风险评估问卷及策略分析

1、风险评估问卷和风险矩阵讲明：个人或群体，认真考虑本问卷的20条陈述，并将它们按30（3高风险，专门可能发生；2中度风险，有可能发生；1低风险，不大可能发生；0无此可能)等级排列。下列各条陈述，往往是项目评审过程中，当项目经理被问及项目存在哪些风险时，比较普遍的回答。这些方面的风险，专门多是相互关联的，假如它们能够及早被发觉并进行有效监控对项目整体造成的威胁就会减少。 风险评估陈述高风险中度风险低风险无此可能 l该项目面临大量的市场竞争，我们的竞争优势可能无法凸显 2该项目是对我们能力的考验，假如各种必需的资源无法到位我们将无法保证项目的完成 3我们的客户特不关注项目的质量，假如项目的某些方面出

2、错，将给客户带来消极阻碍4职员对工作、公司和业务的消极看法，导致了他们士气的低落5项目的定义、目的和结果都不明确6该项目的领导者还没有落实，即没有项目经理，项目在组织中的归属也不清晰7治理层不理解项目的耳的和意义8新的技术立即出现9该项目必需的知识和技能缺失(技术技能缺失，相关领域的专业知识缺失，等等)10我们生产的这些产品，没有明确的客户或市场定位11股东或高级治理人员对项目完成的质量有其专门的要求12项目启动时期，用于项目分析的数据有误13该项目带有专门强的政治色彩14该项目涉及组织的一些重要制度，并可能对这些制度造成某种阻碍15该项目无章可循16项目团队的作用和责任没有明确、模糊不清17

3、该项目将对组织的声誉或市场地位造成专门大阻碍18假如该项目不能正确实施，将危及组织的稳定19假如该项目不能正确实施，将造成组织的制度与联邦法规之问的冲突20类似的项目在过去曾经失败过 完成评估问卷后，确定那些得分为3的陈述，然后利用下面的“风险矩阵”，认真考虑这些陈述的重要性。1关于每一种高风险因素，采纳什么策略进行操纵为好? 2这些高风险因素之间的相互关系如何?一般而言，相互关系越紧密，风险就越大(例如，你认为陈述“类似的项目在过去曾经失败过”和陈述“新的技术立即出现”差不多上高风险因素，由于两者关系较紧密，因此项目的风险就会增大)。 3原来的项目什么缘故会失败，这关于当前的项目而言，意味着

4、什么? 下面是一份完成了的“风险矩阵”的例子。 高风险因素(得分为3) 操纵风险的策略具有依靠性关系的其他风险因素该项目带有专门强的政治色彩 制定水平和垂直的强性沟通打算 股东或高级治理人员对项目质量有其专门的要求 实施风险操纵 风险评估和治理方面的一个重要策略，确实是实施风险操纵。当情况发生变化出现问题时，风险操纵有助于降低这些情况可能给项目带来的危害。 三种重要的风险操纵技术，将在下面的表单中具体介绍。认真考虑这三种风险操纵技术，并讲明你将如何运用这些技术来降低项目的风险。 风险操纵表单风险操纵技术如何进行风险操纵水平和垂直沟通 l制定定期沟通打算，定期报告项目运作的状况、潜在的风险和其他

5、关键信息，并广泛传播这些信息 2建立独立的“警报”沟通方式(电子邮件或硬拷贝)，它包含有收件人的姓名，能够引起收件人的注意。当情况发生变化或出现混乱局面时，能够使用这种方式。要确定究竟发生了什么、对项目的阻碍有多大、潜在风险有多大、如何对风险进行治理、何时何地能够获得进一步的信息 3建立热线电话或“战时办公室”(专门用于项目风险治理方面的事务)，当风险发生时，能够做到有问必答 4建立一套“常见问题解答”并发给那些要经常就项目情况进行交流的人 5与大伙儿交流，以确定风险的关键决策点。做决策时，能够拿出来讨论 6明确沟通的各个召集人(特不是项目遍布世界各地时)，并使每位召集人对自己所在地区的沟通事

6、项负责 7对各种相互依存的、相关的风险进行讨论 8以平和的、严谨的、务实的方式进行沟通 9理解组织文化是如何阻碍信息的整合与传播的 10明确组织的要紧顾客群、产品和服务 基础性事务治理 1增强项目团队的基础，以便在项目环境发生变化时，团队的作用和责任能够灵活改变以应对变化 2识不某些项目团队成员所具备的关键知识和技能，并尽量把这些知识和技能转移到其他成员身上 3确定在不同的时期都需要哪些知识和技能 4确定都需要具备哪些特定的知识，以支持项目和应对风险 5确定在工作流程上都需要具备哪些特定的知识，以支持项目和应对风险 6确定在顾客、厂商和部门之间的关系处理上，都需要具备哪些特定的技能，以支持项目

7、和应对风险 7确定都需要哪些特定的支持系统，以支持项目(如计算机程序项目等)和应对风险 8确定都需要哪些特定的能力体系或专家系统，以支持项目和应对风险 9确定能否通过激励方式的变革，以达到应对风险的效果，并考虑如何进行这种变革10确定组织以往的应对风险的经验是否还能被有效利用 后备方案 1确定实施后备方案需要哪些支持 2确定哪些因素利于最大程度上幸免风险的发生，以及如何幸免，在一定程度上甚至能够考虑牺牲项目的成果 3确定能够获得哪些资源以支持后备方案 4向项目团队成员详细讲明，该项目存在哪些风险、能够有哪几种后备方案、何时启动后备方案、如何启动后备方案 5确定要实施后备方案，是否需要一些专家(

8、工程师、财务分析师等各种专业人士)来提供信息和决策标准 6确定假如实施后备方案，将对项目产生什么阻碍 7确定假如实施后备方案，项目团队、治理层、客户和其他要紧的参与者将会有什么样的反应 8确定假如实施后备方案，将会有什么样的阻碍，以及如何克服那些阻碍因素 9确定股东对后备方案的支持度 10确定由谁来负责后备方案的实施 风险难以预期的3种缘故 所有精明的项目经理都明白，不管你如何预测风险，总是会出现一些意外的因素。风险评估做得比较好的话，应该是及早发觉新风险，并尽快把这些新风险纳入你的风险治理打算。风险难以预期，要紧有3种缘故： 1变动是经常出现的，它要求人们能够及时反应，但有时候人们不明白采纳

9、什么方式，因此，项目的风险就产生了。也确实是讲，由于各种情况的变动，你经常需要采纳一些临时性的、不成熟的方式来处理，这就增加了项目的风险。当你难以应对变动的时候，变动往往就产生了；当你陷于项目日常的繁琐事务的时候，变动突然就产生了。这种变动，将对项目造成巨大的阻碍，因为通常它会阻碍项目的所有方面(时刻、重大事件、资源、预算等等)。当你应对变动时你必须评估该种变动将造成什么阻碍，将产生何种新的风险(这时能够再次使用风险评估问卷)，以及假如把新的风险纳入你的后备方案中去。“变动治理表单”有助于项目团队创建一种“预警”变动系统以防范风险。2能力差距假如没有被考虑到，将是一个致命的风险。能力风险往往与

10、项目团队成员有关，尤其是当他们被认为具备了特定任务所必需的能力(知识和技能)，但不幸的是，他们掌握的能力不是专门纯熟，或者压根儿不具备该种能力，这就造成了一种危害极大的难以预期的风险。对工作制度或工作方法所能提供的效果的期望，假如未能实现，就造成了另一种能力风险。 “能力治理表单”有助于你明确那些可能阻碍项目质量的能力风险。3实力是最后一种缘故。实力指的是容纳能力或规模大小：你有足够的资源吗?你有足够的时刻吗?你有足够的资金吗?项目的范围确定了吗?实力风险治理，确实是保证你的实力足够强，也确实是讲，你有足够的资源在既定时刻内完成既定目标或任务。 “实力治理表单”有助于你明确那些可能阻碍项目质量

11、的实力风险。变动治理表单讲明：进行变动治理的最简单的方法是创建一种“预警”系统，为不可幸免的变动做预备。本表单包括一系列问题，用来关心项目团队明确潜在的变动因素并积极地应对。这将有助于降低与变动相关的风险因素对项目的阻碍。表单第一列中的问题，能够用来关心项目团队明确潜在的、极有可能发生的变动因素。第二列记录这些变动因素。例如，回答第一个问题，即“哪些因素将引发变动”，团队把变动因素归为竞争对手生产产品的变化、新技术进展、经济形势变化等。在第三列，确定项目团队将制定什么打算，以积极应对变动。接着上面的例子，为了应对“新技术进展”那个变动因素，制定的应对打算可能是，与某个能够提供技术规格和进展信息

12、的团体合作。问 题变动因素的确定应对变动的打算 1关于那个项目而言，哪些因素最可能引发变动?是内部的因素，例如，项目经理的离职、要紧项目要求的变更；依旧外部的因素，例如，新技术进展、产品市场的变化?2如何能够做到定期地与项目团队以外的相关人士联系，以保证你能够及时了解那些可能对项目造成阻碍的变动信息?3项目打算中的哪些部分较为容易适应变动，哪些部分较为固定?在项目打算的时刻框架内，你预备如何应对各种变动?4你的股东将如何关心你应对项目过程中发生的变 动?5你能够采取什么技术性的措施，以减少变动给整个项目带来的阻碍?例如，你能够制定相应的应对打算吗?你能够预知变动可能带来的副作用吗?你能够预知变

13、动的特征吗? 能力治理表单 讲明：进行能力风险治理的最简单的方法是，预测风险并克服风险。表单第一列中的问题，能够用来关心项目团队明确潜在的能力风险因素。第二列记录这些风险因素。例如，回答第一个问题，即“当前缺失的关键能力”，团队认为是工艺技术和产品知识。在第三列，确定项目团队将制定什么打算，以克服能力方面的缺失。接着上面的例子，制定的应对打算可能是，增加个具备相关知识的团队成员，或者为整个项目团队提供相关培训。 问 题能力因素的确定应对能力缺失的打算l当前项目团队缺失的、这种缺失将使项目面临失败风险的关键能力是什么? 2工作制度、工作方法和筹资方式是否达到了预期的效果，以顺利完成项目? 3项目

14、打算中的哪些部分要求有较高的能力水平? 4如何对能力风险进行更加有效的治理?(合理分配时刻和资源，等等) 5项目的各个组成部分都分不需要什么能力? 实力治理表单讲明：进行实力风险治理的最简单的方法是操纵风险。表单第一列中的问题，能够用来关心项目团队明确潜在的实力风险因素。第二列记录这些风险因素。例如，回答第一个问题，即“当前缺失的关键实力”，团队认为是项目的时刻要求。在第三列，确定项目团队将制定什么打算，以克服实力方面的缺失。接着上面的例子，制定的应对打算可能是，确定项目中的哪些任务能够进行简化以节约时刻，如此，就能“制造”时刻用于那些比较费时的任务。 问 题 实力因素的确定 应对实力缺失的打

15、算 1该项目面临的最大的实力方面的挑战是什么? 2如何处理该项目的所需资源、涉及范围和完成时刻方面的问题?3实力方面的问题，如何在其变成现实问题之前事先进行沟通?4项目或团队以外，有哪些因素对降低实力风险有利?5什么方法能够促使团队成员主动去降低实力风险？风险治理打算制定的步骤 要有效治理风险，关键是确定和操纵风险。如何制定一个风险治理打算呢?有哪些关键步骤呢?基于对各个行业的组织的项目和风险治理咨询经验，我们确定了5个关键步骤。按这5个步骤行事，将有助于降低项目的整体风险。 步骤1：确定那些最可能发生的、危害最大的风险 在那个过程中，项目团队或项目经理回忆项目成果与原定项目打算，确定下列哪些

16、方面最可能发生风险： (1)项目所需资源(2)项目成本(3)项目完成时刻(4)项目质量在上述这些方面，哪些方面发生风险导致的危害可能最大?项目团队或项目经理，关于操纵风险和完成项目，有多大的信心? 步骤2：明确风险操纵因素 在那个过程中，要建立操纵风险的方法。项目团队要确定的是，如何确认某种风险是否值得去承担、如何做出接着实施或中止项目的决策。同时要确定的是，采纳什么标准来评估风险的大小、采纳哪些分析方法(假设分析方法、情景分析方法，等等）来预测风险给项目带来的危害大小。 步骤3：分析风险操纵打算 在那个过程中，项目团队或项目经理要建立一套方法，用来分析风险操纵打算。风险操纵打算应该是文本形式的，包括实施打算所需的资源、成本和其他支持因素。重要的是，要确定实施项目和放弃实施两者各有哪些不利因素。还有一点专门重要的是，要检验项目实施的实际效果，看看操纵风险(或实施项目)的成本，是否等于或少于放弃实施的成本。 步骤4：研究以后风险 在那个过程中，要分析上一时期的相关行动的效果，以及研究以后可能出现的各种风险。本文提供的各种工具可能对你会有所关心。 步骤5：汲取