班组长培训课程

1、如何当好班组长.课程阐明学而优那么仕，仕而优那么学学好了才干当好管理者，当好管理者后还要再学习“充电课程阐明一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常“反思这节培训课程就是提供应大家一个反思的时机。内容 一、班组长自我认知二、班组长的素质要求三、如何成为有效的团队四、管理者的思索方向五 、现场管理的金科玉律六、消费活动的6条根本原那么1 班组长的角色认知班组长的位置和使命 (权益和义务班组长的重要作用 班组长的素质要求 角色的自我认知第一班组长自我认知.班组是为了共同完成某项消费任务义务，而由一定数量的操作人员或任务人员在有一致指挥、明确分工和亲密配合的根底上所组成的一个任务集体。班组长是班组中

2、的消费行政担任人 普通由现场/车间主管指派 或经过选举班组长的 定 义.运营 者管理层普通 员工 层投 资者执行层企业的层次.是企 业的“零号头 首长。 班组长的位置“兵 头将尾 (芝麻官吏 )最基层组织担任人(细胞核)即是“指点又是“工人(双重身份). 怎样了解 班组长的使命确保完成消费任务义务确保并提高产品任务质量确保并提高消费效率降低本钱防止工伤和艰苦事故的发生.消费(任务)指挥者作用管理组织者的作用团队指点者的作用关系协调者的作用概括为：担任详细作业执行能否完成及完成好坏怎样对待班组长的作用. 班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必需具有的七大才干班组长角色的自我 认 知

3、.班组长要代表三个立场 对下代表运营者的立场 对上代表消费者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。 .班组长扮演的几大角色指点者-联络者-各个部门之间、内外的联络人信息类角色监听者-被动或自动接受大道或小道音讯传播者-传播各种音讯正式的和非正式的发言人-代表员工、部门或公司发言决策类角色 对付费事者-适时处理组织内存在的问题资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进展交涉人际关系类角色.“铁匠的身板 俗话说：“打铁先得本身硬。班组长虽然是“芝麻绿豆官，却是班组的“脊梁。这就要求班组长在思想、品德、业务上都应该先过得硬。

4、班组长要具备“五匠素质“木匠的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆。班组长成天和组员打交道，经常处于各种矛盾之中，只需像木匠那样，把好管理尺度，严厉执行规章制度，才干让全体组员心悦诚服。 .“瓦匠的慧眼 班组长除了本人带头任务，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才“篾匠的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口。其实班组任务也需求班组长运用那双可以“收口的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力

5、。 .日常紧要事项管理职 责教育训练任务改善人际关系班组长的职责. 如何对本人角色的规范、 权益和义务准确的把握 处理问题, 雷厉风行 对待任务, 精益求精抓住中心, 讲究实效 勇于开辟, 敢于创新掌守准那么, 身为表帅.班组长管什么？对象：人、财、物、设备消费义务：产量、质量、交付期确保平安、完成义务、降低本钱、提高效率、加强班组建立 . 作业技术 人际技术 理念技术 管理技术 2 班组长应学习的技术.作业技术 四大根本技术人际技术管理技术理念技术. 重要技术阶层 作业技术管理技术人际技术理念技术初级线长/班长 很重要重要重要 不太重要中级主管/经理 重要很重要 很重要重要高级总经理/董事

6、不重要 很重要 很重要很重要不同管理者对各种技术的不同要求.各阶层管理人员必备的重要资质顺位初级管理人员必备能力中级管理人员必备能力高级管理人员必备能力1业务知识，技能领导统御力领导统御力2统御力企划力先见性3积极性(行动力)业务知识，技能谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见力企划力6部属之指导培养能力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解，判断力积极性管理知识，能力9管理实践能力对外，调整力组织革新力10发掘、解决问题能力领导魅力判断力.班组长的执行力1、什么是执行力？2、如何提升班组执行力？.班组长的素质要求第二班组长的常见类型消费技术型 消费技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人

7、际关系的协调才干，任务方法通常都比较简单，经常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会景象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进展人际关系方面的学习。班组长的常见类型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓重的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理才干，经常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的觉得。班组长的常见类型大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在任务中往往表现为得过且过，对任务没有责任心。 所以这样的班组长实践上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。班组长的常见类型劳动模范型 在任务中，劳动

8、模范型的班组长普通能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适宜担任指点任务，因此对这部分人假设不进展管理才干方面的学习是很难胜任指点任务的。班组长的常见类型哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员经常是称兄道弟，像哥们一样，在任务中自然也容易义气、感情用事，缺乏原那么性，实践上早已把本人混同于非正式的小团体的小头目，没有发扬应有的班组长的作用。班组长的素质要求1.专业才干2.目的管理才干3.问题处理才干4.组织才干5.交流、交际才干6.倾听才干7.幽默才干8.鼓励才干9.指点员工的才干10.培育才干11.控制心情的才干12.自我约束的才干13.概念化才干班组长的素质要求1.专业才干 在所管辖的团队内，对

9、本人的业务人员、机器、资料、方法娴熟，可以指点下属并向上司提供建议，协助正确判别，这是开展任务必需具备的才干。 随着任务阅历逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的才干特别重要。班组长的素质要求2.目的管理才干 在处置业务时，设定主题、时限、数量等详细的目的，提高员工的参与认识，具备PDCA这一循环不断地周而复始的才干。 目的管理跟踪表班组长的素质要求3.问题处理才干 具有发现问题的认识和想象预测才干。一旦发现妨碍目的达成或业务开展的问题，立刻分析现状，找到缘由。擅长3W即为什么？为什么？为什么？的三问思想，从360度全方位进展思索，并提出对策直至处理任务上的问题。 以下举一个例子进展阐明。

10、案例分析案例1. 某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就讯问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续消费运作下去 请大家用3W方式，全方位地思索一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何处理班组长的素质要求4.组织才干 为了到达部门的目的，利用班组每一个人员的特点进展义务的分担，发扬全体人员的才干，同心协力，使部门运作到达1+12的效应。班组长的素质要求在消费管理中的班组长组织程度的高低，关键表达在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，假设接口处置不好，也不能正常运转。班组

11、类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处置不好，就能够出现较大的问题。在接口处置上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。假设分工模糊，一旦出现问题，容易出现相互推诿，导致不良的后果。 案例某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火缘由，发现是由于电线老化所呵斥的。于是消防员就批判用户发现电线老化为什么不及早处置，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位教师傅来修，正预备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，费事他先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来

12、了位教师傅，正预备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请他先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的相互扯皮，事情就这样无法地拖着，直到着火。请问，这那么故事阐明了什么问题？ 组织才干一个班组是一条任务链或一条效力链，假设职责不清，出现相互推诿景象，就会给任务带来掉棒的危险，所以在交接处经常是他中有我我中有他，这种景象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必需做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清

13、责任，还要突出协作精神，才干有效地提高任务效率。一件任务从开场到终了，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必需有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必需有非常明确的原始台账记录。只需这样才干清楚地划分责任人，才干准确查找事故的缘由。 班组长的素质要求5.交流、交际才干 为了可以进展直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及压服对方的才干。 良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信任关系。班组长的素质要求6.倾听才干 我们已在以前的培训中学过倾听倾听是沟通和有效协作的最重要途径。 一位因感到本人待遇不公而愤愤不平的员工找他评理

14、时，他只需仔细地听他倾诉，当他倾诉完时，心境就会安静许多，甚至不需他作出什么决议来处理此类事。 倾听：让他人觉得到他很谦虚； 倾听：让他了解更多的事情。班组长的素质要求7.幽默的才干 管理者进展管理的目的是为了使他的下属可以准确、高效地完成任务。轻松的任务气氛有助于到达这种效果，特别是在一些令人为难的场所，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。班组长的素质要求8.鼓励的才干 要让员工充分发扬本人的才干努力地去任务，把员工的“要我去做变成“我要去做，用鼓励的方式而非命令的方式安排员工任务，使员工领会到本人的重要性和任务的成就感。班组长的素质要求9.指点员工的才干 在经过沉思熟虑后，为了顺利地展开

15、日常业务而教授必要的知识及方法；指出员工在认识和行动上的缺乏之处；使大家了解业务的定位、重要性；提高他们的任务劲头。班组长的素质要求10.培育才干 部下的培育是管理人员的重要义务。培育才干是熟习每一位部下的欲求，在任务中让他们自在发扬本人的优点，使他们的成就感与任务才干可以长期地有方案地得到提高。班组长的素质要求11.控制心情的才干 一个成熟的管理者应该由很强的心情控制才干，一定意义上来说，当他成为一个管理者的时候，他的心情曾经不单单是本人私人的事情了，会影响到他的下属及其他部们的员工。而他的职务越高，影响力越大。班组长的素质要求12.自我约束的才干 不沉溺于惰性及日常业务之中，描画“理想的自

16、画像，经常以此自律本人的行为。为此必需非常了解本人的优点与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进本人的知识、人格、安康的才干。班组长的素质要求13.概念化才干 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可短少的才干。它取决于任务环境和个人悟性，常有潜能性质。如何成为有效的团队游 戏举木棍第三如何成为有效的团队*组织内的每一个人都秉持着达成共同目的的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织内的每一个人都由衷地抱着协调协作的志愿与精神。*组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权益。* 报告系统明确、任务分配清楚合理、人尽其才。管理者的思索方向 正确做好应该做的事情就是管理，真

17、正的管理就是PDCA循环的管理周期。第四管理者的思索方向1.以全局的目光对待问题。2.反省任务方法。3.站在他人的立场。4.下一工序即客户。5.从注重个别效率到注重整体目的管理者的思索方向1.以全局的目光对待问题。 制定方案或掌握问题时，必需察看整体以确定本人应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。 大处着眼，小处着手。整体察看，掌握大局，了解重点，有的放矢。 以系统方法来察看，清查询题发生的缘由。 察看整个过程，具备前瞻的战略思想。管理者的思索方向2.反省任务方法 察看任务的结果，积极地经常思索如今的做法能否适当、有无问题等。 不要反复一样的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不反复

18、一样的失败。 从注重结果到注重过程。仅关注结果而不留意过程和方法的话，问题还会卷土重来。 从注重清查责任到注重检讨缘由。清查责任是从奖惩角度非作不可的，注重缘由检讨那么是从源头上消除不良要素。管理者的思索方向3.站在他人的立场上。 站在对方的立场来思索问题，留意整体的协调，采取相应行动与改善；防止自我为中心，防止不顾他人的感受，这才是真正的管理。管理者的思索方向4.下一工序即客户 要思索谁是本人的后续工序，本人的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善任务。5.从注重个别效率到注重整体目的 除明确采取措施来确保本人任务目的外，还要确认一切这些措施或行为对后续工序的影响。您的绩效建立在什么根底上?任

19、务环境管理机制任务者态度积极性任务技艺知识关系顺应性任务方法任务流程任务工具任务组合任务组织任务过程终了任务开场任务态度第一知识是什么？态度情愿干！技艺怎样干？如何开展任务？P (Plan)-方案D (Do)-执行C(Check) -检查A (Action)-矫正再执行如何开展任务？提升A PDCA PDCA PDCA PDC继续现场管理的金科玉律现场管理五要素： 人员、设备、物料、方法、环境简称人、机、物、法、环。现场管理的原那么： 请大家回想一下，当现场出现异常情况时如质量问题、工艺问题等，他是怎样做的。第五现场管理的原那么上当问题异常发生时，要先去现场。每当出现问题或异常的情况时，班组长应该到现场去检查。检查现物有关的物体。在现场对现物详细检查时，要反复地问“为什么？，并运用普通常识和低本钱的方法，确认出问题的缘由，而用不着运用那些高深复杂的科技。现场管理的原那么下当场采取暂行处置措施。 运用现场现物的原那么及普通的常识，