集团关键岗位绩效考核管理标准

1、协鑫(集团）控股有限公司集团关键岗位绩效考核治理标准北大纵横治理咨询公司二零零五年十一月目 录O o 13 uHYPERLINK N:整理后l1范围 PAGERF Toc11966002 h HYPERLINK N:整理后定义 AGEREF _o19601 h 1HYPERLINK N:整理后l3绩效考核目的 PAGER _Toc196004 1HYPERLINK N:整理后l4治理职责 PAGERF Tc11966015 h 1HYPERLINK N:整理后5考核方法 PAGEREF _T119660106 h HYPRLINl _Toc1966007 6对集团总裁的考核 PGEEF oc1

2、1966107 5HYPERLINK N:整理后对集团副总裁的考核 PAGEREF _Toc966008 h 7 HYPELINK l _T196009 8对集团部门总经理的考核 PAGRF_Toc1960109 h2 HYPERLINK l _T196010 9考核结果的使用 PAGEREF _oc1196011h 12 YELIN l _To196611110报告和记录 PAGEREF _To1160111 13HYPERLINK N:整理后附加讲明 AGEREF _oc1966012 13 HYPELINK l Toc96013 附录集团各部门总经理绩效考核指标 GEREF _Tc196

3、6013 14HPERLINl _Toc11660114 1集团工作部总经理 PAGERF _Toc1196011 h 4 YPRLINK l _Toc119660115 2监察审计部总经理 PAGREF_o1660115 1 HPERLINK l_Toc11966016 3战略投资拓展部总经理 PAERE _Tc1196601 h 17 HYPERLNK loc196601 4打算财务部总经理 EREF _oc119017 h 1 HYELNKl _c19660118 5招投标办公室总经理 AGEREF _o119660118 h 17HYPERLINK N:整理后附表1 业绩合同PGEF

4、_c1966019 1 YPRLINKl _Toc119660120 附表2协鑫（集团)公司本部 月份部门领导工作考核表 AREF_c1196010 h 17HYPERLINK N:整理后l附表3 绩效考核指标评价表 PAGRE _Tc11966021h 7 YPERLINK l oc11960122 附表4业绩合同执行跟踪表 PAGREF _To11966012 h 范围本标准规定了协鑫（集团)控股有限公司本部关键岗位绩效考核的职责、治理内容与方法、报告和记录。本标准适用于协鑫(集团)控股有限公司部门总经理以上治理岗位。定义本标准中.3 中的“KI”含义为“关键业绩指标（Key perfon

5、ceindicator)”，指阻碍公司战略进展、总体业绩的关键领域的指标。绩效考核目的客观评价治理人员的工作业绩，促进建立科学的价值评价体系。指引治理人员持续改进工作，从而提升公司整体绩效，实现公司进展目标促进上下级沟通和各部门相互协作。治理职责董事会制定集团绩效考核治理的差不多政策；依照公司年度经营打算,确定集团总裁的工作目标和关键绩效指标;考评集团总裁的工作。总裁审定集团考核治理制度；审批下属（直属)公司考核治理制度;推动绩效治理体系在集团本部和下属公司推广；批准集团部门总经理以上考核指标;对集团副总裁、直接分管部门总经理进行绩效考核;审批非直接分管的部门总经理考核结果；检查下属公司工作目

6、标的完成情况,向集团董事会等相关方面提出对下属公司包括下属公司总裁的考核意见；对绩效考核中出现的争议问题作最后裁决。组织对绩效考核工作效果进行评估;副总裁参与制定集团考核治理制度；拟定对分管部门总经理的考核指标;对分管部门总经理进行绩效考核；参与对下属公司的绩效考核工作。集团工作部起草集团考核治理标准,组织建立和调整集团各部门、各下属公司 为集团直接治理操纵的下属公司。的考核指标；组织协调各部门绩效考评工作;组织对下属公司完成的工作目标进行评议,将评议结果上报分管副总裁；对绩效考核结果进行记录和归档治理;计算被考核人员的绩效工资和奖金;对绩效考核工作效果进行评估。收集和整理职员对绩效考核的意见

7、和建议。考核方法考核周期对集团总裁和副总裁采取年度考核。对集团各部门经理采取季度考核，全年季度考核的平均值作为年度考核成绩。考核关系考核关系分为上级对直接下级考核、同级人员考核两种,它们对应相应的考核维度。考核维度考核维度指对考核对象考核的各方面内容，它形成关键业绩指标(KP）。本标准相关以下考核维度:任务绩效:在完成工作目标与任务的过程中所体现出的工作业绩。部门工作打算完成率及协作中意度：考核部门月度工作打算完成率及工作协作情况,以促进工作流程在部门间的顺利推进。“部门工作打算完成率及协作中意度”考核的对象是部门总经理。关键业绩指标（K)4.1 KI制定的要求选择PI时，要考虑其是否对工作业

8、绩产生重大阻碍,还要兼顾公司长期目标和短期利益。KPI一般不超过六个。K制订是从上而下的分解过程，各层级KPI要体现与公司战略目标导向和支撑的关系。其中：公司级KP由公司高层治理人员依照公司的总体进展战略予以制订。部门级KPI来源于公司级KI,是公司级KP指标在部门的具体体现和实施。KI的制订和调整需按规定进行审批。5.4.2 PI评价标准PI的要紧评价标准是时刻（效率）、数量、质量、成本。考核指标的权重依照单个考核指标在全部指标中的重要程度设置各项指标的权重。任务绩效KPI占考核指标总权重的60% ,“部门工作打算完成率和部门协作中意度”占考核指标总权重的40。对考核周期内特不重要的指标能够

9、设置为“单项否决”指标。考核分数计算KPI的基数均是10分。考核人针对被考核人完成的业绩数据，按照指标计算公式和考核标准计算出每个指标的考核分值，再依照各指标权重通过加权计算得到考核总体得分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，其定义和对应关系见表5-1。表5-1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分10 0110 909 - 7069 - 0考核系数计算考核系数考核得分100。绩效记录各级考核人员应保留绩效记录(书面文档和电子版材料），包括各类考核评分表、绩效面谈记录、绩效改进打算等。为保证绩效记录的有效性,绩

10、效记录原则上不同意涂改；若需要修改或重新记录,需由当事人签字确认。绩效记录的保存期限为五年。关于超过保存时限的文件和记录文档,由公司组织销毁。电子版绩效记录材料应定期（每年至少一次)在公司备份。考核流程5.1 确定绩效目标考核期初7日内 年度考核所限定的时刻能够适当延长。下同。,按照公司经营打算,公司对各级人员进行目标分解,确定各级人职员作任务，考核人和被考核人之间依照工作任务讨论和确定KP（包括目标值、考核标准和指标权重),签订业绩合同(附表1），填写绩效考核指标评价表（附表3),报集团总裁批准。集团总裁K需经董事会批准。绩效考核指标评价表审批后双方各持一份，作为工作指导和考核依据。集团工作

11、部牵头组织集团部门总经理和下属公司KI的建立。在工作过程中，若出现重大打算调整，上下级应及时确认打算的更改，重新填写绩效考核指标评价表，报上一级主管领导审批。重大调整是指以下情况：a）权重大于20的工作任务取消或新增;b）现有任务权重变化(增减）超过0。5.102 部门月度工作打算制定和考核每月初,部门总经理拟定部门月度打算工作及目标,报分管领导审批。下月初,集团召开部门月度工作打算考评会，对月度工作打算和部门协作情况形成考核意见,部门总经理依据会议意见对本部门工作打算完成和协作情况进行自评，填写协鑫(集团）公司本部月度部门领导工作考核表(附表2)。.10 收集资料，考核绩效下一考核期初5个工

12、作日内,考核数据提供部门负责向考核人和被考核人提供考核所需数据。期初7个工作日内,被考核人首先进行自评,同时考核人依照相关数据,按照考核指标计分方法计算各项指标考评得分,填写绩效考核指标评价表中评分部分。“部门工作打算完成率及协作中意度”考核结果是一个季度三个月的部门月度工作打算完成及协作中意度情况考评分数的平均值。.10.4 审批考核结果下一考核期初8个工作日内，考核人将考核结果需报集团总裁审批，确定最终考核结果。集团工作部将部门总经理考核结果汇总,填写业绩合同执行跟踪表(附表4)，交业绩合同发约人和受约人签字确认。510.5 统计汇总考核结果下一考核期初1个工作日内,集团工作部汇总统计考评

13、结果，并将考核资料整理归档。对集团总裁的考核考核周期考核期间为一个财务年度,即公历一月一日至十二月三十一日。考核时刻为次年的1月。考核人对集团总裁的考核人为集团董事会。考核指标对集团总裁的考核指标（表61)是反应公司的经济效益、资产营运、进展能力和偿债能力情况的关键绩效指标。表中所列指标作为对总裁的考核指标库，集团依照当期经营方向和重点从中选取适当的考核指标（下述集团副总裁、部门总经理的指标均为指标库）。表1对集团总裁的关键绩效指标编号KPI定义/公式考核人要紧指标净资产收益率净利润/平均所有者权益100集团董事会主主营业务收入集团董事会净利润集团董事会总资产酬劳率（利润总额+利息支出）/平均

14、资产总额00%集团董事会总资产周转率总资产周转率销售收入净额平均总资产100%集团董事会资产负债率负债总额/资产总额10%:达到预定范围集团董事会安全指标无重大事故、火灾事故、人身死亡及重伤事故集团董事会投资收益集团董事会电力生产指标(发电量、供汽量、热容比)集团董事会基建指标（建设项目进度、质量）集团董事会辅助指标经营性现金净流量集团董事会资本保值增值率年末所有者权益/年初所有者权益00集团董事会三年利润平均增长率集团董事会流淌比率流淌资产流淌负债：达到预定范围集团董事会关键 关键人才是指在业务工作中发挥重要作用，工作作风好，能力和业绩突出的职员。人才保有率集团及下属公司关键人才期末数量/关

15、键人才期初数量100%集团董事会关键人才流失率 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。集团及下属公司关键人才当期流失率集团董事会职员技能提升率(年末技能评估得分-年初技能评估得分)/年初技能评估得分10%集团董事会每年一月,董事会依照公司年度经营打算确定总裁的工作目标,与总裁签订业绩合同,确定关键绩效指标以及考核权重、考核标准。公司如需调整经营目标时,董事会可于下半年度调整对总裁的绩效考核指标包括考核标准和权重。对集团副总裁的考核考核周期考核期间为一个财务年度,即公历一月一日至十二月三十一日。考核时刻为次年的月。考核人对集团副总裁的考核人为集团总裁。考核指标7.1 执行副总裁对执行

16、副总裁的考核指标见下表：表1执行副总裁关键绩效指标编号PIPI定义公式考核人治理制度(流程）制定和推行已公布的制度（流程)数/打算公布制度总数100%有效执行制度数/已公布的制度（流程)总数%总裁集团战略拟定组织集团战略研讨和论证的及时性和效果提出的集团战略方案的可行性,集团战略拟定的质量集团战略拟定的及时性 总裁集团经营打算的拟定和跟踪集团经营打算拟定的及时性集团经营打算拟定的合理性、准确性集团经营活动分析的质量和及时性总裁绩效考核治理集团绩效考核治理体系的有效性、合理性集团绩效考核工作推进的及时性和有序性总裁行政治理体系运行的有效性集团决议、决定贯彻执行的效果集团日常行政事务运转的有序性集

17、团文件报告起草的质量和及时性总裁信息系统建设和运行信息系统规划的质量和及时性信息系统标准规范的质量EP等网络信息系统建设实际进度/打算进度1%R等网络信息系统运行正常率公司网站建设的质量和运行正常率总裁宣传和公共关系效果总裁行政费用与预算的差异率（实际发生的行政费用/预算费用)100%总裁人员需求满足率现有人员（包括集团本部和下属公司高管人员)与需求人员数量的差距现有人员(包括集团本部和下属公司高管人员）与需求人员要求的能力的差距总裁关键人才保有率集团及下属公司关键人才期末数量关键人才期初数量00总裁关键人才流失率 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。集团及下属公司关键人才当期流

18、失率总裁职员技能提升率(年末技能评估得分年初技能评估得分)/年初技能评估得分10%总裁薪酬福利治理集团薪酬和福利制度的科学性、合理性集团和下属公司薪酬发放总额超过薪酬预算的比率总裁企业文化的宣传和推动对公司价值观、经营理念、行为准则提炼的质量和及时性企业文化宣传推广的有效性总裁3. 财务副总裁对财务副总裁的考核指标见下表：表72 财务副总裁关键绩效指标编号KPIP定义公式考核人财务内部操纵效果外部审计所发觉以下情况:资产帐帐不符、帐实不符的金额资金滥用和流失的金额错误和舞弊的金额其他结论总裁实际费用与打算预算计列的准确性年度实际支出与预算的差异程度总裁财务能力平衡的准确度公司的资金来源与资金运

19、用相平衡,财务收入与财务支出相平衡的准确度总裁融资进度融资策略的有效性、合理性融资打算制定的合理性融资进度满足业务的需要总裁财务风险治理财务风险治理体系的有效性财务风险体系治理建立的及时性总裁流淌比率流淌资产流淌负债：达到预定范围总裁资产负债率负债总额/资产总额10%:达到预定范围总裁财务分析和决策财务分析的质量和及时性提出有价值的、建设性的决策总裁税收筹划的有效性纳税策略选用不当所损失的金额总裁73.营建副总裁对营建副总裁的考核指标见下表：表73营建副总裁关键绩效指标编号KPIKPI定义/公式考核人要紧指标净资产收益率净利润平均所有者权益10%总裁总资产酬劳率（利润总额+利息支出)平均资产总

20、额100%总裁总资产周转率总资产周转率销售收入净额/平均总资产100%总裁流淌资产周转率 总资产周转率和流淌资产周转率两个指标中建议取一个。流淌资产周转率销售收入净额/平均流淌资产总裁资产负债率负债总额资产总额100%:达到预定范围总裁安全指标无重大事故、火灾事故、人身死亡及重伤事故总裁建设项目进度总裁建设项目质量总裁辅助指标EBITA未计算利息、税项、折旧、摊销的收入总裁净利润 EBITDA和净利润两个指标中只取一个。总裁经营性现金净流量总裁三年利润平均增长率总裁资本保值增值率年末所有者权益年初所有者权益10%总裁流淌比率流淌资产/流淌负债：达到预定范围总裁关键人才保有率电建板块关键人才期末

21、数量/关键人才期初数量100%总裁关键人才流失率 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。电建板块关键人才当期流失率总裁职员技能提升率(年末技能评估得分-年初技能评估得分)/年初技能评估得分10%总裁.3.4 电力运营副总裁对电力运营副总裁的考核指标见下表：表74 电力运营副总裁关键绩效指标编号KPI定义/公式考核人要紧指标净资产收益率净利润/平均所有者权益1%总裁总资产酬劳率（利润总额+利息支出）/平均资产总额10%总裁总资产周转率总资产周转率=销售收入净额/平均总资产10%总裁流淌资产周转率 总资产周转率和流淌资产周转率两个指标中建议取一个。流淌资产周转率销售收入净额平均流淌资产

22、总裁资产负债率负债总额资产总额00:达到预定范围总裁安全指标无重大事故、火灾事故、人身死亡及重伤事故总裁生产指标(发电量、供汽量、热容比)总裁成本指标(供电煤耗、综合厂用电率、热网管损、单位综合售电成本)总裁设备完好率完好的设备数设备总数1%总裁辅助指标EBITDA未计算利息、税项、折旧、摊销的收入总裁净利润 EBITDA和净利润两个指标中只取一个。总裁经营性现金净流量总裁三年利润平均增长率总裁资本保值增值率年末所有者权益年初所有者权益100%总裁流淌比率流淌资产/流淌负债:达到预定范围总裁关键人才保有率电力运营板块关键人才期末数量/关键人才期初数量100总裁关键人才流失率 关键人才保有率和关

23、键人才流失率两个指标中只取一个。电力运营板块关键人才当期流失率总裁职员技能提升率(年末技能评估得分-年初技能评估得分）年初技能评估得分10%总裁每年一月,集团总裁依照公司年度经营打算确定副总裁的工作目标,与副总裁签订业绩合同，确定关键绩效指标以及考核权重、考核标准。 SHAE *MEEFRAT 公司如需调整经营目标时，总裁可于下半年度调整对副总裁的绩效考核指标包括考核标准和权重。对集团部门总经理的考核考核周期对集团部门总经理实行季度考核，考核时刻为下一季度第一个月1-1日。部门总经理季度考核结果的平均值作为其年度考核成绩。考核人对部门总经理的考核人包括部门分管总裁或副总裁、考核数据来源部门总经

24、理，他们分不针对不同的考核指标进行考核。考核指标制定对部门总经理的考核指标见附录。每年一月，部门分管总裁、副总裁将公司年度经营目标和部门工作打算分解为部门总经理季度工作目标,确定部门总经理季度关键绩效指标以及考核权重、考核标准，签订业绩合同。在制定指标的过程中,部门分管领导应和部门总经理沟通,充分听取和考虑部门总经理的意见。公司调整经营目标时,部门分管领导可于下半年度调整对部门总经理的绩效考核指标包括考核标准和权重。考核结果的使用与绩效工资挂钩;与奖金挂钩;与职级等级升降挂钩；与聘用挂钩;为培训提供支持。报告和记录业绩合同(附表)协鑫(集团)公司本部部门领导工作考核表（附表2）绩效考核指标评价

25、表（附表）业绩合同执行跟踪表(附表4)附加讲明本标准由集团治理制度建设小组负责提出。本标准由部负责起草或修改。本标准要紧起草人:、 审 核： 审 定： 批 准:本标准由部负责解释。本标准于二五年月日第一次公布。附录集团各部门总经理绩效考核指标集团工作部总经理编号KPIPI定义/公式考核人治理制度（流程）制定和推行已公布的制度(流程）数打算公布制度总数00%有效执行制度数/已公布的制度(流程)总数0分管副总裁对行政文秘工作的中意度对集团决议、决定督办和催办的及时性集团文件报告起草的质量和及时性对集团领导日常事务治理的中意度其他行政事务处理的及时性和正确性各集团领导宣传和公共关系效果宣传打算完成率

26、公共关系打算完成率宣传和公共关系效果评估分管副总裁固定资产和低值易耗品治理固定资产帐物相符的金额固定资产总额100%固定资产完好率分管副总裁办公环境维护办公环境清洁卫生状况办公环境有序状况办公环境美化状况分管副总裁行政费用与预算的差异率(实际发生的行政费用预算费用）100%分管副总裁绩效考核治理对集团本部部门和下属公司绩效考核方法和考核指标设立的合理性组织对集团本部部门和下属公司绩效考核的及时性对公司集团本部部门和下属公司绩效考核效果的评价分管副总裁人力资源规划编制人力资源规划编制的质量人力资源规划编制的及时性对下属公司制定人力资源规划的指导分管副总裁岗位讲明书编制集团岗位讲明书编制和更新的及

27、时性下属公司岗位讲明书编制的完备程度分管副总裁人员编制治理集团和下属公司人员编制方案制定的及时性集团和下属公司超出编制的人数分管副总裁招聘需求满足率成功招聘人员 指三个月内未主动离职的新招聘人员。与需求人员数量的差距成功招聘人员与需求人员要求的能力的差距分管副总裁职员职业进展和人才梯队打算集团职员职业进展和人才梯队打算制定的质量(可行性、适用性、支持公司进展和职员进展）集团职员职业进展和人才梯队打算制定的及时性对下属公司职员职业进展和人才梯队治理的检查和指导分管副总裁对下属公司高管人员任免推举提议对下属公司高管人员的考核和评价的准确程度适时、有效提出对下属公司高管人员任免推举提议分管副总裁职员

28、的适岗率集团职员能力与岗位匹配程度评估分管副总裁绩效考核组织和参与集团职员绩效考核按打算推进对职员绩效考核体系有效性的评估职员绩效考核结果得到合理运用对下属公司相关指标评价的准确性、合理性分管副总裁薪酬福利治理集团薪酬和福利治理方案的科学性、合理性集团和下属公司薪酬发放总额超过薪酬预算的比率职职员资等级调整的合理性和及时性工资计算与发放的及时性与准确性分管副总裁培训治理培训打算制订的及时性和质量培训打算的完成率职员关于培训的中意度汇总预算范围培训费用的操纵分管副总裁职员技能提升率（年末技能评估得分-年初技能评估得分)年初技能评估得分100分管副总裁关键人才保有率集团及下属公司关键人才期末数量/

29、关键人才期初数量100%分管总裁关键人才流失率集团核心重要人才当期流失率分管副总裁职员劳动合同和档案治理集团劳动合同治理的规范性集团职员档案治理的及时性与准确性因未规范治理造成错误、职员投诉和诉讼分管副总裁企业文化的宣传和推广对公司价值观、经营理念、行为准则提炼形成的质量和及时性企业文化宣传推广的有效性分管副总裁法律文件审核的完备性对集团经营活动涉及有关法律文件进行审核的遗漏、差错率由于审核不当造成的损失分管副总裁诉讼和非诉讼法律事务办理的效果已完成的达到预定目标的诉讼和非诉讼法律事务的量/法律事务预定目标总量100%得到超出可能的利益超出可能的损失分管副总裁外聘律师机构和律师选择外聘律师工作

30、成效评价分管副总裁法律知识培训法律知识培训的次数/打算次数10%法律知识培训中意度评价 分管副总裁对下属公司法律工作督导下属公司法律工作体系的规范性下属公司法律工作失误造成的损失分管副总裁部门工作打算完成率及协作中意度一个季度三个月的部门月度工作打算完成及协作中意度情况考评分数的平均值分管副总裁、有协作关系的部门总经理监察审计部总经理编号KPIP定义/公式考核人内部操纵体系的有效性外部审计所发觉的以下情况:资产帐帐不符、帐实不符的金额资金滥用和流失的金额错误和舞弊的金额总裁内部审计实际开展的内部审计次数打算执行的内部审计次数按时提交的内部审计报告应提交的内部审计报告总数1%内部审计报告的质量总

31、裁专项审计实际开展的专项审计次数打算执行的内部审计次数按时提交的专项审计报告应提交的内审报告总数0专项审计报告的质量总裁违规、违纪案件查处的完成率已查处的违规、违纪案件数/发生的违规、违纪案件数10%总裁公司治理体系有效性评估治理体系评估报告的质量治理体系评估报告编写的及时性总裁外部审计配合外部审计工作按打算开展的比率总裁部门工作打算完成率及协作中意度一个季度三个月的部门月度工作打算完成及协作中意度情况考评分数的平均值总裁、有协作关系的部门总经理战略投资拓展部总经理编号KPII定义/公式考核人信息研究行业信息、政策信息等外部信息收集和分析的及时性行业信息、政策信息等外部信息收集的丰富程度完成的

32、信息汇编数量/打算数量信息汇编的质量分管副总裁集团战略起草组织集团战略研讨和论证的及时性和效果对集团战略选择提出建议的可行性集团战略报告起草的质量集团战略报告起草的及时性 分管副总裁战略实施评估集团战略实施评估报告的质量集团战略实施评估报告的编写的及时性分管副总裁投资规划编制投资规划编制的质量投资规划编制的及时性分管副总裁投资信息收集和筛选行业和投资信息收集、分析的及时性和丰富程度投资项目筛选的质量和及时性投资信息汇编和项目选择报告的质量和及时性分管副总裁投资项目可行性论证项目可行性论证的质量项目可行性论证的及时性分管副总裁投资项目资金打算编制投资项目资金打算编制的可行性投资项目资金打算编制的

33、及时性分管副总裁股权融资进度股权融资打算编制的合理性股权融资进度满足业务需要分管副总裁资本运作项目可行性论证资本运作项目可行性论证的质量资本运作项目可行性论证的及时性分管副总裁资本运作项目实施资本运作项目实施进度资本运作项目实施成效分管副总裁部门工作打算完成率及协作中意度一个季度三个月的部门月度工作打算完成及协作中意度情况考评分数的平均值分管副总裁、有协作关系的部门总经理打算财务部总经理编号KPIKP定义公式考核人打算治理、财务制度拟定和推行已公布的制度数量打算公布制度总数100%有效执行制度数量已公布的制度总数100%财务副总裁组织编制和调整集团经营打算的及时性组织编制和调整集团经营打算延迟

34、的天数分管副总裁经营信息统计的及时性经营信息统计延迟的天数分管副总裁经营活动分析集团经营活动分析的质量组织集团经营活动分析的及时性分管副总裁财务内部操纵效果外部和内部审计所发觉以下情况:资产帐帐不符、帐实不符的金额资金滥用和流失的金额错误和舞弊的金额其他结论监查审计部财务报告编制的及时性财务报告编制延迟的天数财务副总裁财务预算编制和调整的及时性财务预算编制和调整延迟的天数财务副总裁实际费用与打算预算计列的准确性年度实际支出与预算的差异程度财务副总裁财务能力平衡的准确度公司的资金来源与资金运用相平衡，财务收入与财务支出相平衡的准确度财务副总裁债权融资进度债权融资打算编制的合理性债权融资进度满足业

35、务需要财务副总裁流淌比率流淌资产/流淌负债:达到预定范围财务副总裁资产负债率负债总额/总资产0%：达到预定范围财务副总裁资产处置实施资产处置方案编制的可行性和及时性资产处置按打算实施的比率资产处置实施效果财务副总裁税收筹划的有效性纳税策略选用不当所损失的金额财务副总裁税收处罚情况税收处罚金额税收处罚次数财务副总裁财务风险治理财务风险治理体系的有效性财务风险治理体系建立的及时性财务副总裁财务分析和决策参与财务分析的质量财务分析的及时性对公司决策提出有价值的、建设性的意见财务副总裁部门工作打算完成率及协作中意度一个季度三个月的部门月度工作打算完成及协作中意度情况考评分数的平均值分管副总裁、有协作关系的部门总经理招投标办公室总经理编号KIKPI定义公式考核人组织招投标工作招投标工作按打算进度进行招投标活动中不符合程序的环节数量招投标活动程序出现遗漏的程度评标结果汇总和上报的及时性分管副总裁招标文件编制质量分管副总裁评标专家库建立评标专家库建立的