集团组织管理办法

1、内部文件注意保密广东创鸿集团组织治理手册(集团总部）(版本：011-A/0）签发人：签发时刻： 年 月 目 录TOC 1-3 h z u YPERLINK l Toc311634834 第一章 手册编制讲明 PGEEF_Toc3116343 h 3HYPERLINK N:整理后第二章 组织架构及职能讲明 PAGERF_311383 5 HPERINKl _Toc31163436一、总部组织结构图 AERE oc1634836 h HYPERLINK N:整理后二、委员会职能讲明 PAGREF_Toc31163483 h 6HYPERLINK N:整理后l（一)投资决策委员会 PAGEF Toc

2、116348 6 HYPEIl _Tc3116839 （二)风险治理委员会 AEREF _Toc11648h 7 HYERLINK l_To311634840 (三）产品决策委员会 PERE To164840 h 8HYPERLINK N:整理后（四)招标决策委员会PGEF _Toc31163441h HYPERLINK N:整理后l三、总部各部门通用职能讲明 PGEREF _Toc31642h10 HYPERLNK l oc311634843四、总部各部门职能讲明 GEREF_Toc1134843 h 12 HYPERLNK l _Toc316344 1.董事长办公室 PGEREF _oc3

3、16384 12HYPERLINK N:整理后l2.风险操纵中心PAER _Toc134845hHYPERLINK N:整理后3.人力资源治理中心 PAGEREF 163484 h 15HYPERLINK N:整理后l.财务治理中心GREF Toc33447 h 17 HYELIK l_Toc31384 5投融资治理中心 PAGEREF _Toc3163488h HPELINK lTc1163449 .投资进展中心 ARF _Toc311484 h 20HYPRINKlTc134 7.运营治理中心AGREF _Tc31134850 h 22HYPERLINK N:整理后8.设计研发中心 AGE

4、RE _To16485124HYPERLINK N:整理后9.招标采购中心 GEREF_oc363852h 26 HYPERLIN l _oc1163485310成本治理中心 PAEREF Tc31634853 h7HYPERLINK N:整理后11营销治理中心 PAGEFc16484h2HYPERLINK N:整理后12.物业治理中心 AEREF_To316345 h30HYPERLINK N:整理后l13品牌治理中心 PAGERF _Toc31634856 3HYPERLINK N:整理后l14.行政治理中心PGEREF_Toc3116348 h 37 HYPERLNKl_c113488

5、15信息治理中心 AERE _Toc3113858h 39HYPERLINK N:整理后16商业治理公司PAGERF Toc3163485 h 40 HPERLIK l _Toc311634860 1.酒店治理公司 PAEREF _Tc116 h 第一章 手册编制讲明总体讲明本手册用以讲明创鸿集团总部组织架构及相应职责界定,是创鸿集团总部组织治理的差不多文件,共包括两个部分：第一部分手册编制讲明，本部分就本手册的要紧内容框架、手册中涉及的术语和特定用语做出描述，是阅读和使用本手册的基础内容。第二部分组织架构及职能,本部分描述了创鸿集团总部部门设置及要紧职责,是组织结构图、委员会职能、部门职能的

6、概述。手册的公布、修订和解释本手册经广东创鸿集团有限公司总裁审批确认后公布实施。本手册的修订和解释由创鸿集团有限公司总部人力资源治理中心负责。组织架构与部门职责确定后,在一定时期内应保持相对稳定。集团人力资源治理中心应依照创鸿集团有限公司战略进展规划和内外部环境变化的要求,每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价,并依照评价结果适时提出调整修订方案。术语释义和特定用语讲明(1）术语释义负责:是某项工作和任务的要紧执行者并担负全部责任。主导:是某项工作或活动的牵头者并担负要紧责任。参与:与其他主导部门共同完成工作或活动,负有一定的责任。协助、配合:时期性参与其他部门组织的工作/活动或提供有关支持

7、,负有一定的责任。组织：主导部门使相关部门共同完成某项工作或活动的行为。编制、拟订、制订：编写相关文件，需要通过必要审批程序。建议:口头或书面提出完善改进措施。审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。评审:由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价,给出意见的过程。审批:对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。执行:具体落实完成某项工作或活动。报备、备案:向有关部门或领导备份或告知，报备对象具有事后追索权。监控：依照工作打算或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。(2）本手册中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义:集团/公司:是指广东创鸿集团有限公司总部：

8、是指创鸿集团有限公司总部部门:是指总部各相关部门区域公司:是指创鸿集团下属各区域公司第二章 组织架构及职能讲明总部组织结构图委员会职能讲明投资决策委员会人员组成主任：董事长副主任：总裁执行主任：投资进展中心副总裁成员：各分管副总裁、区域公司总经理及相关专业人员(含设计研发、营销、成本、投融资、财务、运营、商业、风险操纵中心等各部门），集团内外其他专家顾问及其它董事长指定人员为委员。要紧职能决定公司重大投融资方案。决定公司年度经营方针及战略进展规划。评审房地产项目可行性研究报告。评审房地产项目猎取方式及融资方案。其它重大投资事项。运作机制会议应由三分之二以上的委员出席方可进行;因故未能出席会议的

9、委员可托付其他委员代为出席并行使表决权。会议表决方式为举手表决或投票表决；每一名委员有一票的表决权；会议做出的决议，必须经全体委员（包括未出席会议的委员）的过半数通过、董事长同意方为有效。投资进展中心负责会议组织、会议资料预备、会议记录及会议决策事项的传达督办,副主任负责会议资料、会议决议通知下达的审核。在评审会前,投资进展中心应先依照需要组织现场考察和会前沟通，以保证决策会议的效果。风险治理委员会人员组成主席:董事长成员：风险委员会成员由三至五名董事组成，独立董事占多数,委员中至少有一名独立董事为专业会计人士。职责权限拟订公司风险治理规范性文件。定期组织公司风险治理检查。按打算组织公司风险治

10、理会议。结合公司经营情况，对财务、运营、政策等方面进行审查并作出评价。监督公司风险治理制度的执行情况。提议聘请或更换外部审计机构。董事长授权的其他事宜。运作机制风险治理委员会是公司特不设项目产品决策机构；风险治理委员会采纳定期或不定期方式对需决策事项进行评审和决策;风险治理委员会采纳会议的方式集体决策,形成会议决议;参加决策事项的人数应超过应到人数的三分之二方可召开决策会议,会议做出的决议,参会人员超过三分之二人员通过方为有效;风险治理委员会下设风险操纵中心为日常办事机构，负责日常工作联络和会议组织等工作。同时风险操纵中心在风险治理委员会的授权范围内，行使内部审计监督权,依法检查会计帐目及其相

11、关资产，对财务收支的真实性、合法、有效性进行监督和评价，对公司的资金运作、资产利用情况及其他财务运作情况进行分析评价，保证公司资产的真实和完整。产品决策委员会人员组成主任:总裁副主任：专业分管副总裁成员:投资进展中心、运营治理中心、营销治理中心、设计研发中心、成本治理中心、财务治理中心、商业治理公司(参与规模性商业项目)、物业治理中心（参与营销策划及设计规划类）分管领导及部门负责人、区域公司总经理、区域公司事项经办部门分管领导、经办部门负责人及经办人、集团内外其他专家顾问及其它总裁指定人员。要紧职能评审集团技术标准、产品标准等标准化成果，如打算模板、项目启动会模板、产品品类规划。评审各项目项目

12、启动会成果，包括市场策划、产品策划、运营策划等。评审各项目关键时期成果，如设计成果(建筑规划方案、单体方案、景观、批量精装方案)、目标成本及其变动等。运作机制产品决策委员会是公司特不设项目产品决策机构； 产品决策委员会采纳定期或不定期方式对需决策事项进行评审和决策；产品决策委员会采纳会议的方式集体决策,形成会议决议；参加决策事项的人数应超过应到人数的三分之二方可召开决策会议,会议做出的决议，参会人员超过三分之二人员通过方为有效；产品决策委员会的正式决策由相关业务分管领导负责安排推动和落实。招标决策委员会人员组成主任:总裁副主任：待决策事项部门分管领导固定组成人员：招标采购、成本、财务部门分管领

13、导,招标采购中心、财务治理中心、成本治理中心负责人、待决策事项部门区域公司相关人员，集团相关专业部门负责人、相关专家、顾问等。要紧职能主持公司战略采购评标工作，形成评标结论；集团年度战略采购界定；重大招标项目中标单位确定及其他重大问题的决策；公司战略采购年度供应商评价结果的评审。运作机制会议应由三分之二以上的委员出席方可进行；因故未能出席会议的委员可托付其他委员代为出席并行使表决权。会议表决方式为举手表决或投票表决;每一名委员有一票的表决权；会议做出的决议，必须经全体委员（包括未出席会议的委员)的过半数通过、总裁同意方为有效。待决策事项部门负责会议组织、会议材料预备、会议记录及会议决策事项的传

14、达督办,副主任负责会议资料、会议决议通知下达的审核。总部各部门通用职能讲明序号职能序号职责描述规范化体系建设健全、完善和修订与本部门主责的专业模块的治理制度、治理流程、成果标准和使用模板编制工作,审核区域公司对本专业模块治理体系的调整。建立本部门与区域公司对应部门的业务衔接和工作协调机制。配合完成本部门岗位编制和岗位讲明书的起草、修订和完善工作。2战略配合依照集团整体战略进展规划,分解、细化和制订本部门的专业职能规划，为实现集团整体战略目标提供保障和战略决策依据。在本专业职能范围内落实各项规划内容，并依照外部市场环境和内部治理环境的变化,滚动修订规划策略,确保集团整体战略目标的实现。打算治理依

15、照集团年度经营目标,编制本部门年度和月度工作打算,并负责审批后打算的执行及操纵。依照集团业务开展的实际情况,对本部门工作打算目标进行有效分解，并监督、辅导本部门相关人员落实。按照集团打算治理和绩效治理相关规定,参与配合集团打算评估工作。4知识治理定期总结工作实践中的成功经验和失败教训,不断积存,逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享。有打算地组织本部门职员在专业知识方面进行深化学习。组织实施本专业系统的专业培训，编制专业培训打算和培训经费预算,组织集团内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业治理水平的提高。培养本专业内部讲师，开发、完善本专业课程体系。4日常事务治理按照集团

16、信息治理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据,汇总、编制本专业工作月报,按时提交供集团相关人员参考。日常收发文治理和重要文件的存档工作。编制本部门的业务经费预算,并在执行中有效操纵。组织维护本部门使用的办公设备设施。对区域公司的支持治理通过对本专业流程/指引/表单模板的编制和培训，为区域公司提供方法论,并对区域公司在工作中发生的重大专业治理问题提供决策支持。按权限审核区域公司上报专业材料,并反馈专业指导意见。协助本业务系统内的区域公司团队建设工作。定期检查区域公司对应部门的工作落实情况。协助配合依照集团的治理制度和业务流程，配合工作主导部门完成各项工作。对本部门主导的工作，主动协调相

17、关部门配合，按时完成工作。完成领导交办的其它任务。总部各部门职能讲明董事长办公室序号职能序号职责描述董事长事务处理负责董事长交办的非打算类事项及董事长主持召开的各类会议非打算类决议执行的督办和反馈。为董事长提供文秘服务。负责董事长对外出行、约见等行程事务的安排,负责董事长的行政接待工作。2公共关系治理负责对公司对外重大信息公布的审查；负责协调集团领导与政府、合作方、客户及社会团体的联络与关系维护负责协调集团各职能部门、区域公司信息的上传下达、下情上报工作。负责协调集团领导对外同意媒体采访安排,组织校审媒体专访稿件。风险操纵中心序号职能序号职责描述全面风险治理负责公司全面风险预控体系建设,并指导

18、、监督公司风险体系的执行情况。负责对项目开发过程中的风险点进行识不与累积,指导项目风险点的识不。负责对公司进行不定期风险排查,清除隐患。建立危机处理机制，组织危机事件的处理,编制处理方案及预算。审计治理在公司风险治理委员会指导下，建立健全公司治理内部操纵体系，定期组织对公司治理制度和流程的健全性、有效性进行审查,提出完善建议。在公司风险治理委员会指导下实施战略审计(审计战略制订及执行情况)。组织实施制度审计（包括对公司的财务纪律进行检查，对大宗合同进行审计,对各内部业务部门制度执行情况进行审计等)组织实施流程审计(对公司关键业务流程进行审计，提出改进建议)组织实施工程审计(包括对项目开发过程中

19、的设计治理、工程治理、目标成本治理、采购招投标治理、营销招商营运治理等的实施情况和合规性进行审计）组织实施财务审计(包括对财务预算执行，收支和经营活动进行审计,对会计资料的真实、完整性进行核查,对企业资产治理和处置进行审计,对公司部门经费开支进行审计等)组织实施人力资源审计,对高管人员及关键岗位人员的经济责任、业绩及离任事项进行审计,依照离职审计结果,提出处理建议。跟踪、协助部门对审计发觉的问题进行整改并监督落实。审计机构治理拓展外部审计机构资源。负责对审计机构的评估。维持与审计机构的关系。法律诉讼与咨询事务为公司治理层及各部门正确执行国家法律、法规、规章提供法律依据,参与起草、审核重要的规章

20、制度、合同、协议及其它需要由其起草的法律文件,降低法律风险。负责法律纠纷的处理,同意公司托付，代理、协调公司各项诉讼事务。对重大法律事务外聘律师事务所提供相关意见及建议,并对外聘律师事务所的工作进行考核、治理。收集房地产相关法律、法规,建立公司法规汇编、案例等知识库,开展法律知识培训。协助其它部门处理存在历史遗留问题的项目的法律事务。项目开发法律支持参与项目拓展及可研，参与土地拆迁补偿方案的谈判,负责对土地合作方式、土地法律性质、项目猎取方式、政策性风险等内容进行评估,提供法律意见和建议。负责并购、合作、转入等项目的尽职调查,配合其它部门对并购、合作、转入等进行可行性分析,降低法律风险。参与并

21、购、合作、转入等项目的前期谈判，并依照需要提供法律支持。参与项目开盘及交付前的风险检查工作。为危机事件提供法律支持。合同治理参与集团各类标准合同文本的编制,审查和修订。负责公司合同文本的法律审核,并跟进合同法律条款的落实。人力资源治理中心序号职能序号职责描述人力资源规划依照集团战略规划，组织编制集团人力资源规划。建立和完善集团招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等人力资源治理体系并推进落实,实现企业人力治理效益最大化。2招聘与异动治理汇总集团人员招聘需求，拟定人员到位打算,制定集团年度招聘打算、策略及预算，并负责审核、审批各区域公司的年度招聘打算、策略及预算。负责集团招聘平台和渠道的统一治理、招聘规

22、范的制订及完善、招聘工具的开发及推广等工作。负责总部职员的招聘实施与异动治理,关心区域公司招聘关键岗位人员。按权限审核区域公司关键岗位人员的招聘与异动治理。负责新组建公司人员的人员到位打算及招聘,以及大学校园招聘的统筹与实施。负责集团的招聘成效和招聘费用的监控与分析。职员培训及职业进展治理建立健全集团培训体系、培训治理制度，组织、指导和监督集团及区域公司各项培训工作的开展。组织培训需求调查，制订集团整体（共性、通用性)培训打算及预算,并组织实施培训打算。培养内部师资力量和岗位导师,提高内训水平，负责内部讲师的定级、课程开发、课酬发放等日常治理,以及岗位导师的增减变化,辅导情况跟进。组织集团负责

23、的培训活动，选择、聘用、治理、评价外部培训机构。负责建立和完善集团任职资格治理体系,以及建立关键岗位素养模型。负责职员职业生涯规划与治理。系统规划和推动关键岗位人才培养和梯队建设,建立人才储备库。薪酬福利治理完善健全集团薪酬福利体系,定期进行薪酬市场调研,确定各岗位薪酬福利水平,保持集团薪酬水平的外部竞争性,以有效激励职员。制订集团的薪酬策略，拟定时期性整体薪酬调整方案和建议，按权限把控人员入职定薪和人事异动定薪情况。组织编制全集团薪酬预算方案,编制总部薪酬总额预算，审核区域公司年度薪酬预算。负责总部日常薪酬和各项奖惩金额的核算。依据国家及地点政府相关法规，制订、优化职员福利政策，组织实施总部

24、职员福利的办理和费用扣缴工作。绩效治理建立健全集团绩效治理体系，确保绩效治理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。依照确定的年度打算,组织制定总部各部门的绩效考核方案并实施。汇总、分析总部人员、区域公司经营治理团队的考核结果,建立考核档案,作为奖金发放、薪资调整、职务升降、岗位调动、职员职业生涯进展等工作的依据。指导各区域公司建立内部的绩效考核体系，并监控执行情况。协调和初步处理各级人员的考核申诉,向集团领导提出处理建议。职员关系治理制定集团劳动合同治理、人事档案治理等日常人事治理政策及规范，主导处理劳资纠纷。负责总部及集团下派区域公司人员的劳动合同治理、社会保险、公积金、考勤治理等。负责

25、总部及集团下派区域公司人员的入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。负责总部及集团下派区域公司人员的入职与离职面谈、试用期跟踪等。完善总部及区域公司经营治理团队沟通制度,拓展沟通渠道，建立内部良好的沟通氛围。了解和掌握总部及区域公司经营层人员的思想动态,采取措施，稳定职员队伍。组织集团内部职员中意度调查及汇总分析。组织进展治理依照集团战略，定期组织对集团组织架构及职责的适用性、有效性做出评价。组织集团组织管控与权责体系的持续优化。负责建立和优化集团岗位设置和职级体系。负责集团总部定岗、定编工作，并对区域公司的编制情况进行审核。组织总部岗位讲明书的编制及日常维护工作。人力资源信息治

26、理负责建立集团人力资源信息治理平台及数据治理与维护。负责集团人力资源信息统计与月报治理。负责集团人力资源治理中心的内外公文治理，以及社会和行业中人力资源治理信息的收集与整理。定期进行集团范围内的人力资源盘点和分析，为人力资源治理决策提供有力的数据支持。财务治理中心序号职能序号职责描述1财务体系建设建立符合国家会计准则、税收法规、公司章程等制度要求的财务治理体系，制定集团统一的会计核算和财务治理等有关制度。建立、健全集团公司内部会计操纵制度，爱护资产安全、完整,提高会计信息质量。4全面预算治理建立、完善集团全面预算治理制度。组织总部各部门及区域公司编制年度、季度经营预算。审核区域公司经营预算。会

27、同集团相关部门检查、跟踪预算执行情况,开展预算执行分析,提出调整建议。3会计核算负责建立健全集团各项会计制度和会计核算工作流程，检查、指导、监督区域公司财务制度及会计核算体系的建立和执行。组织实施总部及区域公司会计核算，包括制定统一的会计核算方法,会计报表的汇总和合并，总部费用的日常会计核算工作。负责固定资产、投资性房地产等资产治理,组织各区域公司财务部门建立台账、组织资产盘点、清查工作。负责编制总部会计凭证、会计账簿，会计报表和其它会计报表。负责集团总部费用报销、日常借款、业务性款项支付等财务结算审核。负责集团总部人员的薪酬福利计提及发放工作。财务统计与财务分析依照集团决策层要求，配合集团相

28、关部门制订集团战略规划,并就财务目标和财务职能进展打算提出相关建议。定期对全集团经营状况进行财务分析，向集团领导汇报。参与项目可研评审，负责项目投资估算及经济效益测算。参与集团招投标、各类经济合同评审、项目后评估等重要经济活动,就设涉及财务、税收等事项提出专业意见。审核各区域公司权限外的各类付款业务。2税务治理研究税法变化,拟定集团总部的税务筹划方案,指导并协助区域公司税务筹划。负责集团总部有关纳税申报、缴纳、税务登记工作。财务关系协调垂直治理委派区域公司财务人员，并定期考核。协助完成区域公司财务机构设置、人员定编等基础工作。协调并处理好集团总部与区域公司之间、与其他企业(包括合作方)之间各种

29、财务关系。建立良好的税企、银企关系，及时掌握相关信息，争取更多的资源和支持。资本运作依照集团的战略进展方向，组织非地产投资项目的可行性论证，拟订投资方案、投资退出方案，经审批后组织实施。负责集团经营性业务的资本运作，包括拟定下属公司兼并、收购或资产重组方案、提出下属公司股权处理方案等,通过资本运作确保集团投资资产的保值增值。协助房地产项目拓展,提出土地猎取的方式的建议。统一规划集团资本结构,操纵整体财务风险。负责集团上市筹划工作。其他推行集团统一的财务治理信息系统，指导区域公司财务信息化工作。对接会计师事务所开展外部审计工作，协助风险操纵中心进行内部审计。组织资产评估机构的选择、聘用合同订立、

30、治理和服务评价。治理集团各类财务档案及财务印章。投融资治理中心序号职能序号职责描述融资治理统一规划集团资本结构，操纵整体财务风险。依照集团经营情况进行融资需求分析,制定融资打算,拓展融资渠道。依照集团的融资打算编制年度融资预算,筹划融资结构，设计和实施 融资方案，合理操纵融资成本。办理集团申请贷款过程中的资产评估、担保/抵押/质押等工作。负责集团贷款银行的选择、接洽和签约工作。跟踪集团融资贷款的手续办理，指导和协助区域公司的融资工作。资金治理组织总部各部门和区域公司编制资金打算，汇总制定集团年度、季度、月度滚动资金打算。执行集团的资金打算，检查、监督、考核区域公司资金使用和资金打算执行情况。负

31、责统一设立和治理集团各类收款及结算账户，监管集团和各区域公司的资金账户，对各区域公司的财务安排提供指导建议。审核区域公司预算外资金打算及权限外付款。负责定期核对银行存款账和现金账，保证资金安全。组织集团内部的资金往来调配。投资进展中心序号职能序号职责描述战略治理组织制定集团中长期战略目标与进展规划。依照集团中长期进展目标,组织编制业务战略规划，明确以后进展重点区域、核心产品及核心能力等。指导和监督总部各部门和区域公司对集团战略进行分解，关注战略执行，定期形成集团战略执行评估报告，适时提出战略修正建议。房地产投资研究收集、分析政府颁布的土地政策及法规。组织行业政策及进展信息收集共享,开展目标都市

32、的经济进展、总体规划和土地政策等研究。负责土地资源信息的日常收集和土地信息库建设维护，组织编写土地市场动态报告。负责建立都市评价体系及投资标准，提出进入都市的投资建议。组织制定集团年度土地储备打算和项目投资打算及其相关预算。负责制订和完善投资策略、投资项目评估及操纵体系。3新区域公司项目进展治理组织广佛区域及新进入都市意向项目的初选和可行性研究立项工作，对通过初选的项目组织各部门进行可行性研究分析。组织项目可行性研究报告评审,为项目投资决策提供依据和支持。关于都市更新项目，依照批准的可研报告，组织编制都市更新单元改造规划方案,报政府审批后与土地相关方达成合作意向,签署有关合作意向书或原则协议书

33、。督导拆迁公司办理拆迁手续、完成临迁安置、旧屋拆卸、场地平坦等工作,并审核拆迁及临迁补偿款，组织完成回迁安置房屋的分配及回迁房屋房产证的办理。关于招拍挂项目，依照批准的可研报告编制公开招、拍、挂项目竞买方案,向董事会提出竞标建议,并组织实施投资文件编制、竞买竞标等工作。组织签订土地出让合同及补充协议,核定地价款并负责土地评估工作。跟进土地或项目转让合同的履行,负责合同款的支付和补充协议的签订。协调区域公司新项目筹备前期各项工作，办理前期交接手续。成熟区域公司项目进展治理负责制订可研报告模板,指导并支持区域公司进行新项目前期调研、论证及策划。组织区域公司上报的项目可行性研究报告在集团总部的评审论

34、证,为董事会决策提供专业依据。协助区域公司与土地相关方、被拆迁人、政府等进行谈判或提供解决方案,推动项目顺利猎取。公共关系治理治理和维系公司现有的政府和土地点资源。进展和维护公司与新都市政府及土地相关方的公共关系。运营治理中心序号职能序号职责描述1运营打算治理组织制定集团年度经营打算，明确集团年度经营目标。依照集团年度经营目标，分解制定区域公司年度经营目标,并组织签订责任书。组织总部各部门制定年度、季度及月度打算,汇总区域公司的各级打算。定期召开运营协调会议,确保经营打算的协调一致及按期完成。组织对年度经营打算执行情况的评审和滚动修正。组织建立并完善项目开发周期基准,并以此作为区域公司制定项目

35、打算的依据。组织广佛公司及新进入都市项目运营目标书的编制,并组织评审。参与揭阳区域公司项目启动会，组织项目运营目标书的二级评审。3客观绩效治理协助人力资源中心，编制绩效承诺书中的客观绩效指标。依照项目运营目标书,编制项目考核指标，并跟踪区域公司完成情况。依照平衡计分卡的维度,收集各部门和区域公司客观绩效完成情况,提供客观绩效考核数据及结果。4流程与信息治理组织建立集团及区域公司流程治理体系,并对关键业务流程及关键成果进行统一治理。组织开展对总部各部门及区域公司内部流程审核,评估流程治理体系运作情况,组织流程治理体系的改进。组织集团总部和各区域公司经营报表的收集、汇总和分析。向集团高层报告集团及

36、区域公司运营状况，编制运营月报。2知识治理组织建立知识治理库,不断完善公司知识治理体系。制定知识治理的实施打算,定期汇总和收集各类案例及治理改进建议。总结知识治理工作开展情况，分析并提出优化治理方案。制定知识治理体系培训打算并监督执行情况。工程技术标准化建立和完善集团工程质量、安全、文明、技术标准体系，包括工程各时期的预控要点和检查标准，并组织标准体系在区域公司的培训、推广和应用。建立并完善工程专业考核方案及创优打算，并组织实施。搜集行业、竞争对手的工程技术数据,建立和完善集团工程技术数据库。跟踪项目工程质量通病防治情况,并汇总分析、总结、反馈、培训。组织新技术、新工艺、新材料的和新设备等“四

37、新技术”在全集团的推广应用。区域工程检查与评价定期对各项目进行工程质量、安全生产、文明施工及环境状况的专项或综合检查工作,形成相关评价报告,必要时提出整改方案并跟踪落实。协助区域公司制定工程治理策划书并审核。参与区域公司重大工程技术问题的解决方案、重大变更签证的论证和审定。参与重大工程质量、安全事故的调查、处理方案评审并协调解决。组织集团内部竣工验收工作。其他配合按权限参与集团采购范围内的工程供方采购，包括编制招标文件、参与入围单位考察、开标、评标等。参与区域公司工程供方重大采购在集团总部的评审。按权限参与集团总部组织的项目拓展、设计等评审。设计研发中心序号职能序号职责描述1产品品类规划及创新

38、研究依照客户需求对公司产品进行规划，为各细分市场客户提供满足其需求的产品解决方案，实现各品类产品在各自细分市场的准确定位。研究市场状况、政策规范和行业进展趋势,规划公司产品创新进展路线与产品组合,使公司产品、项目满足并在一定程度引导市场需求,提升产品竞争力。进行以价值为导向的研发工作,在输入与输出之间进行时刻打算操纵与价值操纵,对成本贡献、收益、贡献敏感性进行经济分析,并负责研发成果的推广、运用、效果操纵和评估。结合项目,进行专题研究，运用新技术、新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态,强化研发对土地的增值能力。1产品标准化组织收集、整理、公布设计规范、技术、政策方面的信息,建立并维护

39、公司技术资料库,为产品研发、项目设计提供各种基础数据和支持，同时将产品研发、项目设计中的各种研究成果整理纳入信息库。治理公司产品线配置标准，建立标准产品图集,并组织推广运用。治理概念方案的企业深度标准，治理方案设计、初步设计和施工图设计标准,建立统一的企业项目设计图纸深度标准和质量标准。完善现有成熟产品的标准化，实现由创新产品成熟产品标准化产品的转化，协助区域公司推动产品标准化工作的落实。负责技术标准及治理标准的修订及培训。设计治理参与广佛公司及新进入都市项目拓展及可研,参与现场踏勘，负责提供概念规划草案或都市更新单元规划设计草案。组织完成广佛公司及新进入都市项目的建筑概念设计、规划及单体方案

40、设计、初步设计和施工图设计，包括设计任务书的编制、评审及托付、组织设计成果评审等。组织完成广佛公司及新进入都市项目的景观、室内精装修、创意样板房、售楼处、销售示范区的概念设计、方案设计和初步设计,包括设计任务书的编制、评审及委派、组织设计成果评审等。监控广佛公司及新进入都市项目设计治理状况，参与评审景观、装饰施工图设计设计、二次专项设计成果，审核重大设计变更。完成向区域公司设计部交底会审。3设计供方选择和治理建立并完善设计供方信息平台及评价体系,组织年度设计供方等级评价，建立并完善设计供方库。组织设计新供方的开发、考察工作,定期编制新供方考察报告。组织设计类合同及招标文件标准化文本的制定。组织

41、集体范围内各类设计单位的选择,包括组织招/议标文件或设计要求的编制、设计单位的考察、招标/议标/洽谈过程及合同签订工作等。负责设计单位的日常工作联系,对设计类供方的履约情况、服务质量等进行监督、跟踪与评价。组织发起设计进度款的支付。参与区域公司重大设计供方的招标工作,协助区域公司与要紧设计供方的谈判，发挥集团议价能力。工程采购配合参与总部采购范围内的项目材料设备供方采购的评标、开标。招标采购中心序号职能序号职责描述11集团范围内工程类战略采购和集中采购治理组织区域公司确定年度集团工程类战略采购清单(战略类施工单位及材料设备供方、集中采购类材料设备、新都市第一个项目重大采购等)。依照项目节点打算

42、和区域公司的需求,组织编制集团采购打算（年度、季度),拟订单项采购工作打算。组织集团战略采购实施,包括组织招标文件的编制审查、公布招标公告或招标意向书、组织入围单位考察、组织现场勘查及答疑、组织开标评标、公布中标通知书等。组织集团战略采购的合同谈判与签订,并登记合同台账,向区域公司进行合同交底。集团总部招标采购配合组织集团各中心确定集团战略采购和集中采购范围,并对各部门战略采购提供技术支持。组织制定各类战略合作单位选择标准,逐步建立战略合作供应商体系。参与集团总部设计、营销、商业等各部门招标采购过程，包括参与招标文件的制订,单位考察,开标和评标及合同洽谈工作,为招标工作的开展提供配合和专业支持

43、，确保招标过程的规范透明。2供方资源治理组织外部供方的信息收集、筛选及考察,积存供方资源,逐步建立集团各类外部供方库和战略合作资源。组织各类供方的合作评价,更新、公布供方信息库，审核各类合格供方入库申请。指导、监督区域公司供方治理工作。合同治理负责工程类、材料设备类的招标文件及合同的标准化工作。负责审核区域公司上报的大额的工程类、材料设备类采购合同。负责集团总部招标文件和采购合同的存档和治理。采购信息治理组织建立集团材料设备的采购价格、市场价格数据库。负责价格数据库在相关部门和区域公司间的共享与即时查询，通过价格的有限透明化强化价格监督。为新产品、新材料、新技术的应用提供支持和协作。成本治理中

44、心序号职能序号职责描述3成本治理体系建设及成本信息治理组织建立和完善标准成本科目体系并在集团内部统一。组织合约规划标准化研究及应用,审核区域公司合同规划的制定和调整。负责建立和完善集团目标成本治理体系,包括各时期目标成本测算、限额设计的成本核算及成本优化等，并组织体系在区域公司的培训、推广及应用。建立项目成本后评估机制，并在各区域公司推广实施,确保落地。收集、整理集团有关成本信息，建立集团统一的成本数据库，并分都市和产品类型持续完善。收集各区域新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用信息，及时更新各区域要紧材料、设备的价格信息,建立和完善要紧材料、设备的市场价格数据库。负责推行集团统一的成本治

45、理信息系统。目标成本治理参与广佛区域及新进入都市的项目可研工作和定位策划工作,并负责拿地前的成本测算。参与广佛区域及新进入都市的项目策划定位的确定及设计方案比选工作,配合设计，进行各类产品方案比选的成本测算。负责广佛区域及新进入都市的项目方案设计时期成本测算，并与设计研发中心确定设计限额和操纵建议。组织广佛区域公司项目扩初时期建安成本测算,汇总形成项目正式目标成本,并组织评审。组织评审揭阳区域公司扩初时期目标成本。负责建立项目目标成本预警机制，并对各项目进行动态成本监控。审核各区域公司上报的目标成本调整申请。组织评审各区域公司制定的设计限额指标，对超指标的项目，与设计研发中心共同商定合理的设计

46、限额和操纵建议。审核各区域公司授权外的设计变更、工程签证费用,提出成本操纵意见。审核区域公司权限外的项目预、结算成果。4采购配合参与集团采购项的经济标的评标工作。负责集团指定参与项的预算及价格审核工作。参与审核各区域公司授权外的合同会签。参与建立和完善工程及材料设备供方库及各类供方评价标准。参与设计类、工程及材料设备类采购的招标文件及合同标准化工作。造价咨询供方治理负责制定造价咨询类战略合作单位选择标准,参与集团造价咨询类战略合作供方的选择。 参与区域公司造价咨询供方的选择，审核/审批入围单位、中标单位。专业支持对区域公司各时期成本测算结果进行备案,必要时提出指导意见。指导区域公司的成本档案治

47、理工作，并定期检查。营销治理中心序号职能序号职责描述市场及客户研究依照集团进展战略和产品标准,组织进行市场价格走势、竞争对手及重点楼盘信息等的收集、分析和研究,并指导区域公司进行相关研究工作。组织开展客户需求的研究和分析工作，预测客户需求变化趋势，建立客户模型,为产品定位及设计工作提供支持。组织营销案例研究及建立案例库。组织新进入都市市场研究、新进入都市项目营销手段研究。组织营销治理的标准化建设，创新营销手段研发。2项目可研支持参与新区域公司项目可行性研究，提出初步产品定位建议,参与项目可行性研究报告的编写。参与项目可行性研究的评审会，为项目投资决策提供信息支持。1区域公司营销支持治理负责广佛

48、区域公司和新进入都市项目的定位策划工作,完成项目定位报告并组织评审。组织内外部专家对揭阳公司项目定位报告评审。组织内外部专家对各区域公司项目营销整体方案(含整体推广方案、价格策略、费用预算等)评审。组织或协助区域公司的要紧营销供方的谈判，发挥集团议价能力。审核各区域公司项目销售价格。对区域公司的销售工作进行监控,依照市场动态及时指导和协助区域公司进行销售策略的调整。搜集各项目的销售信息（销售日报表、月度总结等）并汇总分析。组织为各区域公司销售团队提供营销培训。营销单位招标与采购治理建立并完善集团营销供方信息平台及评价体系,组织营销供方等级评价,建立并完善营销供方库。组织营销新供方的开发、考察工

49、作，定期编制新供方考察报告。组织营销类合同及招标文件标准化文本的制定。组织集体范围内各类营销单位的选择,包括组织招/议标文件的编制、营销单位的考察、招标议标/洽谈过程及合同签订工作等。负责营销单位的日常工作联系，对营销类供方的履约情况、服务质量等进行监督、跟踪与评价。组织发起营销进度款的支付。参与区域公司重大营销供方的招标工作，协助区域公司与要紧营销供方的谈判，发挥集团议价能力。2客户关系治理组织建立内部客户导向意识,总结和提炼公司客户服务理念,建立客户关系治理体系及客户服务标准。依照客户服务治理标准,定期或不定期对各区域公司客户服务工作（包括办理购房、销售承诺、交楼组织、售后客户跟进、入住维

50、修、客户走访、客户投诉处理,客户中意度调查等过程）进行检查，对在检查过程中存在的问题，责令进行整改。组织建立内部统一的客户信息系统,收集客户档案、客户需求信息等各类客户相关信息。协助各区域公司及时建立客户服务数据库，定期对各区域公司客户数据库进行检查,确保客户数据库的真实有效。建立客户服务及客户投诉分级处理体系，协助各区域公司分级处理客户投诉，并监督区域公司处理方案实施。汇总分析客户投诉信息，建立客户投诉档案和案例库,为集团产品及服务的改进及提升提供参考。在项目设计时期,站在客户关怀角度及产品知识积存角度参与相关设计评审工作。建立集团客户中意度测量监控程序,组织编制或托付编制集团客户中意度年度

51、调查方案。组织托付第三方开展集团客户中意度年度调查。组织对客户中意度调查及回访结果进行分析和对比,提出后续工作改进的建议,协助总部各部门、区域公司制定客户中意度提升方案，改进和提升客户中意度。物业治理中心序号职能序号职责描述项目立项决策时期物业支持参与新都市、新项目、新产品的市场调研和项目可行性研究评估工作,并组织物业市场调查,从客户需求的角度研究该市场的物业服务特点,提供物业服务专业评估。依照新项目总体成本单价及目标客户群定位初步确定物业治理模式。依照项目规划和配套初步确定物业治理服务内容。依照目标客户情况初步确定新项目物业治理服务的总体服务质量标准。了解新项目区域及现场的各种情况，对项目日

52、后阻碍业主日常生活事项进行不利因素评估。2项目规划设计时期物业支持从物业治理角度对项目的整体布局提出建议。参与项目的规划,对社区活动场所的配套公建、设施、场地的设置,配套设施的合理性、适应性及细节提出意见或建议。参与项目户型讨论会，对分期开发项目收集目前差不多入住业主对户型设计的意见，对装修中常进行改动的部分及时总结,反馈给设计中心,优化户型设计方案。参与项目建筑外立面的讨论，从空调安装、治理维护、安全治理、消防逃生和业主适应等多个角度提出物业建议。全程参与公共设施设备的方案制订、配套设计、设备选型工作，提供设备、设施的设置，选型及服务方面的改进意见。参与项目绿化与景观系统设计的论证，重点从后

53、期物业维护角度对绿化植物的树种、景观选择、绿化喷灌布局、保养期及保养标准方面提出建议与原则性要求。按照国家及项目当地的相关法律法规对物业治理用房提出要求,参与物业治理用房的位置确定及功能划分布局的讨论,提出意见。3项目施工验收时期物业支持对建设中的项目进行观看、了解、记录,并就有关问题从物业治理角度,业主角度提出意见和建议。督导区域物业公司前期介入人员熟悉并记录基础及隐蔽工程、管线的敷设走向,特不是设计中及竣工资料里未明确表现的内容，为以后的物业治理打下良好的基础。督导区域物业公司前期人员全面收集各种物业资料,对设施、设备提早熟悉,制订维护打算，为日后治理做好充分预备。依照需要参与项目竣工验收

54、及交房前的内部预验收工作,并就有关验收过程中发觉的问题提出意见和建议。4项目销售时期物业支持依照实际情况指导新项目区域公司采取招标方式确定项目前期物业公司，为项目办理预售证提供支持。负责编制新区域或新产品的物业治理服务方案，确定物业服务模式、服务成本结构、物业服务费标准和物业服务中心组织结构、人员配置标准等。指导区域公司、物业公司精细物业治理成本测算,审核新项目对业主各项费用的收费标准及收费方法。指导和监督物业公司在项目前期派出现场咨询人员、在销售过程中现场提供优质的物业治理及咨询服务。指导和监督项目区域公司、物业公司起草并确定前期物业治理托付合同、前期物业治理服务协议、临时业主公约。指导物业

55、公司印发有关资料、手册、指南等,加深业主对以后物业治理的认识,全面了解物业治理的消费方式、内容和收费标准,力求阳光、公开、透明，并监督物业公司与业主签订前期物业治理服务协议。监督并指导物业公司对新项目营销活动临时性配合工作。物业标准体系建立组织开展先进物业治理技术的调查，研究制定物业服务改进策略。研究物业治理行业的政策法规、市场动态、典型案例等信息,并及时传达到各个相关方。依照集团战略和客户需求,负责建立和完善集团物业治理服务体系和服务标准,包括但不限于安全治理制度和服务规范、物业维护/维修治理制度和服务标准、清洁绿化消杀治理制度及品质标准等，并对区域公司进行指导和监督。组织各区域物业公司,项

56、目之间的学习交流。组织并督导区域物业公司参加国家、省、市的有关物业治理方面的评比活动。物业服务高效治理组织并督导区域物业公司按照集团物业治理服务体系和服务标准，对集团开发项目实施物业治理服务工作。按合同审核和定期考核区域物业公司派驻项目的负责人，对考核不及格的项目负责人有权责令物业公司更换。编制集团物业治理服务的考核方法,并依照考核方法，集团物业治理服务标准、物业公司的服务承诺、定期组织对物业公司进行物业治理服务综合考核(覆盖所有服务内容)，并依照考评结果决定是否对乙方进行奖励和处罚。协助集团及区域公司财务部门对区域物业公司各项目开展财务审查工作。按合同审核区域物业公司提出的物业治理服务年度打

57、算、维修养护打算、物业品牌品质提升打算、大中修方案、财务预算，社区文化组织打算等，并跟踪、督促实施情况。协助区域公司组织并督导区域物业公司开展新项目业主交楼入住服务工作。协助区域公司、区域物业公司开展新项目工程质量返修服务工作。监督区域物业公司开展新项目业主装修治理服务工作,确保项目业主无严峻违规装修现象。参与和指导区域物业公司组织的外包服务供应商的招标和评审工作，并对外包服务供应商的合同履行情况进行评估。品牌治理中心序号职能序号职责描述1媒介治理制订集团品牌建设与治理方略,对品牌资源统一治理。负责集团企业文化理论研究,起草、编撰集团有关品牌建设、企业文化方面的重要理论文章或论著。负责集团品牌

58、及企业文化方面的职员内训工作。负责创鸿会员杂志与报刊的编辑、出版、发行工作，以及集团门户网站的建设、治理及日常维护。制订和执行集团自办媒体运营治理方法，对集团及属下单位自办媒体(含报、刊、网）的编辑、发行和经营工作进行有效治理和专业指导。负责内部通讯员机制的建立与通讯员网络的治理，负责编辑部各类活动的策划、组织与执行。负责集团企业文化宣传物料的治理。制订和严格执行集团新闻公布与媒体公关治理制度、流程并监督各单位严格执行，确保对外宣传口径的高度统一。负责集团媒体资源的整合运用,制订、执行与各主流媒体的公关打算,保持与各主流媒体的良性互动。负责集团企业首领的形象包装工作。参与危机事件处理,及时与主

59、流媒体沟通,将负面报道降低为最低限度。,维护公司品牌形象。集团及属下项目参展活动与评奖事项的工作参与跟进。文化传播依照集团公益事业打算,负责集团对外公益活动的策划、组织与执行，充分体现集团强烈的社会责任感，树立集团正面的社会形象;负责对集团公益慈善活动效果进行评估报告，同时配合兄弟部门做好宣传推广工作。负责集团内部重大企业文化活动的策划、组织与执行,并对相关档案资料及时收集、治理和移交。负责集团党、团、工会、业余文体组织的日常工作联系与协调，包括党组织、团组织、工会、篮球队、足球队、艺术团、文学社等。制订创鸿会会员俱乐部章程及各项治理条例，并组织实施。负责创鸿会的统筹治理(包括会员吸纳、会员活

60、动组织、会员相关服务的跟进落实等）。品牌应用负责集团VI系统建设与执行。负责集团品牌形象广告设计与制作。对区域公司项目VI及广告相关内容的监控。负责集团团队形象标准与行为标准的建立，并与行政部门配合进行监督与执行。负责监控项目推广中集团形象元素的融入。负责集团总部的品牌广告及部分宣传资料的设计与制作。负责项目开发过程中文化元素注入（文案、雕塑等文化小品)的应用、监控和提升。负责和谐社区公益广告的策划、设计与监督执行。行政治理中心序号职能序号职责描述领导秘书负责集团领导的秘书工作。负责依照集团领导指示，收集领导所需的资讯，并预备相关材料。负责集团领导有关讲话的起草或核稿工作。负责对集团重要工作、