销售管理5控制

1、销售管理之5Sales Management控制1主要内容销售与市场营销成本分析销售人员的绩效考核2销售与市场营销成本分析市场营销审计净销售额分析市场营销成本分析3市场营销审计市场营销审计的6个方面：目标政策组织方法程序人员销售机构审计：80/20原则引导市场营销工作：冰山原理（以偏概全）4净销售额分析销售额可分解为：产品大类地理区域不同的顾客类别订单的金额数量时间区段销售方式组织单位销售人员销售额分析的主要用途：建立销售预测系统建立销售额绩效考核标准评价公司的市场定位生产计划和存货控制调整销售区域结构规划销售机构的活动考核销售人员的绩效评价广告及其它促销活动的效果调整分销渠道评价分销渠道。5

2、市场营销成本分析（分销成本）是对影响销售额的成本进行的分析。 通过分析，可以准确地发现浪费和低效的真正根源 目的：确定市场活动对利润的贡献情况，并从公司整体目标角度出发对公司市场营销结构中每一个阶段的有效性进行评估 确定众多市场营销战略中的最优选择发现存在问题的领域。6市场营销成本的类别7典型的市场营销成本分配基础职能成本分配的基础仓储与处理所处理商品（产品、重量或权重因素）的物理单位、所处理的物品、订单或发货量。运输不同产品类别的单位数量、加权产品单位、已发运的产品单位数量或已发运的产品单位金额。信贷与收款应计销售额、信贷销售或销售订单。市场调研所花费的时间。直接推销单位顾客的成本、单位交易

3、的成本、单位销售订单的成本或单位销售产品成本。广告与促销所争取的潜在客户、销售成交的数量或产品销售数量。8常见成本类别直接成本：对某一个特定对象来说完全可以识别并加以区分的成本，如某一产品的促销费用。间接成本：与多个对象有关的成本，这些成本需要根据一定的分配基础在各对象之间进行分配。如仓储费用。固定成本：在一定时间内不随具体活动变化而变化的成本。如经理的工资。可变成本：随着活动的变化而变化的成本。如佣金、发货费用。标准成本：为某种类型和数量的活动预先确定或估计的成本。如A产品原材料成本每单位估计为10元。可控成本：管理者在一定程度上可以控制的成本。如销售人员的费用。不可控成本：管理者无法控制的

4、成本；换句话说，它是来源于所分析会计对象以外的成本。如全国总部办公室的行政管理成本。9确定盈利能力的方法全部成本法：又叫净利润法。净利润=净销售额产品成本管理费用缺陷：把对市场营销决策没有影响以及营销经理不能控制的成本也包括在内。因此，其用途只能作为管理人员的控制工具，其最大用途也许是用于对外报告。边际贡献法：根据可控性对成本进行分解。会计对象的可控成本（可变成本和直接成本）是这个对象的净销售额扣除其边际贡献之后的余额。这种成本只与具体的会计对象有关。10成本分析技术直接确定费用的发生额并分配给各自的核算对象把间接费用分配给不同的职能成本群体把可分配的固定成本分配给职能成本群体选择可变活动作为

5、成本分配基础，对全部可变活动进行测量计算可变活动在一个职能成本群体中所占的比例（这个比例可以说明该核算对象应承担的全部成本）一个会计核算对象的相对利润等于边际贡献减去直接费用和分配给职能成本群体的成本。11投资收益率投资收益率（ROI），也称资产收益率。ROI=（净利润/销售额）（销售额/所投入的全部资产总额） =净利润/所投入的全部资产总额投资收益率是一定销售收入所实现的边际利润（净利润/销售额）及其存货周转率（销售额/所投入的全部资产总额）共同作用的结果。由于边际贡献是衡量资产收益能力的指标，所以对于一个独立的经营对象来说，上面的公式也可以改为：资产收益率=（边际贡献/经营对象的销售额）（

6、经营对象的销售额/该经营对象所使用的增量资产） =边际贡献/经营对象所使用的增量资产12增加经营回报率企业可通过3种方式提高市场经营活动回报率增加销售收入消减成本取消或减少对非营利产品的投入。13成本分析中存在的问题由于市场营销成本分析的精确程度不如管理成本会计，因此长期以来一直对市场营销成本分析不是非常重视。一般情况下，企业的核算一向都是根据职能进行划分的，因此对成本进行客观分配绝非易事。在成本发生波动的情况下，很难准确地预测出它对销售额产生的影响，两者之间很难用数学公式表达因果关系，而且在众多变量当中，很难区分每一种变量对销售额的影响。市场营销经理的个人能力也在很大程度上限制了成本分析的有

7、效性。他们不知道需要哪些数据以及如何使用这些数据。14变量分析 用标准成本作为基础对实际成本进行比较和分析。适用于成本控制。价格变量 =（标准价格实际价格） 标准数量单位数量变量 =（预算工作单位实际工作单位） 标准价格15销售人员的绩效考核绩效考核绩效考核与行为之间的关系绩效考核的过程与程序16绩效考核是一个对推销人员的活动和业绩进行衡量和考核的正式的、有组织的体系。管理者需要把一个人的工作结果与预先设定的目标进行比较。绩效考核的意义：薪酬：确定是否对销售人员的实际工作表现给以适当的回报，以及销售人员所获得的工资和奖金是否符合他们所取得的成果；开发：鼓励销售人员不断提高绩效水平，改进缺点，提

8、高自身工作的有效性和生产效率；反馈：为管理人员与销售人员之间的沟通提供一种规范，从而提高了销售人员对个人目标的理解。有助于增进双方的信任；目标：它概括了管理人员对销售人员所给予的期望和要求；合法性：有助于管理人中根据销售人员的实际表现制定劳动雇用方面的合法性；动机：它是激励销售人员的一个重要方面；惩罚：它影响有关开除和解聘等方面的政策；人员配备：它要求对招聘和选拔过程进行评价。销售人员是否达到了他们的目标？原因是什么？规划：为规划招聘、培训和奖励等方面的政策提供信息；晋升：有助于确定应该提拔哪些人员；培训：说明需要培训的领域。17 绩效考核的评价性目标和开发性目标比较因素评价性的作用开发性的作

9、用时间区段过去的销售绩效未来的销售绩效目的根据绩效给予奖励以进一步改善绩效通过自我学习以进一步改善绩效方法使用评价表格通过目标管理、设定目标、设计职业生涯管理人员的作用评价绩效鼓励和帮助销售人员销售人员的作用解释过去的绩效；对评价结果作出反应积极参与销售人员的未来职业生涯设计和绩效规划18绩效考核与行为之间的关系19绩效考核的过程与程序20绩效考核最重要的过程 计划、实施和评价需要确定以下问题：由谁来评价销售人员？应该在什么时候评价销售人员？绩效标准是否恰当？应该采取什么方式收集信息？哪些因素会影响到绩效考核的准确性？如何实施绩效考核？如何对考核过程进行评价？.211、由谁来评价销售人员？22

10、2、应该在什么时候评价销售人员？应该在每个绩效周期结束时对销售人员进行绩效考核。绩效周期是与具体的产品目标和工作活动相关的一段时间. 如，消费品制造商通常会在不同的市场条件下强调某些特殊的产品。因此，他们的一年中可能有六个周期。公司可能每2个月会向销售机构下达5-10个不同产品的销售目标，在每个绩效周期结束时把销售机构的实际工作业绩和目标相对比。此外，每个月还需要跟踪对销售人员所负责的其它产品的销售情况。定期绩效考核为半年度和全年度的绩效考核提供基础和依据.对于每一名销售人员，每年至少进行一次正式的评价。233、绩效标准是否恰当？绩效标准是指公司希望销售人员所能达到的绩效水平或标准，以及如何对

11、具体的标准进行衡量.合理地进行绩效评价首先要制定一套正确的绩效标准。这些标准不仅要包括结果，还要包括相关的活动.可测量性可行性相关性可区分性稳定性。24 制定绩效标准 定量绩效标准（结果）：销售额：增长百分比市场份额销售定额的完成情况平均每天拜访顾客的次数获得新顾客的人数按产品、顾客和订单采购额计算的毛利润销售成本与销售收入的比率销售订单每天接受订单的数量合计数按产品、顾客类型和订单采购额计算订单数量与销售拜访的比率商品返还率。定性绩效标准（活动）：销售技巧：发现卖点产品知识倾听技巧获得参与克服异议达成交易销售区域的管理：计划 利用记录 服务收集 跟踪个人特点：态度 移情人际关系 团队精神外貌

12、 动机自我提高。254、用于收集信息的绩效考核表 方法一、图表考核记分法：（以推销技能为例）26方法二、描述性说明以书面形式描述每一名销售人员的实际绩效情况.管理人员可根据5-10项标准对销售人员进行评价（如销售能力、管理能力、目标实现情况、销售额增长情况和所负责区域的管理情况）。公司采用这种描述说明法对销售人员进行排名，通过排名可以确定一个机构中哪些成员的表现最好 .问题：容易确定最好与最差两种情况，但不易对其它成员排名 在被评价人数较多的情况下很难使用这种方法进行评价， 管理者10（N）名销售人员的经理需要进行45次对比， 对比的次数=N（N-1）/2=10（10-1）/2=45。27方法

13、三、目标管理（MBO）是一种以结果为基础的评价方法。每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与目标相比，通过绩效指数评价他们的绩效水平。这个指数等于实际销售额除以销售目标再乘以100，即绩效指数.销售人员必须向上级主管说明自己为什么没有完成具体产品销售目标的原因，并提出在未来需要采取哪些措施保证这个目标的实现。28方法四、行为导向记分法（behaviorally anchored rating scale,BARS)，或行为期望记分法 采用行为定位记分法对各类产品销售目标实现能力进行评价 姓名： （在你认为适当的得分上划）29方法五、360度反馈销售经理在准备对被考核人的绩效进行

14、全面总结和分析之前，可以从员工的同事、客户甚至是销售经理的上级主管人员那里获得有关员工的信息反馈.作为一项自我检查过程，公司中的每一名员工都要向自己的客户和所有同事发放调查表。这些调查表在填写完毕之后以匿名的方式返给被考核的员工，员工在私下里对这些反应进行归纳和总结后进行自我评价，并计算出相应的得分.在实际的考核过程中，员工把自己做出的自我评价结果向经理汇报，与经理一起讨论这些结果.根本指导思想在于，对于一名员工来说，大家对他的评价比上级主管对他更重要、更全面。305、影响绩效考核准确性的因素新的销售经理错误的绩效结果先入为主中心趋势误差：对全部销售人员都做出表现一般的结论采用不同的评价标准光

15、环效应近期绩效误差经理的态度销售员的期望（没有目标；没有能力完成目标）。316、如何实施绩效考核？客观性制定目标和标准必须做到真诚必须做到始终如一合理建立档案资料遵守公司的规章制度。32 进行绩效考核讨论1、销售经理和销售人员都要为即将到来的考核会 议进行准备2、要积极3、实际考核公开讨论每一项考核标准让销售人员来考核自己的业绩说出经理对于业绩的看法双方对绩效标准达成一致看法如果有分歧，销售经理必须向销售员作出解释4、完成绩效考核5、总结全部绩效考核结果6、制定双方同意的目标7、让绩效考核和目标正规化。33解聘一名销售员： 应该做的事情不应该做的事情把所有相关事件写成书面记录。在员工不接受绩效

16、考核时，双方进行讨论时必须有第三者作为证人。在私人办公室中与员工进行面对面的交流和讨论。在15分钟之内结束关于解除双方劳资合同的讨论。对解除双方劳资合同提供一份书面解释。为员工提供一份解聘后的新职介绍。必须由公司的管理人同亲自告知员工解聘的消息，而不是让他从同事那里得到这个消息。对员工为公司所做的贡献表示感谢。不要让员工在离开自己办公室时还对自己是否被解聘感到含混不清。当员工进入办公室时，第一句话就告诉他这个消息。在与员工谈话时没有必要进行任何争论。不要对解聘这件事发表任何个人的看法，完全从职业和工作角度进行谈话。如果不涉及需要保密的话，不要在非工作场合草率地告诉员工被解聘的消息。不要在某些特殊的日子解聘员工，如他在公司工作5周年，或其亲属遇到不幸的日子。不要在员工正休假和刚刚休假完毕时解聘员工。347、对考核过程进行评价对绩效考核体系进行的具体评价要求