人力资源开发研究的若干前沿问题课件

1、人力资源开发研究的若干前沿问题谢晋宇人力资源开发研究的若干前沿问题作为新学科和新部门的HRD战略人力资源开发E-学习对学习、培训与教练的区别HRD研究的多视角化胜任能力研究与能力表建设人力资源开发：一个新学科和新部门人力资源开发的出现： Nadler and Nadler学科独立的标志微观企业人力资源开发与宏观人力资源开发的区别：组织内、非公共教育与培训人力资源开发的角色人力资源开发的多学科性人力资源开发体系人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、管理开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。 小学教育 初中教育普通高中教育职业高中教育公共大学教育职业中等教育职业高等教育义

2、务教育职业教育普通教育终身教育继续教育：企业人力资源开发终身教育/继续教育：企业人力资源开发商业教育商业教育教 育 系 统 图评估人力资源开发需求 组织分析 任务分析 个人分析确定人力资源开发目标开发绩效果标准选择人力资源开发方法并运用学习原则执行人力资源开发衡量培训结果并与标准进行对比反馈评估阶段人力资源开发阶段评估阶段人力资源开发系统模型人力资源开发的角色与所需的能力HRD的研究领域及其扩展20世纪60年代-80年代：HRD过程模型的完善；HRD角色研究与胜任能力研究；HRD作为一种投资（贝克尔）；CD/OD/MD的研究起步20世纪80-90年代：培训与开发向绩效的转移；跨文化的的HRD/

3、国际HRD；战略HRD/HRD竞争优势研究；CD/OD/MD研究成熟与繁荣20世纪90年代以来：网络与HRD/虚拟的HRD；知识创新与知识管理；人力资本/智力资本相关研究；CD/OD/MD研究的转变对部门经理教练职能的研究学习、培训与教练成为教练、分担培训任务培训权利已向部门经理转移根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；培训效果评估提供在职培训确保培训的转移对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划战略人力资源开发战略管理与战略管理过程战略人力资源管理与战略人力资源开发战略对人力

4、资源开发的影响组织特征对人力资源开发的影响人力资源开发对组织战略的支持战略人力资源开发考虑的问题组织的活动范围组织运营其中的环境资源的可获得性组织的关键资源要素价值观和期望战略人力资源开发考虑的问题人力资源开发与竞争优势人力资源开发与成本不同战略下的人力资源开发战略形成与战略实施人力资源开发的成本与利润当雇员受训前的边际产出加上受训后增加的边际产出和雇员受训前的薪金加上直接和间接的培训费用相等时，雇主就会提供在职培训。通用或者专业培训培训费用决定于两个因素：一是企业的垄断地位、一是员工流失率（替代可能性）雇主和雇员分担成本和收益两者之间的分配比例组织环境与人力资源开发组织趋同理论：强迫性趋同化

5、、模仿性趋同和标准性趋同培训外部化/联合化：组织被迫接受被广泛认可的培训、模仿其它竞争者、法律法规的多样化和新近性培训的工具性作用（非利润方面）培训被当成是一种抵御环境复杂性和市场竞争的工具，在技术进步、竞争激化时，雇主就会增加对培训的投入培训是一个传播管理理念和思想的重要场所对不同类型组织人力资源开发的研究传统的科层组织HPO（高绩效组织）网络组织组织目标清晰/组织目标模糊高度形式化利益驱动组织/服务与专业性组织制造业/非制造业有工会/无工会HPO与人力资源开发顾问式的员工-管理关系有利于信息反馈工作团队临时雇员高薪酬激励鼓励质量意识顾客反应度团队合作与灵活的员工配置员工类型与人力资源开发高

6、层员工/低层员工技术、职业型员工与体力员工熟练体力工人/一般人力工人科层制下的员工与HRD在科层制下，对低层员工强调的是规则对中层员工强调的是可预见性和可靠性对高层员工强调的是认可组织目标和价值观员工类型与培训内容高层管理者：人际协调/部门关系/公司关系能力中层管理者：协调/团队/沟通能力非高层管理者：技术能力/品质能力技术/专业人员：技术更新员工类型（雇主的视角）专业/技术人员：技术能力蓝领工人：行为/态度管理者：人际交往/领导能力员工类型（员工的视角）蓝领工人：不喜欢正规培训/脱产培训服务业员工：不喜欢正规/脱产培训专业/技术人员：喜欢正规/脱产培训员工的视角（2）组织高层人员进行决策时，

7、更多考虑的是价值方面的问题，他们决定着组织的走向组织低层人员进行决策时，更多考虑的是事实方面的问题，是怎样才能最好地完成任务战略形成与实施中的人力资源开发问题战略理解与翻译问题人力资本契约化问题：人力资本管理与人力资本产权制度与治理结构能力开发研究/胜任能力研究激励问题：技能薪酬、战略薪酬绩效提升研究开发有效的管理者研究：对新技能的重视组织开发研究：组织变革与设计HRD与HRM配合的问题战略实施与HRD细化研究将战略问题翻译为培训内容KSAOs: 能力表建设两个简单例子研究生：文献回顾、研究设计、理论假设、学科交叉中的能力研究型大学教师：申请重点/重大项目的技巧；研究团队的建设能力；投稿技巧；

8、项目和成果推介能力；项目结项能力人力资源开发角色的转变与战略人力资源开发的实现人力资源开发的主要角色：行政专家、职能专家、商业/战略伙伴、文化变革者、战略制定者行政/职能专家是传统角色变革/变化倡导者是战略角色战略/商业伙伴和战略制定者是战略性人力资源开发角色需要人力资源开发部扮演的角色任务过重，远远超过传统人力资源开发部的时间、精力、人力约束，必然要求人力资源开发部对不同角色/职能的有效性和价值进行重新定位，实现角色转变/职能优化组合。向战略人力资源开发角色的转变：行政角色弱化在条件成熟的公司（运作规范、着眼长期、规模足够大）行政角色应该弱化。这些活动是受到其他管理者和员工指责最多的。而且也

9、是耗费人力资源开发部时间最多的。这些角色也不能为组织带来附加价值。技术进步（计算机、管理信息系统和网络）使这一角色的任务得到减轻。通过外包来分离这些角色的任务已经成为可能向战略人力资源开发角色的转变：从战略伙伴到战略制定者战略伙伴重点在于支持组织战略的实施，为组织附加价值。这时人力资源是受其他人主导的。战略制定者不是为组织附加价值，而是为组织提供（内部甚至外部）顾客愿意购买的价值这需要人力资源开发者更好地了解组织的业务（产品、供应商、销售商、竞争者）和这些业务方可能的需求、SWOTs这需要直线部门加强他们的人力资源开发功能这需要真正加强人力资源开发的系统化和协同作用，而且将人力资源管理的各个职

10、能做到最好可供选择的作法：从成本中心向利润中心转化；流程再造；业务外包、新技术运用、信息化、高级管理者支持在转变中，应该对人力资源开发者需要的能力进行重新认识：如系统性思维、对外部变化的敏感性、营销人力资源开发的能力、企业文化的识别能力、信息管理能力等新世纪HRD研究：危机人力资源管理的“崩溃”：心理契约的毁灭雇员谈判能力的下降雇主对雇员的非理性要求CD/OD支持性要素的渐失：雇佣的长期性/裁员职务分析价值下降组织不再提供内部发展的职业路径对组织忠诚的下降新世纪HRD研究：应对可雇佣性的培养可雇佣性的大致内容 能力： 以角色定义取代职务说明 以角色为基础的KSAOs 宽幅度能力取代了知识的深度

11、成为个人成功的关键 声誉： 联系：可雇佣性培养的关键： 自我学习 网络学习E-学习E-学习的革命E-学习的发展E-学习的优点与弱点E-学习的发展电化教育：幻灯、电影、广播等电子媒体视听教育：录音、录像以传统的邮电技术和通信技术为基础的远程教育以计算机为基础的教育（CBE, Computer Based Education）以网络为基础的教育（WBE, Web Based Education）e-学习：以互联网为基础的教育E-学习的综合性和跨时空性在网络条件下综合下列教育元素：文字、图象、声音、图形、动画、表格/录像、录音、电影、电视在网络条件下跨时空地利用下列学习方法：标准讲座、团队教学、客座发言、学生发言、座谈小组/角色扮演、案例分析、在职培训、甚至野外训练、动画、模拟E-学习的好处培训不再要求老师和受训者在时间/空间上同时集合不受受训者数量的限制：可以为一人购买学习项目企业可以跨时间、跨地区地选择培训和开发项目的供应商：本地/异地本地的非赢利的大学、培训