企业危机管理初探

1、企业危机管理初探企业危机管理初探引导语：从企业对于各种各样的风险与危机的应对方法与存在缺陷,探讨如何对企业开展危机管理,以期在全球经济不稳定的情况下促进企业更稳健地生存与开展。企业机事件越来越成为媒体和公众舆论关注的焦点,提高危机意识、加强危机管理业已成为企业界的共识。无论是国内还是国际的企业虽然危机意识有所提高,但还是在不同程度上暴露出对危机缺乏系统的管理机制,预警不到位、不及时,危机处理缺乏,特别是缺少训练有素的危机管理人员。无论是国际企业在中国的经营还是中国企业的成长都遇到了前所未有的机遇和挑战。一方面,不断变革和完善中的市场秩序给企业带来了新的开展机遇,持续强劲的增长势头带来了为全世界

2、所看好的市场前景;另一方面,越来越复杂的商业环境和变革中的各种矛盾冲突也凸现出来,使由于各种外部原因和内部原因造成的危机事件屡见不鲜。资金:对一个企业来说,资金周转是比拟难解决的问题,各类企业或多或少会遇到这样的情况,不同的只是金额规模大小的差异而已。资金问题最大的流弊是企业领导层、决策层缺乏理财的知识,却又在使用资金的决策上官僚、盲目,这就导致资金周转不灵,使企业产生了危机。生产、经营本钱:企业开展的轨迹中总有外部与内部因素的综合影响,尤其是企业的本钱总是处在动态变化之中,很多企业往往不重视一个时期、一个部门、一项重大交易上的本钱综合分析,更缺乏对本钱的预测与控制方面的根本理念,以致当本钱暴

3、涨时,造成企业严重压力,致使企业陷入危机。市场与客户:国际与国内市场都随各方面因素影响而变化无 常。企业对市场不调查、不分析、不预测,就会导致企业生产、经营出现盲目性。对市场变化莫测的复杂状况没有应变能力与应变措施, 往往会导致严重的企业危机。另外,客户是企业效劳的主要对象.效劳宗旨、效劳态度是取得客户信任的根本条件,对客户的了解至为重要,对客户的信息不深入了解,有时也会导致企业政治、经济上重大损失,甚至导致企业出现危机。就全球范围来看,企业处理危机的手法已经开始走向专业化,并 且正在日益的成熟。 比方肯德基的“禽流感事件”,显示出了成熟企业处理危机的本领。当时禽流感在亚洲局部地区肆虐,以经营

4、炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意曾经一度一落千丈。中国肯德 基正面应对危机事件,对负面消息作出了积极的回应。首先是在北京召开新闻会,邀请专家和畜牧业专家做示范性品尝。随后宣布,将在 国内 7 个主要市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”,当然, 从源头上出发,肯德基还制定了一系列完善的应急方案。从整个KFC 处理危机的过程来看,肯德基已形成了一套危机管理反应和处理机制, 主要分别从产品、供给商、公众、危机预警等多方面进行危机处理, 从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。但同时大局部企业却还是存在着生搬硬套,缺少专业性的弱点,这点在国内企业中尤其明显,由于国内对于危机管理尚未有成型的模式

5、,使得国内企业在面对危机时表现出不知所措,病急乱投医等等病症:首先就是缺乏经验,临时生搬硬套。比方在“巨能钙含双氧水事件”中,巨能钙显露出复制杜邦危机处理手法的痕迹。其实两者在很多方面的情况不尽相同。如此简单的复制,不是合理的方法,最后问题没有及时解决,反而扩大了。更新观念。以新的观念认识企业危机,企业危机并不是一件非常可怕的事情,在前段中,我们也讲过每个企业在每段时期都有可能出现不同种类的危机,这是不可防止的。其实换个角度来看,危机的来临有时也正表示企业处于危险与转机的关键时刻,如果企业处理得当,不仅能够化解难题,还可以实现突破,也就是我们通常说得浴火重生。在实践中,危机管理具有一定规律性,

6、假设在关键时刻能采取正确决策与措施,便可通过处理危机把企业推向开展的转机,因而对危机管理这门新兴科学,从理论上学习,从实践中不断认识掌握是办好企业,使企业在竞争中生存开展所必需的。企业危机管理关键在于企业领导层与决策层。在日常管理中,领导与决策层内部往往出现矛盾,这是正常的,问题在于要常常去面对种种矛盾,并且能够及时妥善解决,这就需要领导层、决策层人员相互了解、信任、谅解与支持,要经常考虑一下这些矛盾是否会导致企业出现危机,一旦觉察危机的出现就要采取主动积极态度来预防与解决,这些都需要企业的领导层与决策层人员有很高的素质,尤其要有高度责任感来对待领导层与决策层潜伏的危机。危机的预测与危机的应变

7、力。提高企业对危机的应变能力,可以更好地预测危机、控制危机造成的损害。如企业在国际业务经营中常会遇到货币汇率、利率、产品价格等剧烈变化的风险,这种变化有时可使企业在短期内遭受巨大损失,甚至使企业面临破产的危机, 对这种危机,可以事先在市场中保护自己,控制风险,随时观察市场开展动态,及时根据情况变化调整方向,减少损失的程度和可能性。这是国外企业较为成熟的,高层次的经营手段,我国企业应积极创造条件逐步参与、利用,为企业经营管理效劳。当潜伏危机已被觉察,企业领导层要千方百计地消除它,以免危机爆发。当危机已爆发那么应从各方面估评其损害性,采取各种可能出现的应变方案。要评估采用某一方案付出的代价,既考虑有形代价也要考虑无形的代价。在处理重大企业危机时,应由企业主要领导人员参加组成危机处理小组,对危机发生的原因及其“危机影响值”、“危机的几率(或概率)”作充分分析,然后制订应变方案,当方案决定后就要有领导地分工负责。并在执行方案时密切注视事态开展,以便及时修改方案,只有这样才能增强企业对危