公司定价分析

1、案例四日本松下公司定价分析案例背景松下电子气产业公司创立于1981年，起始资本只有100日元，约合50美元。 开始，公司主要制造简单的电器插座，1923年开始生产自行车车灯。开始，公 司主要制造开发了电熨斗、电热器、电炉等电器产品，并确立了“ National”商 标。1931年购并了小森干电也公司，并开始生产无线电器材。这时松下公司又 经有8条工厂，1200外员工。1933年，松下公司调整组织结构，采用事业部制。 1932年12月，改名为松下电器产业份公司，有职工3000人，资本金1000万日 元。战后，松下公司曾一度陷入困境，的与飞利浦公司合资生产电灯泡、变光灯、 电子管等产品。目前，松下

2、公司有60多家子公司，14个研究所，1994年，职工4.7万多人， 资本金1984亿日元。松下电气集团有265396名职工，346家公司，销售额达到 69482亿日元。主要产品有：电视机、录音机、录像机、洗衣机、吸尘器、电饭 锅、电冰箱、电热器、空调、微波炉、摄像机、马达、抽水机等。是世界上最大 的电器公司之一，1991年在世界大企业中排第18位。松下公司的创立者一一松 下幸之助是一位成就卓越著的企业家，他的经营哲学在日本企业界倍受推崇。他 认为：“我人都是站在经营者立场上的人，而我感到所谓经营是具有非常高的运 动性的，而且最活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深 度的。”松

3、下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”这一思 想不仅指导松下公司迅速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展成世界著名 的大型国际企业，而且被许多日本所接受，成为日本企业在国际市场上攻城掠地， 占领全球市场的有效手段。在解释“自来水折学”时，松下幸之助常常提到这样 一件事。一个夏天，松下幸之助走到大阪天王寺附近时，看到一个拉车人走向一 家门前的水龙头，打开就喝。用自来水要交水费，但是，没有人出来阻止拉车人 喝水。看到这一幕的松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是 一旦处处可见，价值也就几乎为零了，在人类社会中，冰箱中衣料等物品，也和 水一样是生活必需品，如果大量生产

4、这些物品，其价格也会相当低。”“我们的任 务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我们要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”另外，美国福特公司在汽车销售中的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。 福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力制约，汽车的市场规模较小， 反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号的汽车，可以降低成 本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公 司采取低价使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策 略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通 过低价格激

5、需求，提高企业的市场占有率。松下低成本，然后通过低价格刺激需 求，提高企业的市场占有率。松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价 的指导思想。案例简介1927年，松下公司成立了电热部，为生产电熨斗很贵，质量好的产品约45 日元一把，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市 场，是因为他们看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家用品。影响需求的主要原 因是价格，把价格隆到一般人能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认 为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品 便宜30%。经过分析，要达到低价格目标，必须进行大批量生产，月产1万把以上。可 是，月

6、产1万元能否卖出去呢？当时全日本的年销售量总计为10万元把，松下 的计划生产规模比其它企业的规模之和还大。如果怕承担风险，只进行小批量生 产，成本很难降下来，其它企业的产品相比，松下公司的产品没有明显的竞争优 势。松下幸之助决定，按月产1万把的计划开始生产，并以每把3.2日元的价格 投放市场。松下公司生产的电熨斗经过重新设计，结构合理、方便、耐用，加上价格便 宜，受到了广大消费者的欢迎，月产1万把的规模满足不了供应，后又增产才解 决供应断档。松下幸之助认为：有许多商是人人都需要的。需求是无限的，因而生产的发 展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积 极的态度进行决

7、策。成本加成定价法松下公司大批量生产、降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。 1952年，松下扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建和安装新设备。这时，另 一家日本企业一一重型电机厂，展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到 30%。重型电机厂的价格在松下代理商价格在松下代理商中引起很大反响，大家 纷纷要求松下公司降低价格，否则就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认 为：我们的产品质量不比其它企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低 的成本加成率，产品价格应当有竞争能力。隆价就要低成本水平，如果真把价格 大幅度降下来，企业难以维持生存。而对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可 能持久

8、。松下公司坚持不跟风降价，同时，动员公司员工，利用休息时间上门推销产 品，顺利渡过了电机降价风波。1964年，松下公司又遇上了电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客 在松下产品专卖店购买时说：“松下的电汇现在虽在稍贵些，但是，使用的时间 长。”可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其它产品降价而失去市 场。在制定产品价格时，降了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下还经常 采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格、市场基准 价格，艮L参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、 成本，需求和市场选择不同的订价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向

9、 全球。可以说，凡是在电的地方，就有松下产品。80年代初期，在日本市场上， 松下产品的市场占有率依次为：空调24%、彩色电视机29%、录像机30%、电 冰箱30%、清扫机30%、电唱机40%、干燥机50%、精密电动机50%。松下产 品在国际市场上也有较高的市场占有率和知名度，出口品种达1万种以上，1965 年，松下产品的出品就达到339亿日元。在日本电子企业中居第一。80年代， 松下产品的出口额增长率一直在20%至30%。建立本案例的目的及要求一、建立本案例的目的通过本案例的分析拟达到以下目的：检测管理会计有关知识点：市场定价策略和成本加成定价方法在定价决 策中的运用。掌握企业的定价策略、定价方法的运用。二、案例的要求分析这一案例，讨论以下问题：在价格大战中，松下公司的价格策略是符合理？结合我国许多产品的价 格大战，分析企业可选择的策略。松下公司在制定竞争性产价格时为什么采取了 “成本加成定价法”？本案例涉及的管理会计的理论及方法本案例的分析要运用企业定价策略、“成本价成定价法”等管理会计的基本 原理及方法。案例分析提示松下公司