产品管理项目管理差别有那么大么

1、产品管理项目管理差别有那么大么产品经理在日常工作中要负责整个产品的流程，项目经理是负责阶段性的工作，但是项目经理和产品经理工作范围有很多交集，所以产品管理和项目管理产品的差别很多吗？本文我分享了关于配件产品经理和项目经理的相同和不同，我们一起来看一下。自从进了产品经理这个圈子，时不时看到身边的一些身上朋友从从项目管理转到产品线上，经常会听到或者被问到的问题是，“你觉得产品经理和项目经理的区别是什么？”我记得那时候我的答案是这样的“产品销售经理是产品的爸爸，负责着产品的诞生和整个生命周期；而项目经理则是负责阶段性工作，以最有效，最省成本的方式已经完成任务”是的，我认为他们是两个不同的东西。让我想

2、法有所消减，是发生在一次面试当中，那时候面试的是一个 AI 公司，在细分专业领域中算得上独角兽公司。在面试的过程当中，我们聊一些关于需求管理，产品管理的内容，包括需求的筛选，以及如何让创业团队快速实现产品demo的实现方法尘尘等等。聊完之后，面试官问了我一句：“你考了PMP（项目管理资格证书）么？”听到这个症结之后，我有点心虚，撒了个谎“准备考。”后来就并无下文了，我复盘这届的面试，在交谈过程当中，感觉到面试官对于我某些的回复是满意申述的；而拒绝我的原因并不是因为我没有得到PMP勺证书，他的目的，他希望在公司快速产业发展的较快时候，能够有人顺带梳理内外的业务逻辑和执行效率；也就是说，我在这方面

3、还不够专业课程。其实那时候我有些想不通，我做的产品管理，关方案设计什么事？不过既然这次想到了，我也就认真了解下所吧；然后，一个星期后，踊跃报名了其中一家培训机构（所以说当初说准备考其实也不如撒谎）。虽然自己也曾经有幸成熟能够在成熟的项目团队组织工作过，但从这次系统的项目管理学习中，还是发现原来项目管理不在意原来想象中那么简单；即便是运用到从前的产品管理上，有一些的地方依然适用。在这里先给哪些不了解PMP勺小伙伴如是说状况一下基本情况， 我学习的时候，教材已经是第六版了（对，它也会迭代），整本书（下面称PMBOO尊绕这个如何项目管理单个成功进行项目进行（有 一些是面向房地产项目集的，不过那是另外

4、一个证书了）；它把这个投资项目分为几个过程组：启动，计划，执行，监督，收尾。各个过程组中包含着各自的知识板块，每个板块知识概念股都有各自的输入项，控制技术和工具以及输出项；这实际的项目中，这些知识板块并不全部都是按线性顺序依次进行，能够有时候是会穿插在整个项目管理过程中，组例如监管过程组与的各个知识点。所以在实际项目借鉴的时候，往往需要对这些或进行知识板块进行“裁剪”，截取有用的部分，这也是这部书一直强调这本书的本意作为可用于参考的“指南”，而不是可以用于照搬的“工具书”。下面是我根据自己的经历和理解，再结合书本内容对整体的流程进行简化的梳理；其实不难发现，在日常的产品组织工作当中，很多方面也

5、会用到项目管理的知识，例如需求管理、进度管理等等。当然，无论是实际工作中，还是书本上的讲义，记叙对项目流程 的叙述都更为细致和严谨。每一个环节前述在运用到实际工作中都需要仔细考究和裁剪，在 这里边幅有限，在这里我就挑选几个我觉得有意思同时也对我平时工 作有所启发的见解几个论点和大家撷取一下(用我自己的话术)：凡事皆有计划，凡事皆需计划西方的管理理论讲究模型和框架，因为他们相信只要做的方法正 确了，那么解决办法也自然正确，所以在 PMBOOK同样不例外；在所 有阶段中，重头戏是发展规划阶段一一制定项目管理计划(ProjectManagementPlan )。但这个“计划”可能推论和平时大家理解的

6、计划有些不同，举个 简单的例子，一般人要去一趟中途旅游，他们可能出现是这样做计划 的：但是在PMBookK上面那个应该称为“基准”，这里的“计划” 指的却是这样：在项目管理计划中很大一部分（除了基准部分），其实和管理业务本身无关，它管理模式所任一的是项目的管理方法；他的作用在于让所有的投资项目相关方之间制定了一个游戏规则，让在整个项目工作中的每一步都变得“合情合理，有理可循”（勿谓言之而不预）。出现项目问题时，也方便快速定位到底是哪一个板块出现了环境问题；总之，计划做一件事前，先计划好做事的方法。千万不要忘了管理你的相关方在PMBOOK调查中，他们发现很多项目失败败北的原因，来源于 相关方的管

7、理失败；而在笔者复盘自己和听别人复盘的时候，也发现两个经常出现和相关方有关的问题。PMBOOK 中关于“相关方”的定义非常广，其中包括项目团队成员、发起人，和工作相关的上下级；同级的其他部门、客户，某些情况下甚至是等等政府部门。根据不同的划分仿真，可以把相关方划分为不同的类别。潜伏型相关方 如支efc型/相关方危险型相关方确定型相美方4自主型中 相关方液苛求空相关方依赖型 担关方一不是L3）的L e0X紧急性相关方模型图片来源于：汪博士解读 PM瞪试在执行过程当中，相关方的范围是可能会发生改变的，检索所以 相关方的识别是一个持续的过程。识别到他们，并且了解他们的期望期盼只是第一步；根据他们对

8、项目的态度（支持、反对、中立），我们还要去管理他们对项目也须 的参与程度，之后用合适的沟通途径和去进行沟通；包括小到交谈所 用到的形式和内容，大到汇报的智囊团体系和团队例会的流程。（PMBOOK外一个极为重要章节，沟通管理），而当出现和相关 方的问题时（尤其是需求理解这块），我们往往需要先检查沟通方面 是不是出现了问题，是不是把错误的信息传递出去。监控过程，优先于监控最终可交付成果PM 的工作，有时候真的很忙，我自己在很长一段时间中会，白天的时候需要进行各种的沟通工作，到了处置晚上才出去玩去处理自己的事情，理逻辑、原型设计、写文档。一路辛苦，然后在评审的时候被评价用时过长且不符合业务要求，心中

9、真的是扎心的不要不要的。现在复盘下来，觉得其实在这个过程当中缺少了一些必要的项目管理工作，例如对工作进度监控和控制、沟通方式和工作流程的优化、工作工具的优化、相关方的有效管理、团队建设等等；这些项目管理的工作，都是需要花额外的时间采取的，有些时候，甚至需要花不少财力在上面，但是磨刀不误砍柴功。其实在执行过程当中，通过过程监控就可以发现不少问题，就可以商品以期推测出产品的质量状态，及时修正，而不需要等到最后产 品评审时才重新复盘。风险的定义，源自于不确定性，而非其影响效果这是PMBOOK一个更为有趣的观点，一般人认为评价风险，是看 它所造成的后果，如果造成的后果很严重，那么这就是一件市场风险大的

10、事情。但是在PMBOOK子里有两个概念一个是“风险策略”，另一个是 “风险应对；PMBOOK并不排斥风险，因为风险是随的项目与生俱 来的，而且风险中会带有机遇，对于一个已知的后果影响可能会很大的系统性风险（例如某个可以重复使用的自然灾害）；我们可以通过合适的“风险策略”（转移、上报、接受、减轻、规避），选取对应的“应对风险”工作（购买保险、转移资源、增加资金准备、增加资源等等），对这些风险进行提前准备或应对；只要市场风险影响的不超过控制值或组织的承受范围，我们还是会认为这个风险得到有效应对和控制。PMBOOK认为真正的系统性风险是根源于不确定性，这包含两种含义，“你知道自己绝不知道什么”（已知

11、的未知）和“你不想到你不想到什么”（未知的未知）；所以在 PMBOOK执行思路中，建议项目 经理在执行项目时，在规划和迭代的时候尽可能地将这种不确定性降低，把不是知道的地方搞清楚。一个正常的项目投资中，风险应该是随着项目进行逐渐降低；因此，风险识别这个环节是贯穿了项目生命周期；换而言之，如果当你做完一个项目，但是回头发现，其实这迫使在中间环节还是有些部分还是一面懵逼得，那这次做成可能只是幸运，下次就不一定了。如果你觉得一个东西过于宏大，那么把它拆开来做吧有时候，我们会碰到一些规模用户体量比较大产品或项目，这些工作涵盖了很多的工作和细节，可能一下子让人无从入手。在PMBOOK,介绍了这样一个方法“项目生命周期法”，也就是说把一整个项目按顺序拆分几个子项目，每个项目几乎有自己独立马尔松的启动、规划、执行、监控、收尾阶段；然后通过对上阶段个阶段的研究成果验收，来判断是否止损，调整或者无论如何；当然，如果你要采取这种方法，须要要先获得的相关方认同（是的，又搬回相关方部分）。看到最后，可能还是有小伙伴觉得还是有些疑惑，我现在做的是产品工作啊，为什么你的例子实例都是项