中国企业如何突破“发展模式转型”天花板

1、中国企业如何突破”发展模式转型”天花板经济转型的重要性我们已经谈了很多年了，但到底如何 转型？企业究竟如何从粗放经营走向集约持续的发展道 路？存在着很多不同的看法。本文是一个实地的调研思考， 今年上半年，我在珠三角作了将近半年的调研，与很多企业 家一起实地探讨了中国经济的转型问题。以下是我的一些思考与结论：第一：民营企业面临着前所未有的四大天花板，如果经 济发展方式不转变，未来会有40%左右的民营企业面临死亡 或被淘汰的危险，中国经济转型的主体是民营企业，而不是 所谓的国有企业与大型企业，房地产财政正在降低地方政府对民营企业发展的依赖，政府对民营企业“只索取不投资” 无疑会影响会转型的推进。经

2、济转型已经提了很多年了，为什么转型迟迟难以获 得突破性的成功？其实道理也不复杂，有什么样的环境，就 有什么样的企业。中国大大小小的企业加起来也有几十万家 吧，这么多的企业都在走“资源争夺战”，“机会争夺战”，或者“价格战”，只能说明中国经济这几十年发展过程中， 我们的宏观环境能够源源不断地提供“资源”、“机会”或 者“低价”等因素来致富。在珠三角与企业家交流的时候，大家普遍认同一个观 点，那就是中国民营企业未来会面临四大天花板。第一是人民币的升值，这会让由口型企业的利润空间进一步缩小；第 二是原材料价格的上涨， 这会让相当一批中小型企业举步维 艰；第三是员工工资上涨导致的劳动力成本上升，靠廉价

3、劳 动力赚钱的模式走到了尽头； 第四是企业管理层与员工的对 立，相当一部分民营企业中管理层脱离一线，管理方式粗暴，造成了劳资双方的对立。应当说，这四大天花板过去都不曾这么集中同时由现 过，在与珠三角的企业家交流时，他们普遍都感受到了极大 的压力。当我问到如果继续延用过去的管理方式与增长模 式，会有多少企业面临死亡或淘汰？我得到的平均估计值 是，大约会有40%左右的企业会在未来五年之内被淘汰或死 亡。事实上，这种估计也会影响企业家们自己的行为，我在 实地调研中也发现， 大约有五分之一左右的企业家表现对未 来前景的担忧或失望，一些人已经办理或正在办理移民，或 者正在用大量的资金去买房或从事房地产开

4、发。当然绝大多数民营企业家对未来是一种积极的心态，他们正在寻找由 路，比如积极投资品牌建设， 提高产品质量，进行流程改造， 加大对员工的投入，相当多的OEM企业在国内做渠道建设，一句话，中国沿海发达地区正在悄悄地爆发着一场赢利转型 的运动。我们应当明确一个基本的观点了，那就是从经济的整体进步来看，中国经济的转型主体应当是广大的民营企业，而 不是少数国有企业或大企业。 过去民营企业是地方政府的最 重要的收入源，但这几年的房地产财政，让相当一部分地方 政府不再以民营企业为“源”，民营企业制度变革的大环境 不能够说恶化，但优化的速度明显是放缓了。第二 作为转型主体的民营企业，要让他们去通过“技 术创

5、新或品牌突破”来转型的思路是不现实的，真正的由路 在于提高整体竞争力。而提高竞争力的真正阻碍在于，目前 相当多的民营企业的赢利模式是错误的。技术与品牌是一个公司强大的标志，同样也是一个国家 经济发展实力的体现。但标志与体现是一回事，把这种标志 与体现上升到转型战略却是另一回事。事实上，我们现在就 是把技术与品牌升级当成战略来执行的。我在珠三角接触的民营企业中，不少都获得了政府在技术投入方面的资助，同 样，我所接触的不少企业，都意识到没有品牌的竞争，最后 只能走入价格战，所以，很多企业都在花大力气投资品牌与 渠道建设。就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个转型的主体角度看，这样做却存

6、在着战略性的失误。 第一， 技术与品牌都是相对的， 技术与品牌永远在一个行业的金字 塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果 必然是，真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第 二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破那是需 要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌也需要更长的时间。所以，要谈如何通过技术或品牌来突破赢利方式，我觉 得那是华为，联想这一类大公司的事，我们当然渴望每家民 营企业都象比亚迪一样拥有核心技术，但问题是，成千上万 家民营企业如何做比亚迪？要知道中国经济转型的关键在 于大量的中小企业， 而不是大企业。即使联想，华为，TCL , 海尔等一批企业成为世界

7、五百强，就说明中国经济转型成 功？中国经济的基本面是广大的民营企业，而不是少数大公司。那民营企业转型的阻碍何在？我觉得这要问，民营企业是如何由现的？又是在一种什么样的环境中成长起来的？中国民营企业的由现是受益于制度变革，而中国民营企业的成长却受益于良好的国际国内市场环境。可以说，大部 分企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势，特别是相当一部分OEM企业更是如此，用一句话来衡量这种经济增长方式，那就是以“低 成本产品”为中心的模式，本质上，这是一种以产品为中心， 而不是以客户为中心的发展模式，而这种模式是有问题的， 当市场环境与劳动力成本供给发生变化时，危机就由

8、现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长，转 变成以客户需求为中心的竞争型增长，这才是中国经济转型的本质问题。第三，转型的生路在于重新认识“中国制造”，中国经 济的转型的由路并不在于中国创造，而在于“按需制造”。中国民营企业未来在五到十年的赢利方式，只有很少一部分可以通过价格提高来获得，根本的生路在于消除浪费，特别 是消除管理行为的浪费。中国民营企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式 造成的。过去在市场环境好的情况下，生产什么基本上都可 能销售由去。销不由去，最简单的方式就是降价促销，这就 是价格战的由来。但价格并不会永远生效，而且大家都打价格战，那利 润从何而来？回答是向劳动

9、力成本与采购成本要利润。向劳动力成本要利润的方式是加班，但成天加班，责任心就成了 问题。而供应商在价格压力之下如何生存？于是相当一部分供应商便在原材料上动手脚，偷工减料就由现了，于是，质 量不稳定，交货期不及时，库存增加，就成了民营企业家们 疲于奔命的事。我曾经与一些企业家交流过，我问，如果原材料上涨一 倍，员工工资涨50%,你能够活下去吗？回答是， 那要看E 游让不让涨价。如果让涨价，那就没有问题，如果不让涨价， 那活下去就很困难了。同样的问题问下游的企业，回答是， 那要看消费者或市场让不让涨价。我觉得这种回答清楚地表明了传统增长模式的困境： 我们都在谈价格，而不是谈价值。每年我都要到日本去

10、两三 次，研究与学习日本公司的做法，同样的问题，我也问过日 本的企业家。因为我们民营企业现在所面临的四大天花板， 日本企业在七十年代末与八十年代初都曾经碰到过，日本企业是如何解决这样的问题呢？日本企业的回答是：日本从来就没有多少资源，所以， 原材料与员工工资的上涨， 本来就是日本公司面临的正常竞 争环境，日本专家甚至用一句话来总结说，这就是日本的宿 命。在这样的竞争环境下如何办？解决方案是，敬畏客户， 开动脑筋，消除浪费。于是在日本我们可以看到，那怕是一个很小的店面，也 要花很大的精力来装饰门面，日本是非常讲究节约资源的， 但日本公司在产品包装上， 却显得是那么“浪费”。为什么？ 这就是对客户

11、的敬畏，钱花在客户价值层面的，多少都可以 花，而不创造客户价值的，一分都不能够花。为此，丰田总 结生了七种浪费，其中最大浪费就是生产过剩、 搬运与库存, 而消除浪费，就是利润呀。在我所接触的企业家中，谈到企业中存在的浪费，特别 是一些去过日本企业参观学习过的企业家，他们都承认，在 消除浪费层面，企业中至少有50%的利润空间。而在管理层 面，我们的浪费就更多了，在与他们交流中，我总结由企业 管理行为的七大浪费：1,偏离目标（价值定位）的行为2不讲投资回报率的行为3,没有客户细分的行为4,没有独特价值的行为5,不聚焦地域，产品与客户的行为6,偏离有效产生的行为7,偏离员工满意度的行为当我问到这些浪

12、费消耗了企业多少利润空间时，他们回答至少也有50%的利润空间。所以，我的看法是，中国民营 企业的转型根本由路在于一个根本，两个方向，一个根本是：从以低成本的产品制造为中心，转向客户需求为中心，两个 方向是，一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。消除了这 两种浪费，我觉得即使原材料与员工工资上涨50% ,他们仍然可以赢利。我想，这就是从企业实际生发得到的一个简简单单的 结论，我觉得经济转型一个简单的逻辑是，如何让广大的中 小型民营企业在转型中获益而不是受损， 如何让他们在转型 的过程中找到一些简单而有效的办法， 也许这才是真正转型 的真正由路。毕竟改革开放30年的实践告诉我们，改革的活力在于企业的

13、创造性，而不是源于专家的设计。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑思纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之日能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 U。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命