企业战略管理工商、营销107课件

1、企业战略管理白 莹手机mail:baiyulu2005企业思考三大问题1. 企业现在何处?2. 企业要去向何方?3. 企业将如何到达那里?选择适合的战略分析工具与方法PEST分析SWOT分析五力模型价值链分析法平衡记分卡Benchmarking麦肯锡鱼刺图法 Profit poolsS-C-P模型（结构-行业-业绩模型）KSF分析课程简介企业战略管理是企业根据外部环境和内部资源的变化，动态调整和有效组合，使之相互匹配，以提升企业生存发展能力，特别是竞争能力，确立持续的竞争优势，来实现企业目标的全局性、长远性考虑和部署，构成了企业管理的最重要要素和特殊部分。它是在系统整

2、合各个职能管理基础上，从管理学层面分析和揭示了企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报的问题。课程概览勤于思考踊跃发言积极参与主动表现信息获取能力分析能力解决问题的能力 战略历程纵览战略管理学派机械工业出版社 战略管理艺术与实务 项保华 华夏出版社 战略管理思想史 周三多 复旦大学出版社 竞争战略 美迈克尔波特 中国财经出版社 竞争优势 美迈克尔波特 中国财经出版社 中国企业管理教学案例 厉以宁 曹凤歧 北京大学出版社 战略历程-纵览战略管理学派亨利明茨伯格机械工业出版社 战略管理-概念与案例Tommson,S. 北京大学出版社 基业长青 美詹姆斯珂林斯 中信出版社 管理百年 斯图尔特。克雷纳

3、 海南出版社 蓝海战略钱金 ，商务印书馆 赢杰克韦尔奇，中信出版社 世界是平的弗里德曼，湖南科技出版社第一章：战略管理的概述战略管理的性质战略管理理论的历史演进战略管理的相关概念和特点战略管理过程及系统战略管理者第一节：战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论； 解决企业整体的、全面的管理问题，使企业达到整体最优水平； 指导性、全局性、目的性、长远性、预见性等等。管理基础职能管理战略管理第二节：战略管理理论的演进一、法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献 “管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，计 划是

4、五大职能之首，是企业领导者最重要的工作。 “计划职能与作业职能分开” 局限性：企业是一个闭环系统、与外界没有信息沟通 战略历程的作者，美国著名战略管理理论学家亨利明茨伯格等人认为，在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派。包括：设计学派、计划学派、定位学派；企业家学派、认知学派、学习学派；权力学派、文化学派、环境学派；结构学派。 安德鲁斯的观点“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。” 肯尼斯安德鲁斯 战略规划学派公司的优势和劣势Can do外部的机会

5、和威胁Might do 关键执行者的个人价值观Want to do 社会期望Should do 安德鲁斯的观点明茨伯格的观点“异端” “管理领域伟大的离经叛道者”战略管理的5P模型经理角色学派的创立者 战略定义定义的核心要点计划型战略定义强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的模式型战略定义强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发地产生定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和

6、企业文化，形成一致的行动明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义： 迈克尔波特的观点“竞争战略之父”战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的营运活动。定位（Positioning)、取舍(Trade-off)和一致性(Fit)是战略中最重要的三个要素。战略的概念战略代表重点选择；战略界定了企业在环境内的生存空间；战略指导职能性政策的取向；战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；战略是对资源与行动的长期承诺。二、战略层次公司战略：企业总体的、最高层次的战略。经营（事业部）战略：也称为竞争战略，在选定的业务范围内或选定的

7、市场、产品区域内，取得相应的竞争优势。职能战略：企业中的职能部门制定的指导职能活动的战略。有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。第三节：战略管理的相关概念及特点职能战略公司战略经营战略战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量的资源配置问题战略管理从时间上说具有长远性战略管理实质上使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调战略管理以企业的资源和能力为基础，创造企业的发展机会战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节 战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略分析对企业战略环境进行分析、评价并预测未来的变化，以及对企业造成的影响，

8、包括外部环境分析和内部环境或条件分析。战略选择 战略决策过程实现战略及战略目标的过程。制定具体的职能战略；对企业的组织结构进行构建，为战略实施提供有利组织环境；选择合适的高层管理者实施战略方案。战略实施战略管理过程：战略管理者的层次战略制定中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分析生命周期分析价值链分析供求曲线分析其他分析：流程分析、平衡计分卡、博弈论模型、线性规划、回归分析。企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7S模型企业价值链模型关键成功要素第二节 宏观环境因素分析一、政治-法律因素：对企业的影响是直接性的、难以预测 的和不可逆转的；二、经济因素：宏观经济

9、总体状况、宏观经济政策、经济 结构和经济体制等要素；三、社会-人文因素：人口统计特征和社会文化特征；四、技术因素：技术革新带来的机遇和挑战。行业在现有竞争者中所取得的地位潜在进入者的威胁供应商的砍价能力替代产品或服务的威胁顾客的砍价能力 波特的五种竞争力模型第四节 产业内部结构分析战略集团一、战略集团 战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业只有一个战略集团。 确定一个行业内主要的战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群二、战略集团的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团的数量以及它们的相对规

10、模战略集团之间建立的产品差别化各集团战略的差异第四节 产业内部结构分析战略集团谁是行业中的主要竞争者 ?竞争对手的类别直接竞争对手替代性竞争对手间接竞争对手竞争对手集合现实竞争对手集合现实竞争对手潜在竞争对手竞争对手：对企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的 互动关系决定了竞争对手在外部环境分析中的重要性。 第五节 竞争对手分析竞争对手分析的四种诊断要素：竞争对手的长远目标竞争对手的现行战略竞争对手的假设竞争对手的能力波特竞争对手分析模型 宗旨外部环境内部条件 SWOT战略分析, 选择长期目标 总体战略、竞争战略年度目标 职能战略 政策 结构 控制 变革战略分析战略制定战略实施, 控

11、制第一节 企业资源分析一、资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有 形资源和无形资源。有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。无形资源是根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和 有形资源 无形资源财务资源、实物资源人力资源、组织资源技术资源、声誉、专利、版权、专有知识等等二、企业资源的分析过程 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出来的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。1、分析现有资源 （1）管理者和管理组织资源

12、（2）企业员工资源 （3）市场和营销资源 （4）财务资源 （5 生产资源 （6）设备和设施资源 （7）组织资源 （8）企业形象资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析2、分析资源的利用情况财务指标：产出/投入的比值；职能活动，包括营销活动、生产活动等比较法的应用纵向：各个时间段的比较（计划目标、历史最好水平）判断发展趋势横向：与行业平均水平的比较发现优势和劣势 管理组织能力财务能力制造生产能力研发能力人力资源管理信息系统营销能力3、分析资源的应变力企业的快速反应力也就是应变能力。企业资源对外部变化的适应程度。 设置资源余量 准时生产制、拉动式生产 4、进行资源的平衡

13、分析 业务平衡分析。确定企业在各项业务上的资源分配合理。 现金平衡分析。现金储备及必要的资本金来源。 高级管理者资源平衡分析。人力资源的适应程度。 战略平衡分析。企业现有资源以及所获得的资源是否符合实现战 略目标的要求。缺口在哪里，缺口有多大，哪些缺口需要填补，应采取怎样的措施。 5、资源强势企业所特有的提高企业竞争力的资源，如重要的技能、具有优势的有形资产、宝贵的人力资源、特殊人才、组织资源、无形资产等，是形成企业核心能力的基础。6、资源弱势企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，制约企业竞争优势的形成，限制了企业的战略发展空间。资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能缺乏重要

14、的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的能力通过竞争对手的比较，判断企业的资源强势及劣势。第二节 企业能力分析企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力来源于企业资源，核心竞争力来源于企业能力，企业的竞争优势源于核心竞争力。以资源为基础的战略分析图企业资源识别企业资源，发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合。识别企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力之中。企业能力正确评估企业在现在或潜在资源和能力基础上的核心竞争力核心竞争力正确评估企业在核心竞争力基础上的独特的可持续性的竞争优势竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、

15、发挥竞争优势，适应外部环境机会的战略战 略认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础36市场营销能力分析的内容市场决策能力分析1234销售活动能力分析新产品开发能力分析产品竞争能力分析营销能力分析 从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容： 一是市场定位的能力。市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。 市场调查和研究的能力；把握市场细分标准的能力；评价和确定目标市场的 能力；占据和保持市场位置的能力 二是营销组合的有效性。评价市场营销组合的有效性，是否与目标市场中的顾 客需求一致；否与目标市场産品能寿命周期一致。 三是管理能力。 营销的组织管理效率。第二节 企业

16、能力分析生产管理能力分析 生产过程分析： 技术、设施、工艺流程、生产布局、生产线平衡、生产控制和运输生产能力分析 产量预测、设备计划、生产计划、排队计划等库存分析 原材料、在制品及产成品存量管理，如订货品种、时间、数量等劳动力分析 岗位设计、绩效测定、工作内容、工作标准及激励方法等质量分析： 质量控制、质量检验、质量保证和成本控制等第二节 企业能力分析组织绩效分析：良好的组织应当是目标明确、组织有效、统一指挥、 责权对等、分工合理、协作明确、有效沟通，管理幅 度与管理层次合理、良好的组织氛围等。 组织任务分解，任务分解的逻辑分析，合理性判断岗位责任制，职责权限对等性发现改善机会管理体制，分析企

17、业集权和分权的有效性组织结构，是否适应战略发展 管理层次和管理幅度，新增或合并管理职能部门的可能性。 第二节 企业能力分析企业文化分析文化现状分析。文化的客观存在，文化的层次分析。文化建设过程分析。文化可以有意识的建设的。文化特色分析。文化的多元性，各有特色，如创新、开拓，“家 ”文化。企业文化与战略目标、战略及内外部环境一致性分析文化形成机制分析。企业的战略与员工已接受的文化是否 相悖，指导文化建设方向。 企业能力的比较分析 通过与其他企业，特别是行业领先企业的具体对比，评价自身的能力和发展。自身能力的评价是战略分析方法中的重要工具，这种方法主要经过四个阶段的分析： 1.弄清楚企业需要改进的

18、活动和功能。 2.找到在这些活动和功能方法领先的企业 3.与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、 工人等交谈，分析出他们做得如此出色的原因。 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。第三节 企业核心能力分析企业核心能力：哈默定义为核心能力是组织的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。本质上是企业发展的独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。企业核心竞争力是包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个持续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。麦肯锡管理咨

19、询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的 结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。概括地说：企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多 方面技术、技能和知识的有机组合。核心能力的类型生产高质量产品的技能准确、迅速处理顾客定货的系统快速的新产品开发良好的售后服务能力选择零售区位的卓越能力开发受欢迎的产品的创新能力推销和产品展示的能力重要技术方面的专有技术整合各种技术创造多种新产品的能力第三节 企业核心能力分析为用户带来巨大的价值支持多种核心产品竞争者难以复制和模仿 当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力， 核心能力具有 战略价值 ，导向 竞争优势.企业

20、间的竞争最终是核心能力的竞争有价值的能力独特的能力难以模仿的能力不可替代的能力企业核心能力的判定标准为顾客创造价值，并被顾客所重视。现有和潜在竞争对手很难拥有的能力。其他企业不能轻易模仿建立。历史、文化、品牌、相关方的和谐关系不具有战略对等资源的能力，核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替。主营业务分析核心产品分析核心能力分析企业核心能力分析的内容判断企业是否有明确的主营业务，竞争优势能否体现在主营业务上。判断企业是否有核心产品，与核心能力紧密相关的。市场份额、知名度、美誉度、销售增长速度等。判断核心技术和专长。价值性、独特性、难以模仿性和不可替代性等。企业是否充分发挥、保护和发展技术和专长。

21、第四节 企业内部条件分析方法标杆比较法经验效益法（经验曲线）价值链法第四节 企业内部条件分析方法一、标杆比较法： 标杆比较法是对投入和产出或结果进行比较。历史比较法：将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化；企业容易发现自身的不足；没有考虑企业外部环境发生的变化，容易满足。 行业标准比较法：根据一系列或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业的业绩进行比较；必须根据企业不同的经营业务活动来分别进行，不对企业整体业绩数据进行比较；在行业选择时可能不能正确行业大小及现实情况。最佳表现比较法：将企业的业绩表现与能够找到的“最佳表现”进行比较。 二、经验效益法经

22、验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。学习曲线随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。经验：到目前为止的累计产量或服务量。 三、价值链分析法设计生产销售发运提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔.波特于1985年提出来的。含义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合。角度：顾客。从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值

23、的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能第五节 环境、能力、战略的匹配一、环境、能力、战略的关系环境是战略制定的出发点、依据和限制条件，当环境发生变化，企业必须改变战略、制定出适应新环境的新战略。 企业的能力或条件是支持战略的基础，是战略制定的出发点、依据和限制条件。 SWOT分析优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析步骤分析环境因素 外部环境的机会因素和威胁因素；内部条件的优势因素 和劣势因素。构造SWOT矩阵制定行动计划 发挥优势，克服

24、弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。 形成SO ST WO WT策略，最后进行选择、确定企业应 当采取的具体战略与策略。SWOT分析和战略选择矩阵图 SOWOWTST企业社会责任1923年英国学者Olive Sheldon提出Corporate Social Responsibility, 简称CSR.20世纪80年代, 形成企业社会责任国际标准 SA8000企业社会责任的边界: 法律的,道德的,自愿的企业社会责任是一种约束，更是市场经济中企业获得自由的必要途径。Philip Kotler & Nancy Lee 企业社会责任6种途径: 公益事业宣传；公益事业关联营销；企业的社会营销：企业的

25、慈善活动；社区志愿者活动；对社会负责的商业活动。 第二节 企业使命使命、愿景和价值观确定企业使命的因素 企业的宗旨、使命、目标 共有的价值观 作风和传统习惯 行为规范和规章制度 企业形象企业文化的含义使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命 指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一

26、位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。 宣布企业使命 长期战略目标 长期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标 职能部门目标 次级单位目标个人目标 最高层管理者 最高层管理者 最高层管理者经营单位或事业部的管理者 职能部门经理 次级单位经理 各个职工企业目标的传递及成果使命战略目标原景价值观战略地图平衡积分卡目标和行动计划个人目标战略成果股东满意顾客满意高效过程优秀人才宗旨：服务眼科，真情爱眼愿景：走向世界，创国际知名品牌战略目标：参见公司战略目标描述高科技国际化 顾客至上创名牌高质量人为本专业化战略收入增长提高资本回报降本增利销售现金收入增长率外贸销售收入占比净资产收益率长期投资收益

27、率总资产周转率资金预算准确率利润总额增长率销售费用率提高资金周转速度财务管理顾客市场市场开发外贸大客户销售比率主产品销售收入增长率新品销售占销售比率销售预测计算准确率提高技术支持服务加强对子公司管理使顾客全面满意技术支持满意率子公司综合考核指数顾客满意度顾客投诉处理满意度流程运作学习成长供应链及社会责任主要供应商交易额比率主要供应商合格率万元产值能耗提高生产效率提高控制水平、提升产品质量和可靠性劳动生产率生产计划完成率制造成本产品开箱合格率保修期内维修率基础建设核心业务信息化水平固定资产投入增长率加强创新管理提高研发能力开发计划完成率研发费用占销售额比率国际先进标准采用率员工权益和满意度人才培

28、养企业文化建设企业文化认可度主要岗位考评合格率关键人员流失率员工满意率员工收入年增长率 对于一个大型的公司来讲，有多种战略选择。一般来说，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定发展战略2、发展战略： （1）集中生产单一产品或服务战略； （2）同心多样化战略 （3）纵向一体化战略 （4）复合多样化战略3、防御战略 （1）收获战略； （2）调整战略； （3）放弃战略； （4）清算战略战略选择必将带来：市场开发市场渗透产品开发向前、向后一体化横向一体化多元化发展第一节 稳定发展战略企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同的战略目标期望取得的成就每年按照大体相同的百分比来增长企业继续以基本相同的产品或服务

29、来满足它的顾客管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变发展太快可能会导致企业规模增大带来的低效率企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响产品或服务的变化优点：风险小，保持战略的连续性，不会引起企业在资源分配、组织结构、管理技能上的变 动，企业保持稳定的发展。缺点：失去了快速发展的机会，特别是竞争对手在加速发展；管理上僵化，因循守 旧、不求变革。垄断的、一定市场占有率、单一产品或服务、风险小、稳定的环境中第二节 发展战略市场发展比较快试图延缓或消除其行业中价格竞争的风险企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品新用途获得高于行业平均水平的利润率试图创新或创造新需

30、求，使外界适用企业的变化最高管理者的的价值观或理念自我实现、功绩和报酬的追求发展本身就是一种风险，过快的发展可能会导致效率下降，企业要注意的三个问题：企业的财力资源是否充分若暂停执行此战略，竞争地位是否能维持相关法规是否允许企业执行此战略发展战略：集中生产单一产品或服务战略 集中生产单一产品或服务的战略是指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。同心多样化战略 同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。复合多样化战略 复合多样化战

31、略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 执行这一战略的方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。产品线缺口分配缺口利用缺口竞争缺口集中生产单一产品或服务战略集中生产单一产品或服务战略益处：实现规模化，边际成本小于平均成本弊端：当产品或市场需求下降，风险增大途径：区域或市场的扩张（多点经济性）生产的扩张（单点经济性）纵向一体化：向前一体化和向后一体化益处：向后一体化使企业对所用原材料的成本、可获得性和质量有了更大的控制权；若原材料的供应商有较大的利润空间，采用向后一体化将成本转化为利润。向前一体化使企业控制销售和

32、渠道，有助于改善库存或生产下降的局面；当产品的分销商有较大的利润空间时，采用向前一体化可以增加企业利润在某一特定的市场上，扩大的规模，达到垄断纵向一体化：向前一体化和向后一体化风险：规模变大，推出成本较大，投资大带来一定的风险技术上要求多方面，管理复杂化不利于新产品和新技术的开发可能出现生产能力不平衡的状况纵向一体化的理论依据：技术条件交易费用 多样化（多元化战略）共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域专有技术或专有技能方面密切相关的领域，或者专有技术或专有技能从一个领域转到另一个新业务中品牌或顾客信誉可以转移到一种新的产品或服务中去开拓有助于公司经营地位的新业务相关多样化（同心多样化）

33、或复合多样化（非相关多样化）战略 企业以现有条件为基础，发展与现有产品、市场有相关性的新产品或服务，即，价值链上的战略匹配性。范围经济技术匹配运营匹配销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性 多样化（多元化战略）原有的产品市场需求增长处于停滞或下降趋势，企业寻求进入新的领域开展多种经营企业所处的产业集中度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业寻求较高的增长率和收益率，选择进入新市场外部因素的多变性和不确定性迫使企业考虑长期的收益的稳定性，采取非相关多样化战略非相关多样化（复合多样化) 企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品服务。优势：分散经营风险，追求收益的稳定

34、性充分利用公司的管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效益，从中获利各个经营单位的平衡，某个经营单位处于困难时，可从其他经营单位获得财力支持 改善公司整体的盈利能力和灵活性第三节 公司发展战略的发展方式内部发展风险小 资源共享性强积累学习能力积累企业家精神 不利：发展缓慢、投资风险，受 规模限制、竞争强度购并外部购买联合组建新企业控股经营收购或兼并合资经营规避政府的限制建立规模经济规避风险开拓市场益处快速进入新的领域为扩大企业提供资源使潜在对手推出市场获得潜在利润挑战控制和领导培养了潜在竞争对手不同阶段的分歧战略联盟契约性协议定牌生产特许经营相互持股合资经营开拓市场分担研究

35、和开发风险优势互补有力竞争第四节 防御战略：收获战略（筹资转向战略） 收获战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。调整战略 调整战略的目的是企业扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。放弃战略 放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。清算战略 清算战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。第五节 公司业务组合管理 当企业有多个经营业务，每个经营业务对企业的资源和能力提出不同的要求，为了使企业总体效益达到最优，需要对经营业务组合进行管理，因此一些分析工具产生：一、市场占有率-

36、相对市场占有率矩阵BCG矩阵（波士顿矩阵） BCG新矩阵二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法二、行业吸引力-竞争能力分析法分期撤退不再投资发展领先地位加速发展或放弃密切关注资金源泉不断进化分期撤退领先地位 行业前景弱中强经营单位的竞争力弱中强政策指导矩阵 投入资源： 领先地位、加速发展、不断进化、发展 资金来源： 资金源泉、密切关注、不再投资、分期撤退经营单位在矩阵中的位置确定里克特等级度量法加权平均计算法以行业吸引力-竞争力分析法判断采取的战略ACDBEF 行业竞争力 竞争能力3.01.5经营单位所处的位置31.5三、汤姆森和斯特克兰方法竞争地位弱竞争地位强市场增长迅速市场

37、增长缓慢强强联合集中经营现有产品或服务 纵向一体化 相关多元化强弱组合重新规划集中现有产品或服务 横向一体化或合并 放弃或清算弱弱组合重置 多样化 放弃或清算强弱组合 相关多样化 非相关多样化 合资经营竞争战略选择方法：成本领先战略 Cost-leadership strategy差异化战略 Differentiation strategy集中化战略（专一化战略） Focus strategy混合性战略 mixed strategy 竞争战略的两个中心问题： 行业吸引 & 竞争地位成本领先战略 使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本Overall cost leader

38、ship1 企业的生产是一个价值创造的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合。价值链显示了对于消费者来说产品生产的整个价值。价值链分析法利润价值原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务基础结构技术研发人力资源管理采购管理企业价值链支持性活动基本活动二、差异化战略 定义：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。 战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，强调持久的差异化优势，不会被轻易地模仿或复制。 持久的差异化优势通常是要建立在独特的内部能力和核心能力的基础之上。 差异化战略的制定（价值链分

39、析）： 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响，寻找有价值的差异化； 确定买方的购买标准； 评价企业价值链中现有的和潜在的独特性来源； 制定差异化战略方案：控制差异化驱动因素，控制差异化成本，改变规则创造差异化； 检验差异化战略的持久性。 差异化战略的优点 影响顾客的敏感程度，与同行竞争对手形成隔离地带。 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之竞争二、差异化战略差异化战略的实施误

40、区：无价值的差异化；过度差异化；定价过高；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链。三、混合型战略 低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手更低的产品价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。 企业以低于竞争对手的成本提供可比的产品性能，可比的特色和可比的质量。在低成本和差异化之间寻求适当的平衡。混合型战略的制定： 从差异化战略出发，寻求买方可察觉和可接受的差异化水平，制定 差异化方案 依照低成本战略制定一套既保证差异化水平有保证成本低于竞争对手 的成本领先方案与竞争对手产品的相对成本地位和相对差异化地位进行比较。三、混合型战略混合型战略利益： 获得更加有

41、力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；混合型战略风险：企业既不能成为成本领先者，又无法成为有效的差异者。 四、集中化战略 企业的经营活动集中于某个特定的购买群体，产品线的某一部门或整个地域性市场，通过这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。区别于其他一般竞争战略的特点是集中整个市场中一个狭窄部分或者细分市场，可以通过低成本或差异化实现目标，形成成本和差异化集中战略。集中化战略的制定： 检验市场基础和企业基础； 服务于小市场的成本比竞争对手低；给小市场的购买者提供更有价值的产品 或服务 小市场的需求非常独特，具有专业化以致于行业内的竞争者不能

42、提供 或者提供的服务水平低；小市场足够大，可以盈利并有一定的成长 空间；小市场未被其他竞争对手关注。 企业是否有服务于小市场的资源和能力。1、便于集中使用整个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定的目标。2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术，市场，顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。3、战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的优点1、 当客户偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场需求会下降，企业就会受到很大的冲击。2、竞争者打入了企业选定部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的

43、战略。3、产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化的企业的成本优势削弱。集中化战略的风险广泛跨域购买者群狭窄的购买者细分市场追求的竞争优势市场目标五种一般竞争战略 混合型战略总体低成本战略广泛差异化战略成本集中化战略差异集中化战略低成本差异化三种基本竞争战略之间的差异 按照竞争状况和生命周期阶段分为： 分散型产业 新兴产业 成熟产业 衰退型产业第二节 不同产业结构下的竞争战略第五节 竞合战略一、竞合战略的定义竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 以合作竞争的方式实现竞争双方的“双赢”和“共赢” 倡导良性竞争二、竞合战略的方式 以市场为

44、纽带的竞合关系 制造和流通领域的竞合 以资本为纽带的竞合三、竞合战略的主要实现形式 战略联盟合资企业、 股权参与、契约性协议、国际联合、 业务流程外包第六节 蓝海战略何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。 新的市

45、场空间红 海已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈千军万马过独木桥过去的、老化的战略蓝 海未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略 “红海”与“蓝海”的对应 价值与创新：蓝海战略的基石 价值创新同样重要：并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 第七章 企业国际化战略企业国际化经营的原因和特点国际化经营的环境因素分析国际化战略的选择企业进入国际化的方式及影响因素问题：企业为什么要国际化企业何时国际化企业的国际化战略选择如何管理国际化进程企业国际化是热门话题国际化的研究兴起于上世纪八十年代WTO对企业国际化

46、的影响是否所有国际化企业都能成功？第二节 国际化经营的环境因素分析一、国际贸易体制关税非关税壁垒国际贸易的支付方式二、政治-法律因素对外国企业的态度政治的稳定性政府的官僚制度贸易或投资条约和协定法律环境三、经济环境国家经济发展水平国内生产总值总量及分布国际收支集团贸易和区域性经济四、地理、社会、人文因素气候、地理、自然资源人口状态基础设施教育水品宗教信仰 第三节 国际化战略的选择企业国际化战略选择的两个层面为：公司层面国际化战略和业务层面的国际化战略。三大公司级战略全球化战略跨国战略国际本土化战略战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位 (SBU)国际本土化战略产品和服务根据当地市场定制每个

47、国家的业务经营单位相互独立假定每个国家或区域的市场是不同的集中在每个市场上竞争产品在各国市场上完全标准化全球化战略（标准化）经营级战略由母公司在本国集权决策战略经营单位(SBU)之间是相互依赖的强调经济规模效应通常缺乏对当地市场的响应要求跨边界地共享和协调资源(这也会造成管理困难)力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应。跨国战略这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率，同时又必须放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应。必须追求通过组织学习实现竞争优势。战略选择优点缺点国际本土化战略向国外输出独特竞争力难以取得区位经济效果难以取得经

48、验曲线效果全球战略获得经验曲线效果获得区位经济效果当地市场反应性差跨国战略获得经验曲线效果获得区位经济效果改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施基本战略的比较第一节 职能战略概述职能战略（functional strategy）是公司内每个职能领域为实施上一级战略（grand strategy）必须开展的短期活动。公司的主要职能领域，包括营销、财务、生产/经营、研发和人力资源管理等，必须开发职能战略。职能战略必须与公司的长期具体目标和大战略开展日常工作，从而促进大战略的实施。 职能战略 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段

49、，主要有： 市场营销战略 财务战略 生产运营战略 人力资源 供应链战略 质量战略 第九章 战略与组织结构什么是组织结构？ 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。 一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。 组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。经营战略组织结构专业化/单一经营职能制/直线制相关多元化附有单独核算单位的职能制纵向一体化事业部制非相关多元化母

50、子公司制/事业部制总体战略与组织结构领导（leadership）Leadership focuses on doing the right things。Leadership 三要素：明确要把人们带到何处去（定向）；让所有人都清楚要跟你到何处去（沟通）；营造一种众志成城的氛围（激励）管理（Management）Management focuses on doing things right 。 管理主要关注组织的资源和工作，主要包括获取、分配、使用和部署组织的资源，而管理者也就相应的扮演着公司职员的角色。 组织的资源主要包括： 资金、时间、人力、原材料、资产、信息和知识产权。管理的四项任务：财

51、务绩效 提高生产力，使得工人达到目标管理企业的社会影响和责任时间管理（企业长、短期战略制定与实施） 彼得德鲁克管理与领导的区别活 动内 容管 理领 导确 立目 标进 程编制计划和预算制订出详细的步骤和计划进度以便达成目标为了达到预期目标，进行资源分配指明方向和给出战略展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略开发完成目标所需的人力资源和网络结构组织和配备人员组建完成计划所需的组织结构并为之配备相应的人员根据完成计划的需要,规定人们的责权关系制订具体政策和规程以指导人们的行动建立系统和方法以监督完工状况指导人们同协作者进行言语沟通,为他们指明方向和路线帮助人们更好地理解目标和战略,以及目标实现

52、后的效益指引人们根据需要组建工作组和建立伙伴关系活 动内 容管 理领 导执 行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励动员人们克服改革中的包括自身政治思想和官僚主义作风等方面的种种障碍在改革条件初具的情况下,鼓动人们克服人力与资源不足的困难,努力实现改革结果具有一定程度的预见,并建立良好秩序取得各利益相关者所期望的成果(如用户的交货期,股东的分红等)改革取得较大的进展具备了进一步改革的潜力,诸如开发出了用户期望的新产品,改善了有利于增强竞争力的人际关系等管理与领导的区别有关领导的理论领导特质理论领导权变理论领导行为理论领导情境理论（一）领导特质理论1、早期研究重点：领导者个人特

53、质：什么样人格特质的人适合作领导？2、现代领导特质理论：领导者个性特征和品质是后天实践中形成的，可以培养训练。（一）领导特质理论 学 者领导（企业家）能力（条件）包莫乐（美）合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；用于求新；勇担风险；尊重他人；品德超人日本企业界10种品德：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任；积极性；进取心；公平；勇气10种能力：思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解他人能力；解决问题能力；培养夏季能力；调动积极性能力。表10-2 具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解 释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标