公司企业文化现状分析

1、企业文化现状分析多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比 如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活；以 人为本，振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣传、教 育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议技术 比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等等。应该说，这些探索还是 卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标 的实现，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今 后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环 境。存在的主要问题：1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的 优越感，使得公司相

2、当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变 革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一 种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。例 如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题）2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有 明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到 企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；3、未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少 统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提 炼，比如公司战略与文化是否相匹配？组织结构设计与文化是否 相匹配等；没有主动的、有意

3、识的去累积文化建设的成果，使得 公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态；4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够， 没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业 理念体系。（除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外， 我们的企业精神是什麽？我们核心价值观又是什么？也许没有几 个人能够说清楚）5、企业文化建设的有效载体一一制度体系尚不够完备和规范，分 配和晋级提升机制也有待于进一步完善。例如，我们缺乏各个岗 位员工的行为规范和工作标准；我们给员工提供的晋升通道目前 也还仅仅停留在纸面上。二、集团公司对子公司的文化整合随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业

4、文化建设和对子 公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于 资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程 度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少 需要3-5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企 业的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信 任、相互融合，才能使重组企业健康发展。南阳燃气是集团收购重 组的第一家企业，总结这一年来的工作情况，我认为集团对子公司的 文化整合应着重做好以下几方面的准备：1、 集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统 应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而 下

5、统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。2、 集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合 自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业 通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也 是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理 和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为 方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效 率的提高以及文化的整合大有帮助。3、做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情 及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、 工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中必然要引起 碰撞、引发冲突，应教会派出人员准确把握冲突的本质，做好文 化识别的准备，辩证地看待重组企业的企业文化，取其精华，整 合优质文化资源，防止文化资源流失，寻根究源找到双方融合的 切入点。4、对重组企业的文化整合我个人认为重组初期应该是最佳时 机，效果应该也是最好的，因为这一时期是变革的时期，弱势企 业的员工对强势企业的文化是抱着一种仰视的态度在看，凡是渴 望改变过去的员工都会努力去接受这种新的文化，因此，我们应 抓住有利时机，找准切入点，用快速洗脑的办法将集团倡导的文 化根植于重组企业中。5、未来，集团应考虑建立