生产与运作知识 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足

2、顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败为什么不喜欢生产与运作管理对生产与运作管理的重要性认识不足生产与运作管理的复杂性枯燥第一章 绪论1.1 生产及生产运作管理1.2 生产运作的分类1.3 生产类型1.4 生产过程的组织1.5 生产运营管理的发展史1.6 生产运营管理的结构框架1.1.1 什么是生产社会组织的基本职能：生产、理财和营销生产（Production）工厂有形产品的制造运作（Operations）提

3、供劳务的活动。生产就是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。一 生产与运作系统 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的 子系统 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织投入人力物料设备技术信息能源土地资金顾客或用户的参与实施信息反馈产出产品服务 变换过程 生产与运作系统活动过程二 生产与运作概念的发展过程生产 运作生产与运作生产 对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入变换产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.运作 对所有提

4、供无形产品的运作过程进行管理和研究 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程生产与运作 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。制造业与服务业的区别 制造业（生产） 服务业（运作）1）产品是有形的，耐久的2）产出可储存3）顾客与生产系统极少接 触4）响应顾客需求周期较长5）可服务于地区、全国乃

5、至国际市场6）设施规模较大7）质量易于度量产品无形，不可触，不耐久产出不可储存顾客与服务系统接触频繁响应顾客需求周期很短主要服务于有限区域范围内设施规模较小质量不易度量1.1.2 生产运作管理的目标、内容和流程 一、生产运作管理的目标 二、 生产运作管理的内容 三、生产运作管理的流程一、生产运作管理的目标激烈的市场竞争对企业的要求包括四个方面：时间（Time, T）质量（Quality, Q）成本(Cost, C)服务(Service, S)目标：高效、低耗、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务二、 生产运作管理的内容生产运作管理是对生产系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动

6、进行计划、组织与控制（一）生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的选择和布置、服务交付系统设计和工作设计（二）生产运作系统的运行组织根据市场的需求变化，生产合格产品和提供满意的服务。包括生产计划、组织和控制三个方面。计划。解决生产什么、生产多少和何时出产的问题。组织。生产要素（资源）的合理配置，构成不同的生产方式，如福特生产方式、丰田生产方式。控制。解决如何保证按计划完成任务的问题。主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。（三）生产运作系统的维护和改进在生产运作系统的生命周期内，不可避免地要对生产运作系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备；或者

7、由于产品和服务的变化，需要对生产运作设施进行调整和重新布置。内容包括生产设备的维修管理、全面质量管理，以及其他先进的生产方式，生产理念。如JIT（准时生产制）、最优生产技术三、生产运作管理的流程通过市场调查和对政府政策法令、宏观经济形势及国内外、同行企业竞争形态的分析，作出需求预测，落实订货合同在环境研究和对企业能力分析的基础上，进行经营战略决策，并制定经营计划。生产过程组织。经过生产技术准备和生产服务，按照生产计划的要求将产品图纸、工艺规程等技术文件，设备、工艺装备、能源、原材料、配件和劳动力等各项生产要素投入到生产过程中去。对生产过程控制。保证产品质量，控制生产成本，保证产品能按订货合同规

8、定的期限交货。1 企业环境研究市场调查国家计划政府政策宏观经济形势同行竞争势态3 企业经营战略2 企业能力分析技术能力生产能力销售能力财务能力资源条件4经营计划需求预测订货合同8物资采购计划7生产计划6销售计划5产品开发计划9人力资源计划10成本计划11财务计划13生产技术准备产品图纸工艺文件工艺装备厂房设备劳动力培训14生产服务材料供应能源供应配件供应运输服务18生产控制15生产过程组织16质量控制17成本控制产品12成品库用户19销售服务活动1 企业环境研究市场调查国家计划政府政策宏观经济形势同行竞争势态3 企业经营战略2 企业能力分析技术能力生产能力销售能力财务能力资源条件4经营计划需求

9、预测订货合同8物资采购7生产计划6销售计划5产品开发9人力资源10成本计划11财务计划13生产技术准备产品图纸工艺文件工艺装备厂房设备劳动力培训14生产服务材料供应能源供应配件供应运输服务18生产控制15生产过程组织16质量控制17成本控制产品12成品库用户19销售服务活动销售收入20 财务核算销售费用生产费用销售利润净利润上缴税金1.2 生产运作的分类从管理角度出发，生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产一、制造性生产（一）按工艺过程的特点连续性生产，又称为流程式生产，如炼钢、造纸等。离散性生产，又称为加工装配式生产，如机床、汽车、锅炉（二）按照企业组织生产的特点备货型生产（Make-t

10、o-stock, MTS)。指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来满足用户的需要。如家用电器，轴承等产品。订货型生产（Make-to-order, MTO）。按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。如锅炉，船舶和汔轮机。“按订单装配”式生产（Assemble-to-order, ATO）。零部件是事先制作的，在接到订单之后，将有关的零部件装配成顾客所需的产品。如计算机装配，餐馆按顾客的点菜来炒菜。二、服务性生

11、产（一）服务生产的分类 1. 按是否提供有形产品分 纯劳务生产：不提供如：咨询、法律 辩护 一般劳务生产：提供如：邮政、运输 售零 2. 按顾客是否参与分 参与：理发、美容、健身、旅游 不参与：洗衣、邮政、 3. 按劳动密集程度和与顾客接触程度分 大量资本密集服务 航空公司、娱乐场、大酒店 专业资本密集服务 医院、车辆修理 大量劳务密集服务 中小学、批发、零售 专业劳务密集服务 律师事务所、专利事务所、会计事务所 （二）服务性生产的特点 1.生产率难以确定：难以定量，律师辩护 2.质量标准难以建立：软性 3. 与顾客接触导致效率降低：沟通 4. 不能通过库存来调节 ： 美容 1.3 生产类型一

12、、生产类型的划分 1.按产品或服务的专业化程度划分 （1） 大量生产：品种单一，产量大，生产重复程 度高。例：某化工厂几十年生产 （2）单件生产：品种繁多，每种只生产一台，生产 阿瑟金鼎奖阿瑟堕 的重复程度低。名钻石，LV包 （3）成批生产：品种不单一，每种都有一定批量， 啊啊啊啊 生产有一定重复性。（画图）对于服务性生产也可划分： 单件小批生产：医生看病， 大量大批生产：学生体检，中小学教育 中批生产： 本科生教育 小批生产： 硕士生教育 单件生产： 博士2. 按工作地专业化程度划分 工作地是工人运用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所。由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，

13、劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点工作地专业化程度是指工人从事同样的操作的重复程度。 m 工作地所执行的工序数。 KB =1/m （工序大量系数）（见表15）工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几 个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动 按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 3.二者关系：一般结果应该基本一致 品种数少， 产量大， 工序数m少 重复程度高 大量 大量 有时也不完全一致，还与组织生产过程的方法有关 不一致，不利于企业利润最大化。采用何种设备布置形式产量与成本的关系：图14 当产量小于V1，采用固定位置布置总成本最低，产量大于V2，流水线布

14、置总成本最低，产量介于V1和V2之间，功能布置总成本最低。 总之，产量越高，则采用流水线布置越经济。二、不同生产类型的特征：（一）大量大批生产类型 品种数少，产量大，生产的重复程度高。优势： 1. 设计：标准图纸，省时，省力 2. 工艺：标准工艺，标准装备，精确制定材料消耗定额，减少原材料消耗。 3.生产组织：方便，流水线 4.生产管理方面：一切按计划，例外管理少。 给企业益处： 1.生产周期短，资金周转快，用户订货期短。 2.自动化程度高，生产率高 3. 人、物消耗少，成本低，产品质量高，稳定。 福特汽车，大型化工 （二）单件小批生产类型 品种繁多，每一品种数量少，重复程度低。 1.设计方面

15、：花样多，费时，费力 2. 工艺 需设计新的工艺，装备 3. 生产组织： 4. 生产管理： 例外管理多 优点：灵活，适应市场变化，有很多缺点：效率低. 三、提高多品种小批量生产类型的途径 1.减少零件变化 尽量实行零件标准化，推行成组技术（从零件 相似性出发，组成系列产品） 2.提高生产系统的柔性 提高系统处理外界变化的能力。（能加工的产品种类数越多，柔性越好，加工不同零件之间的转换时间越短，柔性越好） 方法：提高机床的柔性采用数控机床. 改变指令程序加工不同零件。 推行成组技术，将相似零件构成零件族1.4 生产过程的组织产品生产过程指原材料投入到成品出产过程。通常包括工艺过程，检验过程、运输

16、过程（物流）、等待停歇过程和自然过程（如时效）。原料毛坯制造零件A加工零件B加工产品1.4.1 组织生产过程的原则主要有工艺专业化原则和对象专业化原则（一）工艺专业化原则（1）什么是工艺专业化原则按照工艺特征建立生产单位。将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内，如铸造车间，热处理车间，机加工车间。（2）优点：对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。（3）缺点：工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；协作关系复杂，协调任务重；只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低；在制品量大，生产周期长。（一）对象专业化原则（1）什么是对象专业化原则按照产品（零件

17、或部件）建立生产单位。将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内，如发动机分厂（车间）、汽车制造厂。（2）优点：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，简化生产管理；可使用专用高效设备和工艺设备；在制品量少，生产周期短。（3）缺点：对产品品种变化的适应能力差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备管理较复杂。1.4.2 组织生产过程的基本要求基本要求：保证生产过程的连续性、比例性、平衡性，均衡性（节奏性）与准时性。生产过程的连续性生产过程的比例性生产过程的平衡性生产过程的均衡性生产过程的准时性1.4.3 零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中三种典型的移动方式

18、，即顺序移动、平行移动和顺序移动。（一）顺序移动（二）平行移动（三）平行顺序移动（1）顺序移动方式 概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式 例: 加工批量n4，工序数m4，各道工序时间 t110min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下：10515工序4工序3工序2工序1t 20 40 60 80 100 120 140 16010生产周期计算公式： n批量 m工序数 ti i工序单件工时 T顺顺序移动方式生产周期例： T顺4（1051510）=160(2) 平行移动方式概念：指每个产品或零件在上道工序加工

19、完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行生产周期计算公式： t长：工序时间最长的工序时间例： T平=（1051510）（41）15 404585t20 40 60 80 85 100 工序4工序3工序2工序1(3) 平行顺序移动方式概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。10151050 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45t工序4工序3工序2工序1计算公式： 相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160（41）（5510）100min1.5 生产运营管理的发展史一早期管理理论凭

20、经验管理；年，亚当.斯密国民财富的性质和原因的研究，提出“劳动专业分工”，提高效率；二科学管理理论（古典管理理论）世纪末，世纪初 世纪年代古典管理理论的核心泰罗制对工人规定科学的操作方法，以提高工效，合理利用工时；在动作分析的基础上，进一步分析了工人的劳动时间，规定完成每一个标准操作或动作的标准时间，制定出劳动时间定额。在工资制度上，实行差别计件制。对工人进行科学选择、培训和提高。制定科学的工艺规程，用文件形式固定下来，以便推广。使劳动和管理分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。专业的计划部门按科学的规律去完成。年，美国的吉尔布雷斯夫妇（Frank & L. Gilbreth）

21、动作研究动作（方法研究和工作流程研究）。在建筑行业研究砌砖的标准方法，提高其劳动生产率，后来又在其他行业，并取得显著的效果。甘特（H.L.Gantt）（）。重要贡献是设计横道计划图，用于编制进度计划；另外，还进行“计件工资制研究”，提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超定额完成部分，再计件给以奖金，完不成的也能拿到日工资。这种制度使人感到收入有保证，激发了劳动积极性。法约尔（H.Fayol）1916年，他认为要办好一个企业不单是一个生产现场的管理问题，而应该扩展为六个方面的经营职能。即技术职能；商业职能；财务职能；安全职能；会计职能；管理职能。并对管理人员提出了十四条管理原则。包括：

22、分工，权限与责任统一，纪律，统一命令，统一领导，员工个人要服从整体，人员的报酬要平等，集权，等级链，秩序，平等，人员保持稳定，主动性，集体精神。哈里斯（F.W.Harris）1917经济批量控制库存模型，；三现代管理理论背景：突出了企业的经济决策问题。经济全球化，跨国公司涌现，竞争日益加剧，市场需求变化多端。都要求企业经营方向正确，经营目标明确，必须加强企业的经营决策，而不能像古典理论仅仅着重于提高企业的生产效率。运用先进的管理手段。由于经营规模的扩大，生产技术的飞速发展，生产过程高度复杂以及迅速进行战略决策的需要，特别是信息技术的发展，因特网的广泛应用，的推广。对管理工具和手段也要求进一步现

23、代化。以便迅速准确地提供管理信息，及时而正确地进行决策；要求管理理论及经营方法能充分调动人的积极性。单靠古典组织理论的等级原则、统一命令原则、奖罚原则等已起不到积极的作用，促使管理理论必须向如何激发人的积极性方面发展。如高工资、高福利；终身雇佣；股权激励。梅奥（G.E.Mayo）霍桑实验企业的职工是“社会人”，他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理的欲望；满足工人的社会欲望，提高工人的“士气”是提高生产效率持关键。所谓士气是工作积极性，主动性，协作精神等结合成一体的精神状态；企业中实际上存在一种“非正式组织”，这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影

24、响生产效率的重要因素；企业要采用新型的领导方法，新型领导方法主要是改善人与人的关系，以提高人的士气。马斯洛的需求的层次理论：生理的需求，安全的需求，感情的需求，尊敬的需求，自我实现的需求。、理论前沿理论和方法，看板控制系统；最优生产技术（）；供应链管理（Supply Chain Management）业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）电子商务（E-Commerce）准时生产制。JIT is an integrated set of activities designed to achieve high-volume production us

25、ing minimal inventories of parts that arrive at the workstation exactly when they are needed.BPRIt seeks to make revolutionary changes as opposed to evolutionary changes. It doses this by eliminating non-value-added steps and computerizing the remaining ones to achieve the desired outcome.供应链管理。供应链，

26、也称为物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。如何理解供应链管理：供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。在供应链分析中，充分考虑了供应商的供应商及顾客的顾客。目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括众运输和配送成本到原材料、在制

27、品和产成品的库存成本。1.6 生产运作管理的结构框架企业发展战略的制定需求预测年度生产计划MRP和ERP（软件演习）库存管理作业排程项目管理质量管理最优生产技术，JIT，敏捷制造第二章 生产运作战略2.1 战略和战略管理的重要性2.2 企业战略的发展历程2.3 企业战略的制定2.4 生产运作战略的内容2.5 案例分析2.1 战略和战略管理的重要性 随着知识经济时代的开始，一个新的战略管理时代已经到来。从全球发展情况来看，这是一个信息网络化，经济全球化，资源知识化和管理人本化的时代。从国内发展情况来看，我国经济体制改革已经有二十多年，市场经济已经得到长足发展，市场结构和市场关系发生了深刻变化，加

28、之中国已经加入WTO。因此，中国企业和企业家正面临着一个全方位的、多层次的、日益竞争激励的市场环境。面对深刻变化的市场环境，中国企业必须“与时俱进”，及时调整发展战略，制定出战略规划及相应发展对策。这对于企业寻求到新的经济增长点，推动企业进入一个新的快速增长时期都具有重要意义。对企业总体的发展方向有长期作用的决策称为战略决策。未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”2.2 企业战略的发展历程安索夫在196

29、5年出版的公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。” 从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段。（一）60、70年代的战略管理理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在战略与结构：工业企业史的考证这本著作，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，即满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。该阶段战略理论的核心思想主要体现在三个方面：企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化

30、，企业才能生存和发展。企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 （二）80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔.波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论上的主流地位。波特出版了两本巨著竞争战略和竞争优势。他认为：企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力

31、，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获得能力。（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先。沃尔马，麦当劳，福特汽车差异化（独

32、具一格）。唯一的品牌，唯一技术，集中战略。狭窄目标市场，轮椅波特提出了著名的“五力”模型，如图所示。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。供方侃价实力供方侃价实力产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方替代品替代产品或服务的威胁替在进入者新进入者的威胁（三）90年代早期的战略管理理论近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力，即核心竞争力。1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论发表了企业核心能力

33、。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源（包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。（四）90年代后期战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的企业战略管理理论，

34、大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。90年代以后，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。在1996年，美国学者James F. Moore出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了

35、传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。战略理论演变规律对企业制定战略的启示通过对上述的战略发展史、战略理论演变规律的研究，启示我们在制定战略时，应该注意以下两点：（1）进入适合的行业。正所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，企业选择了适合的行业意味着经营成功的良好开端。这里要说明的是，所谓合适的行业。应该具有两个基本特征：一是行业有吸引力，即行业发展前景好，盈利水平高，行业内不存在恶性竞争；二是行业发展所需求的资源要求与企业自身能力相匹配。（2）注重企业自身内部能力的培养。企业一定要注重核心能力的构建，只有拥有了核心能力，企业才能在竞争中获胜，才有条件与行业内外的强手联合，实现强

36、强合作，优势互补，建立牢固的战略联盟。 企业战略的制定流程企业内外环境的分析企业整体发展战略的制定有关政策和部门目标的确定营销、生产、财务、工程等职能级战略短期决策和日常经营活动2.3 生产与运作战略概念 1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策 2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下， 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策 3.生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部

37、战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略4.生产与运作战略制定的影响因素 国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力企业外部环境企业内部因素影响因素5. 生产运作战略的内容生产运作战略主要包括三个方面：（1）生产运作的总体战略；（2）产品或服务的选择；（3）生产运作系统的设计选址；设施布置；工作设计；工作考核和报酬。 生产运作战略的内容企业经营战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管

38、理 后勤管理 生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 象限市场引力/公司实力策 略1引力大，实力强力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高收益2引力大，实力中发展：甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策3引力大，实力弱扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但是可以迅速提高企业实力4引力一般，实力强维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持与扩大收益性，所需的资金应优先投入5引力一般，实力一般稳定平衡：重视确保收益和作风险性较小的投

39、资6引力一般，实力弱选择地投资：即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快地解决的产品，以便明确新产品发展方向，防止不必要损失7引力小，实力强收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进步提高利润8毫无销售前景，实力一般停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备9引力小，实力小撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去2.4 三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求成本领先（Overall cost leadership）。适用于大量

40、生产，大量消费的产品和服务。独具一格（Differentiation）。如唯一的品牌，唯一的技术，唯一服务。集中一点（Market focus）。为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。成本领先战略的条件（需要的资源和基本组织要求）持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；所设计的产品易于制造；低成本的分销系统；严格的成本控制（经常、详细控制报告）；结构分明的组织和责任独具一格战略的条件（需要的资源和基本组织要求）强大的生产营销能力；在质量或技术上领先的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合；在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；有

41、轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。2.5 案例分析案例一：联想集团“贸工技”发展战略案例二：大连国际合作“多元化发展战略”和“实业化发展战略”案例一：联想集团“贸工技”发展战略联想成功的三要点：第一：在保证质量的前提下降低成本；降低库存；应收账款；ERP系统；第二：发挥产品技术的优势；第三：具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。联想成功的管理优势：管理三要素第一：制定正确战略；“贸工技”第二：带好队伍；物质激励，股份制改造；精神激励，给员工一种成就感；第三：建好领导班子。案例二：大连国际合作“多元化发展战略”和“实业化发展战略”（1）背景；（2）发展过程；（3）成功经

42、验；某国际合作集团股份有限公司（简称大连国际），于1984年成立。当初总资产只有30万元，员工十几名的一个小的国有企业。到2001年时，已经发展为总资产13亿元，净资产6.5亿元，员工近千名、具有较强综合实力的上市公司。目前公司的经营规模和经济实力在全国同行业中处于领先位置，连续6年位于全国外经行业前20强行列，在2000年度美国工程新闻记录（ENR）评选的全球225家最大工程承包商中位居第158位。在外经企业普遍发展不好的情况下，为什么大连国际“一枝独秀”。某国际的发展经历了三个发展阶段：第一阶段：1984-1993年，窗口型大连国际成立之初，公司的性质是大连市的“窗口型”企业，主要从事对外

43、工程承包和劳务输出业务，利用外经权的垄断经营获取高额利润。因此，具有政策性、计划性、业务类型单一等特点。为了克服发展速度慢，抗风险能力差等弱点，公司开始意识到发展实业的必要性。 第二阶段：1993-1998年，窗口实业型为了适应瞬息万变的市场，在激励的市场竞争中取胜，公司领导层意识到了发展实业的重要性，办企业要靠市场，靠企业自身的竞争能力，定位于“窗口型”企业是没有前途的，于是公司开始发展一些实业。如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相当可观的利润。另外，以国际工程

44、承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口业务做到哪里。在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。 第三阶段：1998-至今，多元实业型这一阶段，企业向大型化、集团化发展趋势明显，垂直一体化战略和多元实业化战略成为公司的主要经营战略。1998年6月，公司在深交所上市，从而进入了资本市场。2000年，通过配股，为企业的发展提供了充足的资金。公司加大实业化建设，先后投资发展房地产，以及生物制药、海产品养殖等高科技产业。通过上述三个阶段的发展，公司现在已经形成了国际工程承包、国际劳务合作、

45、进出口贸易为主业，与远洋运输、远洋渔业、房地产开发等国内外投资相结合，并实行跨行业、跨地区、跨国经营的集团化、专业化、综合性强的上市公司。成功经验：多元实业化，分散了经营风险；分配机制（承包制），调动人员积极性；最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益不足：产业过于分散，主业不突出；条块分割，业务重叠严重；高科技产业经营风险较大。内部管理（分配机制和管理体制）某中外合资广告公司的业务发展战略案例背境我们的客户是一家中外合资的广告公司，主要服务于国内IT业的名牌企业。到2003年，该客在推进业务管理专业化、优化资产结构、强化内部管理等方面已取得了重要进展，并提出了向管理

46、要效益，和深化内部管理的构想。因此，加强企业人力资源建设，构筑和谐的劳资关系构成了本项目最直接的启动因素。 项目方法和内容通过我们和客户的多次沟通，确定了该咨询项目范围由三大组成部分：公司愿景和发展战略、组织重组和流程再造、业绩考核和激励机制。基于对项目要求的理解，我们将此项目划分为三个主要阶段完成：战略评估、方案设计和实施计划制定。 第一阶段包括三方面的工作，一是通过访谈以及研讨会形式，首先对该客户的现状和核心竞争力作出评估，再结合管理层和员工对公司未来发展的期望，并比较国内外类似公司的经营模式，项目小组提出公司愿景和战略目标。二是在制定相关战略的组织建设分析并进行了评估，确定企业的战略方案

47、及管理目标。 三是对管理改进风险及收益的评估。项目组经过与客户的多方位沟通，客户认同了艾康易鸣管理改进的基本理念：“在所有的绩效改进计划中，公司的文化变革是一个共同的主题”，“成功的绩效改进计划具有共同的特点，这就是执著、无情地对组织的多个层面进行重新的思考和革新。” 并就管理改进方案的设计思路达成了共识。 第二阶段包括两方面的工作，一是根据公司愿景和类似公司管理的管理模式，提出了客户公司组织管理模式；二是基于业务组合战略的建议及组织和流程改进建议，设计一套与之相适应的业绩评估体系和激励机制。主要是从人力资源发展和管理的角度，支持公司战略的实现和新组织流程方案的实施。 第三阶段是为项目整体方案

48、的实施设计制定详细的行动步骤和计划，对实施方案所需资源进行规划，对实施过程中可能出现的问题提出解决的办法，对客户进行培训。项目成果 项目组提出的建议广泛地被客户高层及中层认可，特别是合资方的外方董事给予了极高的评价。并已经开始阶段性地实施，其中整体组织结构的重组已在项目结束后两个月内完成，其他建议方案预计将在一年内逐步完成实施。通过咨询，客户对艾康易鸣项目组的敬业精神和解决问题能力给予了由衷的赞扬，对本次咨询因管理层理念更新给公司带来的显著变化给予了充分肯定，双方建立了深厚的友谊。艾康易鸣正密切关注着客户的发展，并将继续不断地为客户提供支持和帮助附：第二章 生产与运作战略决策2.2 生产能力及

49、其核定2.3 生产与运作类型2.4 生产与运作组织方式选择2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念 1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策 2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下， 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策 生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略三 生产与运作战略制定的

50、影响因素 国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力企业外部环境企业内部因素影响因素四 生产运作战略的内容企业经营战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理 生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 2.4 生产运作战略的内容生产运作战略主要包括三个方面：（1）生产运作的总体战略；（2）产品或服务的选择；（3）生产运作系统的设计选址；设施布置；工作设计；工作考核和报酬。第三章预测

51、3.1 概况3.2 定性预测方法3.3定量预测方法3.1 概况 3.1.1预测及其分类 1. 预测：预测是对未来发生的情况的预计与推测，预测都是为下一步计划做准备的。如天气预报. 在公司生产经营活动中，预测是做出生产能力、营销、生产和库存、人力资源、采购等预算和计划的基础。因为预测能够使经理人员提前为未来做出打算以便制定相应的计划，所以，预测在计划制定过程中起着重要作用。 一般来说，在公司中，对需求做出预测是市场营销部门而不是生产运作部门的事情。不过，市场营销部门经常把生产运作部门的人员请来帮助进行预测。另外，因为预测是做出众多生产运作决策的基础，所以，生产运作部经理和一般职员必须熟悉那些可在

52、实际中采用的预测方法，并了解应用这些方法的基本前提和这些方法的局限性。对生产运作部经理来说，也要充分认识到预测对生产的影响。总之，预测是生产运作管理的一个组成部分。2. 预测的种类 科学预测 对科学发展情况 科学家 技术预测 对技术进步情况 该领域专家 经济预测 未来经济状况 政府及其它社会组织 需求预测 产品未来需求期望为企业计划、控制 社会预测 社会未来发展状况 人口、GDP 与生产经营活动最密切，讨论重点。3.1.2主要影响因素： 1.商业周期：复苏 高涨 衰退 萧条， 2.产品周期：导入期、成长期、成熟期、 衰退期 在各个时期，产品需求不一样步骤：1.明确预测目的 2.分类 3.收集并

53、分析相应的数据 4.选择方法 5.预测6.对预测过程监控。3.2 定性预测方法市场研究;小组意见法;德尔菲法;小组意见法The idea that a panel of people from a variety of positions can develop a more reliable forecast than a narrower group. Panel forecasts are developed through open meetings with free exchange of ideas from all levels of management and indivi

54、duals.The shortcoming is that lower employee levels who may have a good estimate of future product demand are intimidated by higher levels of management. The lower level people feel threatened and do not contribute their true beliefs.德尔菲法又称为专家调查法，是世纪年代末期兰德公司首先提出。步骤：挑选专家；开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料，并提出所需预

55、测的具体项目。由专家回答问题，预测单位对专家的各种回答进行综合整理，把相同的事件，结论统一起来，剔除次要，分散的事件。然后将结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。各位专家对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。一般经过三至四轮，预测的主持者要求各位专家根据提供的全部预测资料，提出最后的预测意见。原则：匿名性，对被选择的专家要保密，不让他们相互通气。使他们不受权威、资历影响反馈性，征询调查要进行三至四轮，要给专家提供充分反馈意见的机会。收敛性，意见相对集中，若个别专家有明显的不同观点，应要求他详细说明理由。优点：简明直观，避免专家会议的许多弊端，因为在专家

56、会议上，容易受权威影响；有的不愿公开发表自己的意见。缺点：专家的选择没有明确的标准，预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。3.3 定量预测方法3.3.1 时间序列分析Simple moving average;（简单移动平均）Weighted moving average;（加权移动平均）Single exponential smoothing;(一次指数平滑法)3.3.2 linear regression analysis(线性回归分析)3.3.3 Decomposition of a time series(时间序列分解)（一）简单移动平均Where

57、 :Ft=forecast for the coming period;n=Number of periods to the averaged;At-1=Actual occurrence in the past period;At-2, At-2, At-n=Actual occurrence two periods ago, three period ago, and so on up to n periods ago.例 3.1 简单移动平均月 实际需求 预测需求(n=3) 预测需求(n=4) 1202213234?=(20+21+23)/3=21.35A3A2A1（二）加权移动平均Wh

58、ere:W1:weight to be given to the actual occurrence for the period t-1;W2:weight to be given to the actual occurrence for the period t-2;Wn: weight to be given to the actual occurrence for the period t-n;n：Total number of periods in the forecast;例 3.2 加权移动平均Where:W1=0.5; W2=0.3; Wn=0.2;At-1=23, At-2=

59、21, At-n=20（三）一次指数平滑Where :Ft=第 t期的预测值Ft-1=第 t1期的预测值At-1=第 t1期的实际需求量或销售量a=平滑常数下一期的预测值上一期预测值上一次预测偏差的一个百分数例Ft= 42+0.1*(40-42)=41.8例 3.3一次指数平滑月份实际销售额At-1a上月实销额aAt-1上月预测销售额Ft-1（1-a）上月预测销售额（1-a）Ft-1本月平滑预测销售额Ft10a0.411124116.610.6134.810.66.3611.16This equation states that the new forecast is equal to the

60、 old forecast plus a portion of the error (the difference between the previous forecast and what actually occurred )If demand for the product is relatively stable, then a smoothing constant of 0.05 is considered appropriate. Otherwise 0.15-0.30The forecast lags during an increase or decrease but ove