高成长企业的扩张战略

1、财务战略的意义“企业的失败，首先是战略的失败。”随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。从上世纪七、八十年代经常讲“不”、只是“数豆子”的账房先生，到所谓的公司价值治理者和以后设计师，CFO的角色正在发生剧变。而财务战略的选择，往往决定着企业资源配置的取向和模式，也由此决定了企业经营战略的实现与治理效率。当一批中国企业的先行者谋求海外进展而奋力前行时，更多的国内企业还缺乏清晰的财务战略，甚至还没有意识到，如此的战略选择差不多在深刻阻碍着企业的商业版图和以后。“国内的

2、许多企业大都性好赌，它们往往相信运气不相信战略；相信血缘不相信制度；相信攻关不相信程序；相信技术、市场不相信治理。尤其是一些从市场缝隙中成长起来的企业，恶劣的生长环境也造成它的原罪。它们或贪大求全,多元化进展，只做大不做强；或喜爱置地盖房当地主，不注意资产结构配置；或只顾及短期资金长期安排，有一天过一天，全然谈不上什么战略治理。”一位风险投资者曾如此痛陈国内企业的财务战略缺失。从某种意义上，一家企业的财务战略差不多上基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。正是基于这一点，我们的记者深入珠三角腹地对当地企业的财务战略进行实证式调查研究，并提供了四种不同类型企业的样本。

3、有味的是，我们发觉，不同的企业类型和同一企业进展的不同时期关于财务战略都有着不同的理解和选择。像广州正祥和如此从事家政服务的私人企业，初创期关于战略的自觉呼唤使得它们关于平衡计分卡如此的战略工具如获至宝，一见“倾心”；而像中国铝业如此的大国企集团则在财务整合道路上渐行渐远；假如讲以高成长称雄业界的蒙牛一直在追求“围绕速度”和风险操纵以谋求平衡的话，关于诺基亚中国来讲，一家跨国巨头则更关怀其财务战略的一致性。什么是战略？治理学家讲，确实是要解决企业该做什么，不该做什么。关于许多深陷无序竞争的企业而言，战略是终结者，能够关心它们建立可持续的竞争优势，而恰当的财务战略则是确保公司战略取得成功的内在保

4、证。我们这期奉上四种类型企业不同财务战略的案例，尽管不能穷尽国内企业财务战略选择的所有面貌，但希望它们能够为因为缺失战略而挣扎的国内企业带来一些有益鉴照。尽管企业对财务战略的选择虽各不相同，但人们对企业成功的忐忑期待却始终如一。关于正祥和如此的私人企业而言，关于战略的自觉呼唤使得它们关于BSC如此的战略工具格外“倾心”，尽管现在还无法看到结果，但改变已在不经意间发生了。一、善用战略工具文/张格亮“今年底，正祥和将全面实施平衡计分卡”（Balanced Score Card ,以下简称BSC），我们下一步的财务目标是三年五个亿。”正祥和家政事业（广州）有限公司总经理田欣对记者讲。11月的广州已有

5、些许凉意，五洋新城怡景大厦三层的正祥和家政公司服务大厅喧闹非凡。一边是身着制服的业务员和家政服务员们细致地一直访者介绍公司产品，另一边是在此起彼伏的电话声中，训练有素的接线员耐心地回答客户的咨询。假如不是亲眼所见，你专门难想像把如此一个劳动力高度密集的家政服务公司和BSC联系起来。两年前，田欣偶然读到一篇题为“BSC好用还要会用”的文章，BSC开始进入田欣的视野。当时的正祥和正陷入业务裹足不前、进展前景茫然的困顿时期，田欣隐隐感受到，关于家政服务如此一个发育水平低、治理难度大的行业，先前朴素的治理方式差不多不能满足公司进展的需要，必须查找科学的治理工具，而BSC哪怕是用来试错，可能也是突破治理

6、瓶颈的有效工具。“人们往往只看到治理带来的约束，却不记得了约束背后治理绩效的提升，当更高的治理绩效带来财务业绩突破后，职员获得的是更高层面的自由。”田欣讲，“治理革新只能自上而下，力排众议是必定的选择。”对他来讲，不管两年来正祥和家政公司关于BSC的探究如何波折，重要的是，治理变革的种子差不多埋下。“出轨”正祥和家政事业（广州）有限公司现在是华南地区最大的家政企业，拥有50多名治理人员和2000多名家政服务人员。在家政行业，正祥和领先导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式，并开创了两项极具特色的服务产品为广东家庭提供经28天半军事化、全封闭式专业培训的家政服务员和经60天半军事化、全封闭式早

7、教专业培训的PBTC全程早教员，六年下来，正祥和成了广州家政行业的金字招牌。创办正祥和家政，对田欣来讲纯属偶然。1999年初创办正祥和之前，田欣在百货和超市行业摸爬滚打多年。这一年春节刚过，广州家政服务市场差不多随着务工人员大量返城而喧闹非凡，市场交易量剧增，许多家政中介公司也卯足了劲要在现在“狠狠”赚一笔。一些较大的家政中介公司在春节后的一个月内甚至能够赚到二、三十万元。目睹家政市场的火爆，田欣的夫人便盘算着与几位朋友开一家家政中介公司。二、三十万元在田欣看来是小生意，若没有细致的前期市场调研，也专门难将市场看透。工作之余，田欣开始协助夫人进行市场调研。几番调研下来，结果着实让田欣吃惊。在请

8、教专家和对行业数据研究后，田欣发觉广州家政服务市场容量巨大，对家政服务人员的需求量粗略估算可达40万人。而通过对广州家政行业服务水平的实地调研，他发觉当时的家政中介公司服务水平普遍较低，整个行业处于低水平竞争状态。在小生意表象的背后，蕴藏着巨大的市场机会。“那个总经理由我来当！”田欣职业生涯的意外出轨，催生了华南地区最大的家政服务公司。1999年4月27日，正祥和家政事业（广州）有限公司注册成立。由朴素治理开始像其他都市一样，广州的家政服务由来已久，治理水平极其落后。许多保姆未通过系统培训，素养普遍较低，进入家庭后不易治理，且存在安全风险。正祥和清晰地意识到保姆和家政是两个概念，在产品设计上，

9、决定导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式。首先，针对保姆素养普遍较低的现状，正祥和家政公司将保姆更名为家政服务员，并为其提供系统的培训，包括家务技能培训和职业心理培训；其次，针对保姆进入家庭后不易治理的问题，正祥和设立督导部，由专职督导员全程协助家庭治理家政服务员；第三，针对保姆进入家庭带来的潜在安全风险，正祥和提供保险机制，解决了客户的后顾之忧。在商业模式设计上，正祥和的现金流要紧有三部分。客户在同意正祥和家政服务产品时需要支付330元的中介费，每月除付给家政服务职员资外要向公司交纳100元的治理费，此外还需要交纳600元押金。中介费和治理费作为公司销售收入，而客户押金则作为流淌资金，使

10、得公司不必投入过多的运营资金。1999年10月6日午后，田欣接过一位客户交纳的200元定金后，极力掩饰内心兴奋，将客户送到门外。转回身，公司所有初创人员再也不能抑制内心的喜悦，欢呼起来。这是公司获得的第一笔生意，10月6日自此被定为正祥和家政公司周年庆典日。由于公司产品设计和定位符合市场需求，财务盈利模式简洁清晰，正祥和家政公司在广州家政市场逐步确立了比较竞争优势，财务业绩迅速攀升。1999年，正祥和家政销售收入仅为100万元，2001年则达到800多万元。热油泼火式的财务业绩增长背后，正祥和家政公司依旧存在隐忧。公司产品结构单一，导致利润结构单一，且家政服务员为家政服务行业的低端产品，利润不

11、高。单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。2002年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC（Professional Baby Teacher & Care，婴幼儿全程专业教育及护理）全程早教模式，并融入儿童教育学家蒙特梭利（Maria Montessori）的教育理念和方法，为家庭提供经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员。同意早教员服务的家庭需支付1980元的中介费，每月300元的治理费和2000元押金。高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋于合理，低端与高端产品搭配分散了风险，利润结构得到优化，利润率也获得了提升。现在，正祥和家政公司的竞争优势愈加明显。产品和

12、利润结构合理、利润率提升、市场潜力巨大，公司财务业绩爆炸式的增长大概隐约可见。然而，愿景不等于现实。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服务员流失率逐渐增加，导致财务业绩增长趋缓，进而徘徊不前。总经理田欣和财务经理唐燕翔的内心泛起了嘀咕。自成立以来，正祥和家政公司面临的最大难题是家政服务员流失问题，这也是整个家政行业普遍面临的难题。家政服务员流失不仅会增加成本公司为添补服务员流失留下的空缺，必须为更多新学员提供培训，而且会阻碍业绩增长速度。为了解决这一问题，正祥和家政在治理上设计了一套合理的制度安排。首先，公司为家政服务员提供28天半军事化、全封闭式的专业培训，除家务技能培训外，还提供职业心

13、理培训，以便让学员在进入家庭后能够适应角色上的转变；其次，定期组织家政服务员回公司参加各种活动，增强她们的归属感；第三，设立专职监督员协助家庭治理家政服务员，并将家政服务员的流失率与监督员的薪酬挂钩。然而，看似合理的制度安排没能有效降低家政服务员的流失率，大概触手可及的财务业绩放量增长，却以时隐时现的方式挑衅着正祥和家政公司治理层的神经。产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文化田欣和财务经理唐燕翔详细地审视着公司治理的每一个细节，却仍然找不到问题所在。“在治理上，我们能做的都做了，然而家政服务员流失问题依旧没有解决，财务业绩并没有获得预期的放量增长。”田欣讲。情况的

14、确有些蹊跷，田欣和财务经理唐燕翔隐隐感受到正祥和家政公司可能在企业战略设计上存在结构性的内伤。改变价值模式2003年7月，“非典”刚过，田欣便迫不及待地召集督导部、培训部和营销部门的骨干人员约十几人进行治理研讨会，议题为“我看到的公司的问题”。会议进行了一整天，治理人员纷纷抛出各自的见解。比如培训工作不到位，招聘的学员素养不高，对一些治理制度执行力度不够等等。几番争论之后，意见虽多，却未能触及全然。“这些差不多上我们一直在解决的情况，但都不是症结所在。”田欣讲。此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。这一条让田欣考虑良久，或许与此有关？三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田

15、欣决心借此机会总结公司四年来的得失，完全发觉症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的方法。9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，进行公司体系升级研讨会。话题抛出，问题逐一出现，思路日渐清晰。会议原打算进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。连番头脑风暴后，田欣发觉，之因此没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分不是客户和学员。正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。客户和学员

16、在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。由于作为治理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依旧不能化解矛盾。满足客户需求是治理学中最差不多、最简单的道理，正祥和家政公司却用了整整四年时刻终于认识到这一点，这确实是治理的奇异之处治理不在于同意，而在于体验和实践。正祥和家政公司开始将其价值模式调整为直线型，下端为公司，中间为学员，上端为客户。公司通过为客户提供通过培训的学员来满足客户的需求。一些不能适应角色转变而流失的学员被自然淘汰，这种认识也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。试错中长大症结差不多找到，新的问题随之产生如何满足客户需求，是对原有治理方

17、法修修补补，依旧查找新的治理工具。在持续不断的头脑风暴中，正祥和家政公司的治理者们自发地形成了对战略的呼唤。田欣偶然的一次开卷有益，使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一起。此前，BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中得到了广泛应用。通过互为因果的四个维度财务、客户、内部流程、学习与成长，BSC将公司战略分解成可操作的目标和指标，落实到人，使战略得以落地。总经理田欣和财务经理唐燕翔在反复讨论中，发觉了如此的逻辑：若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部治理和流程；若要改进内部治理和流程，必须获得职员的认可，并体现在职员的执行中。而整个逻辑与BS

18、C不谋而合。田欣决定在正祥和家政公司全力推行BSC。正祥和家政公司对BSC的探究可谓一波三折。在最初的几个月里，不管中层经理、主管，依旧一般职员，都尽力反对公司推行BSC，日常运营和治理工作差不多应接不暇，推行BSC无异于忙中添乱；其二，在传统观念中，新的治理工具意味着更多的约束，不愿受约束是人的本性。要同意新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场“学习运动”。不久，正祥和家政公司所有职员的办公桌上多了一本保罗尼文著的平衡计分卡，田欣要求每位职员认真研读，并在周例会上讨论。或许是由于排版的缘故，这本书将BSC的四个维度

19、横向排列。这种排列方式专门难向人们展现四个维度间的因果关系，而四个维度目标间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的逻辑关系。后来买到BSC发明人卡普兰的原著，他才发觉四个维度应该纵向排列，在这种排列方式下，不同维度目标间的因果关系清晰可见。在接下来的治理讨论会上，正祥和家政公司治理层依样画葫芦，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定目标。“当时对目标层层分解时，我们在每一层都按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面向下分解，如此分解下去无穷无尽，走入了死循环。”田欣讲。“至今也搞不明白什么缘故会走入如此一个误区。”在几次拉锯式的讨论之后，田欣豁然爽朗，“

20、在四个维度目标设定后，只需要对目标进一步设计衡量指标，而按照四个维度无穷分解下去，让我们走入了另一个极端。”接下来对衡量指标的设计，正祥和家政公司走入另一个误区。依照卡普兰的理论设计，平衡计分卡必须围绕公司的战略重点，其目的是关心企业关注那些能够关心企业实现战略成功的绩效指标。由于对平衡计分卡的差不多思想理解不深，正祥和家政公司在初期设计绩效指标时不分大小，不管巨细，将所有能想到的指标都排列在平衡记分卡中。如此多的绩效指标看上去专门全面，在实践中却不具有可操作性。在正祥和家政公司初期设计的平衡计分卡中，仅内部流程维度的绩效指标就多达一百五、六十个。“若想同时达到如此多的绩效指标，需要花费的治理

21、成本是我们不能同意的。”田欣讲。上下求索而不得其解，田欣转而求助外脑。与专家几番讨论下来，田欣认识到，在设计绩效指标时应该关注关键绩效指标，只要抓住关键绩效指标，各个维度的目标会相应实现。各个维度目标实现了，自然会带来财务业绩放量增长。平衡计分卡通过将公司战略分解成可操作的目标和指标，让战略得以执行。对目标的层层分解也促使正祥和家政公司重新考虑公司战略。自2003年10月公司体系升级研讨会以来，正祥和家政公司治理层一直认为满足客户需求确实是公司战略。在设计平衡计分卡的过程中，正祥和家政公司治理层发觉，公司先前对战略的理解和描述存在错误，“满足用户需求是经营原则，而战略应该是可触摸、可操作的。”

22、田欣讲。2005年秋，正祥和家政公司治理层从满足客户需求切入，重新制定公司战略。若要满足客户需求，必须首先了解客户需求。家政服务包含多项内容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做饭、打扫卫生、看护老年人等全套服务，而有些家庭则只需要其中的一项或几项服务。不同的家庭也具有不同的数量特点，比如有些家庭房屋面积较大，有些家庭人口较多。正祥和家政公司决定将家政服务按项目和数量细分，具有不同需求和数量特点的家庭能够分不购买不同的服务，支付不同的费用。“在对产品细分后，必须辅以相应的渠道和品牌推广，”田欣讲。通过反复讨论，正祥和家政公司将公司战略描述为：坚决进行产品细分、建立销售和服务网络、进行

23、品牌运作。“客户能够依照自身的需要灵活选择正祥和家政公司家政服务的不同模块，我们将开设200家门店，通过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。”田欣有一个远大的目标，“在品牌运作方面，我们的目标是让正祥和家政公司成为世界的正祥和”。目前，正祥和家政公司正在依照新的公司战略目标设计平衡计分卡，在左突右冲六年之后，收获季节差不多隐约可见。“尽管依旧在探究中，两年的耳濡目染让公司职员差不多适应于从平衡计分卡的四个角度考虑和解决问题，我们差不多在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。”田欣讲。2004年，正祥和家政公司销售收入达2000万元，可能2005年将超过2500万元，公司业绩可望进入一个

24、良性增长的通路中。“卡普兰教授的BCS治理思想是一个开放性的架构，至今为此，他本人也在不断完善这一体系。关于正祥和来讲，尽管我们现在还无法看到终点，但改变差不多在不经意间发生了，重要的是，我们差不多适应了BSC。”不管是“下猛药”，依旧“找准穴位后慢慢加大力度”，今后相当长一段时期，像中铝如此的集团财务整合依旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。二、整合之道文/姚亚平“从今往后，现金由公司统一治理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司（以下简称中铝）的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，立即就有人质问：“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗？”一下

25、子，几十眼睛睛都聚焦在陈基华的身上。“我要是拿的贷款利率比你高，那个位置你来做！”因此，那个位置依旧由陈基华坐了下来。作为CFO，陈基华比谁都清晰，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的确实是建立集中化的财务治理体系。边上市，边集中，通过几年的困难整合，陈基华能够骄傲地宣称，中铝差不多成功建立起收支两条线、特不清晰可控的财务集中操纵体系。“现在，我能够把贵州子公司的钞票用卡一划，钞票就跑到北京了，贵州公司全然不明白，也不需要明白。”坐在北京总部的办公室里，陈基华能够实时看到公司所有的信

26、息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还能够清晰地看到企业的血液现金流是如何流进流出的。削藩2001年，初入中铝的陈基华在了解了公司往常的治理模式后，深感自己那个CFO责任重大要将分散在全国各地数十个子公司的财务操纵权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。“假如财务治理改革不进行，专门难想像其他的改革能否进行下去。”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。然而，让集团上上下下所有人都要明白并同意那个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务操纵权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，

27、“跨只是那个坎，就无法进展。”当时，像中铝如此的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、打算、战略付储实施。“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务治理整合的基础之上，如此才是有操纵力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的治理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。”集团式企业的操纵权，尤其是财务集中操纵一直以来差不多上治理者头疼

28、的情况，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务治理变革。一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不能够从下到上，渐进式改革必须是最高治理当局推动。财务拉动企业整合，因此更离不开一把手的支持。 “公司领导特不支持这一工作。作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图确实是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。”另外确实是治理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上治理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。”陈基华坚持认为，假如讲那个做法不符合公司的利益，那么这种做法

29、就专门难推行，总公司也会被架空。整个北京总部，假如连投资决策权、财务治理权都没有，就不能称其为总部了。在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。尽管治理层都清晰要财务整合，然而CFO要引导着大伙儿走，例如讲陈基华对分公司经理明确：过去分公司是法定资产人，能够治理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。因此首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、操纵成本、维护公司运营稳定。过去分公司还要负责项目规划，现在权力上收，分公司经理只需提建议，最后总部再通过绩效治理的方式让分公司经理重新找到一个定位。而公司所有的财权都由CFO操纵，那么CFO无疑就会

30、成为一个重要节点，而财务集中制的改革又是一剂猛药，这就需要CFO取得上下两方面的信任。“CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，假如董事长不如此想，那就不可能推行财务整合，CFO只只是是关心、协助首席执行官完成这一整合。”陈基华讲，“其次，在某个时期，这确实是猛药。猛药虽有坏处，但我的看法是在看坏处的同时要看到得到的好处，一定要两利取其大，两害取其轻，关键是如何权衡得失。”平乱“改革中的阻力因此会有，然而我认为最重要的是要先把职能定位讲清晰。专门多企业出了问题确实是不知自己要做什么，角色定位不清绝对是核心问题，不记得了自己是谁。”陈基华专门乐于分享自上而下推动改革财务集中治理制度的经验，“比

31、如审计，合格的东西就应该盖章，不合格的东西就不能盖章，但假如出现问题，绝对是他不记得了自己的角色，滥用职权。”公司第一次开会，陈基华表态，治理体制决定了公司的治理方式，分公司是总公司的一部分，那就必须将财权收归总公司。“专门多分公司遇到那个情况就问到假如没有财务权，那中铝依旧公司吗？那个时候必须明确：分公司不是个人的，CFO代表总公司在整合，分公司就没有资格管财务了。”陈基华抛出一个无可违背的大前提。当时，中铝旗下一些子公司的领导人都专门不乐意交出财务操纵权，总是在问这些钞票“他们”拿去会干什么。陈基华就对分公司的经理讲，“这钞票既不跟你们姓，也不跟我姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公

32、司治理那个钞票。至于那个钞票干什么，不是你所关怀的问题。你的任务确实是生产多少产品，降低多少成本”传统体制根深蒂固，要一下子连根拔掉，陈基华一开始就嗅到了“火药味”。冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵触，比较简单的例子确实是讲大伙儿相互看，假如一个公司出了问题，大伙儿都在看CFO如何处理，而现在陈基华所做的每一个处理动作和决策过程，都会昭示着改革下一步的动向以及领导推行改革的决心，假如一着不慎，财务集中改革都有可能无法推进。“第一财务必须统一，第二，你要给分公司治理层一个明确的信号，必须经历财务整合。那个地点头一定要有一个强烈的信号，在处理这件情

33、况的时候，假如分公司认为能够有例外，那么就完全完了。”推行财务整合中，一个分公司经理始终消极回避，拒不执行中铝北京的财务改革制度，陈基华电话通知他的副手：“这件情况必须在今天下午三点半之前搞定，假如不执行，你确信过不去这道坎。”对方问：如何叫我确信过不去呢？陈基华斩钉截铁地表示：“要么我走，要么你走。”最后的结果显而易见，对方通过其他渠道了解到陈基华推行财务变革的决心以后，不得不执行新制度。这一次冲突从侧面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行财务集中制的决心，从而加速了变革进程。陈基华认为解决障碍的方式要紧有两个，“第一，一定要确保你所做的情况是正确的；第二，必须有特不坚决的信念，没有任何余地

34、去做，而且你要讲究方法，这种情况在两个治理团队之间、特不是两个高层治理者之间如何协调一致特不重要。”晋阶财务集中治理的整合关于中铝不仅仅是工作流程方面的改变，更重要的是所有职员确立了一个观点：应当有财务治理的新规矩，应当意识到企业要注重公司效益，应当注重公司的价值，应当意识到财务治理极其重要。中铝经历了两年的整合，职员差不多能在大方向上认识到财务是如此重要，这是公司最大的一个改变。过去全员认为生产第一、营销为王、能赚钞票的是老大，现在在中国铝业公司内部任何人都会讲：“你算账了没有？你有预算吗？这是否符合公司的年度预算？那个是否符合财务治理方法呢？有没有漏洞，有没有内控的问题？”所有这些差不多上

35、在财务新体制下建立的。即使中铝CEO在讲话的时候也会讲：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。然而，财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。“绩效考核只需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算治理和操纵，第三确实是科学的考核体系。” 陈基华认为。其中，第一句话确实是讲职能定位，这是预算治理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大伙儿你要让大伙儿做什么，先把规矩讲清晰，然后再把人员的定位讲清晰：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩处。财务是一个工具，把这三方面串起来。机器就能够运转自如。这其中，最重要的确实是绩效评价治理。

36、职能部门的运转需要多个部门协调，而财务则是贯穿其中的一条主线。投资是出口，只负责在哪里花多少钞票，有哪几个项目；营销是入口，负责把产品换成钞票，要有一个准确的衡量方案，让每个人明白他们在做什么，还有确实是准确的预算体系。预算过程中陈基华强调现金流的操纵。预算不操纵现金流，就专门难进行下去，假如预算只支出100元，但现金仍可流出150元，照支无妨，则失去了预算治理的意义。专门多企业有预算，却不限制现金流，起不到管控作用。无畏者有为，在财务改革的推动下，整个公司的体制也理顺了。有人讲，中铝的财务是从幕后走到了前台，陈基华并不完全赞同，他认为，财务依旧在幕后，只只是是真正地执行了公司的战略，代表公司

37、去跟每一个运营单位打交道。“往常各分公司直接跟领导打交道，现在是财务看着每个环节，因为全年的任务、成本、操纵指标、分解指标都在财务那个地点，所有的运营都离不开钞票。”扩张型财务战略是“蒙牛速度”的催化剂。三、高成长企业的扩张战略文/王有森中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。蒙牛制造了中国乳业市场最大的奇迹1999年销售收入只有3730万元，而2005年底这一数字可能超过百亿元。与此相对应，蒙牛从行业中的“末字辈”成长为龙头企业（见表1）。支撑蒙牛超常规极速进展的正是扩张型财务战略的力量。蒙牛快速成长的故事在专门大程度上确实是扩张型财务战略成功实施的典范。蒙牛有一个闻名的“

38、飞船定律”：不是在高速中成长，确实是在高速中毁灭。假如达不到围绕速度，那么只能掉下来；只有超越围绕速度，企业才能永续进展。问题是，蒙牛的扩张型财务战略如何保证它能操纵企业极速膨胀过程中的巨大风险，使企业超越围绕速度运转？路径选择财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流淌和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素阻碍的基础上，对企业资金流淌进行全局性、长期性和制造性的谋划。一般来讲，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防备收缩型（见表2）。蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处时期、高成长的企业进展战略息息相关。此外，蒙牛“跨步走”的进展战略规划是蒙牛扩

39、张型财务战略的萌芽。财务战略的本质是为企业战略的实现提供财务保障，它要依照企业总体战略和各业务单元战略的选择，对财务的各个要紧方面作出决策。2001年9月，蒙牛制订以后“五年打算”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然，因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，而100亿元相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排众议，通过了那个“五年规划”。要实现该规划，扩张型财务战略无疑是惟一选择。 企业生命周期所处时期及牛气冲天的企业进展战略促使蒙牛的财务战略选择了扩张型的路径。在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险操纵是三大核心内容。投资蒙牛的扩张型

40、财务战略在投资环节上有“两大炼金术”：一是“虚拟联合”；二是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。投资炼金术之一：虚拟联合1999年蒙牛创立之时，注册资本只有100万元，面临的是 “一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”：与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开发全国大市场；而自治区内外八家乳品企业则是自己的贴牌加工车间。后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。在有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，而产业链的其他环节上却进一步延伸。截至2004年，参与蒙牛原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛

41、收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及职员宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钞票做的，均由社会投资完成。通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大量的社会资源。投资炼金术之二：财务资源向营销及产品质量倾斜营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。1999年2月，牛根生当时共筹集到300万元，却毅然拿出100万元做广告。蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。1999年蒙牛总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告，用三分之一的钞票去

42、攻占消费者的心智资源。此外，蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于人格品行的好坏”。初创时期的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量，不惜耗费巨资建起了国内首家“奶车桑拿浴车间”（光洗车的钞票一年得额外支出三、四百万元）。“奶车桑拿浴车间”后来在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，为蒙牛立下了汗马功劳。值得一提的是，因过硬的质量，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，2003年4月被中国载人航天工程确定为“中国航天员专用牛奶”。嗅觉灵敏的蒙牛人抓住此契机，联合众多营销机构，策划实施了2003年中国最成功的营销事件：航天员专用牛奶告知行动。蒙牛的财务战

43、略成功地支撑了公司的产品战略和营销战略。蒙牛的扩张型财务战略在投资方向上有所取有所弃。加强的是产业链的生产和营销环节，而产业链的其他环节，蒙牛通过“虚拟联合”用经济杠杆撬动社会资金。筹资高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这要紧是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严峻。为解决资金饥渴问题，蒙牛的资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路：从民间资本到风险资本到公众资本再到产业资本。面世不到半年，资金成为蒙牛进展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波

44、。8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。耐人寻味的是，现在的蒙牛尽管缺钞票，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钞票也要“卡着”收。那个地点隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。2002年12月19日，蒙牛将绣球抛向风险资本。美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币2.16亿元），共持有蒙牛乳业约32的股份。时隔一年，在2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元。风险资本两次投资的背后,是令人眼花

45、缭乱的财务安排。摩根士丹利等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。蒙牛股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股，IPO融资近14亿港元。2005年8月春风得意的蒙牛开始对产业资本放开怀抱，携手国际乳业巨头丹麦阿拉福兹公司，共同合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉福兹的技术、研发、治理为依托，两家共同投资5.4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨国内属单体规模最大的奶粉厂。其中蒙牛占51

46、%股份，阿拉福兹占49%。不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“围绕速度”，从而成功使企业幸免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。风险操纵蒙牛规模快速扩张的同时必定存在财务风险，而且集团差不多退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时操纵，而变成指导治理，那么如何事前规避集团的财务风险？风险操纵系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。该风险操纵系统包括四大子系统：财务集中组织治理系统;信息系统;财务考评系统;资金;预算核算与治理系统。蒙牛首先建立了财务集中组织治理系统。蒙牛财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和治理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体

47、组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行(见图2)。风险操纵系统的另外一个组成部分是信息系统（见图3）。蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳业包头公司和总公司五家。三年的信息化历程中，蒙牛制造了众多奇迹：仅通过三个月时刻，上述五家单位就实现了总账处理、往来款核算、固定资产治理、财务报表、存货、仓存治理以及成本核算等功能模块的同时启用，快速实施；以平均每家20天实施时刻的“蒙牛速度”迅速实现了对11家外埠生产性子公司复制式实施；借助软件平台，自主完成治理会计报表二次开

48、发；成功完成了财务信息系统由核算型向治理型的转型。财务考评系统包括三大战略财务考评体系：针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人理财能力的财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量的项目投资考评体系。此外，蒙牛建立了资金、预算核算与治理系统（见图4）：针对各事业部资金筹集和使用情况出台了投融资治理体系，针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。扩张型财务战略是“蒙牛速度”的催化剂。该战略的成功实施，成就了蒙牛近乎神话的业绩增长。一个成熟的大型跨国公司在制定中国财务战略时处处煞费苦心，体现出跨国企业战略治理中文化致胜的鲜亮特点。四、“全

49、球一体化”路线图文/博文作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务治理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了那个地点。这些被移植到中国的财务治理体系包括了会计核算体系、资金治理体系、经营治理与操纵体系（预算与业绩评价）以及风险治理体系。其中，诺基亚的中国财务战略实际上包括三方面内容：一是其中国区财务战略目标的确立；二是其财务治理的体系结构与系统战略；三是其财务治理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务治理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了那个方法，最终关心其达成中国区财务战略目

50、标。诺基亚中国战略目标是追求那个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务治理体系，其成功之处就在于它的整个实施策略和步骤。延伸诺基亚对中国区财务治理体系的建立，应用了治理技术转让的手法，传授一种先进的财务治理技术，远比总部进行统一的财务治理操纵要容易实现得多，在一定程度上也减少了实施过程中的抵触情绪。1995年诺基亚在中国的业务开始进展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备。10年间，公司销售额从10亿元增长到今天的500亿元，人员由100人增长到5000人。一家外企进展如此之快，治理方面井井有条，它是如何在短期内建立起良好的财务治理体系，并

51、支撑业务的进展呢？这期间也经历了一个渐进过程。一开始，诺基亚中国企业的财务治理并不是世界级的，或者讲，完全是本地水平的会计核算而已，惟一不同的是公司招聘的差不多上高水平和高素养的会计人员，这为以后的进展和转型奠定了基础。首先，会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做；在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对账的流程、母子公司协调一致的方法以及作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的专门会计政策、需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时刻、规定、是否具有能够协商的灵活性等等；在培训、指导的

52、同时，还要搜集和确认本地的相关信息。当时，专门多本地会计人员差不多上第一次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，培训特不成功和有效。不久后，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件。软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表。现在，诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后同意使用与诺基亚公司相同的结账时刻，改变了中国本地按月度为时刻单位的结账方式，改成与诺基亚全球一致的按固定周结账的方式。不

53、管在系统、技术、人员依旧政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统，那个系统的建立，为诺基亚治理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一治理的架构雏形。会计核算系统的建立，前后经历了约三年的时刻。诺基亚总部由此获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，这一过程关于诺基亚财务战略的形成至关重要。在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务操纵人员，称为财务总监（Business Controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依旧是由诺基亚总部负担，他们负责操纵业务部门的经

54、营并辅助业务部门经理治理、商业交易和预算，并同时向业务部门经理和财务部经理汇报工作。在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部全然没有设置这些职位和职责，也没有人做这些情况，财务部的要紧职责确实是记账和报表。他们进来后与本地财务人员共同探讨问题和解决问题，并指导本地财务人员做治理报告和预算，参与绩效考核与费用操纵，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益谈判、如何与业务人员交涉和解决问题、如何参与到经营决策、如何为企业经营治理设计财务方案等等。通过两年多时刻的磨合，诺基亚派来的这些财务总监逐步被本地职员取代，在中国

55、区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务治理的经营操纵体系，那个体系的成功建立来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚治理操纵方法与风格的落地。其中最大的成功并非建立财务治理操纵体系，而是形成了诺基亚式的治理操纵体系，这一点是最为关键的，这一风格与治理理念的形成，使得日后的诺基亚全球治理指示被同意和得以有效落实。因为所有财务总监差不多上同意这种风格与方式，认为只有如此的做法才是正确与有价值的，这使得治理到位，执行力特不强。接下来引入中国的是资金治理模式，一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分预备过程。诺基亚的资金治理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总

56、部专门早就委派人员到中国区，负责建立资金治理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题确实是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人情愿不人占自己的廉价，更不希望总部的人员来指手划脚。所幸诺基亚并没有碰到那个困难，因为它全然就没有在中国区实行资金集中治理的政策，而是利用两年时刻在做协助各个子公司治理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并依照诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。所有这些工

57、作都特不专业和有价值，比如每个子公司单凭自身都专门难拿到他们谈的优惠贷款。如此，子公司就直接使用了他们提供的资金治理方面的服务，完全依靠诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发觉自己实际上都参与到了诺基亚的资金治理统一集中的游戏规则中，那个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。除此之外，风险治理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务治理体系的建立过程实际上确实是诺基亚中国财务战略的第一部分，我们能够称之为财务治理体系建立战略。四条线的体系架构总括来讲，这一套财务治理体系由环环相扣的四条线组成

58、。第一条线是会计信息系统。那个信息系统是由ERP担当，能够使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。作为提供信息的服务平台，系统与数据库最重要，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码能够使其自动化程度更高。因此，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的推断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息进行会计处理，会计人员完全能够共享和外包服务。实际上，财务治理最基础的工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。这一系统看似特不基础，真正能做好的企业专门少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、治理不