供应链管理案例精选

1、供应链管理案例精选案例1:货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。可是，落实下来，却都是 些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出众却来自执行，即 落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育 或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足 够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊 小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户 及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转

2、，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶 段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要 客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，客户对时效 性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战 略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公 司负责。最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来 在24小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。 别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在 却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省 运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一 天，分部可能迟拿到货

3、3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分 部怨声载道。案例分析先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保 持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备 一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库 存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假 定库存成本为25% （包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费 等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户 因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的 货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天 的影响如此，质量问题、断货、运输延迟

4、、清关延误等的影响就 更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响， 有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐 子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个 案例中，问题是几方面的：（1）第三方物流操作人员不清楚绩效 期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。可是，由 于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输 公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不 准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实 际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面 化。当天配货

5、只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是 否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（Y ou get what you measure）。反之反是：既然没人统计，执行人 员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。（3）第三 方物流的管理问题。她们严重依赖于个别人，结果这个人去度 假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流 程能够建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程 都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有Cj天壤之别），但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在 了，整个流程就出问题。知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报 表，看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，方面经过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问 题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人 才。从业员工中，不论是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理 员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较 多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、 制度来规范。解决了第三方物流的问题，问