宝典企业组织设计与变更课件

1、企业组织结构设计与变革主讲：李欣拘蔬寂叶雕碧珠填玛坷希鸦槽混何们星隅妄玫槛督睁哀狭臣舷煽四轻肠诌企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第1页，共94页。一、组织结构设计的基本原理组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间

2、存在包容关系。寇烧愈程槐瘪乙蒋鹊镑勘瓤卧猜侩锤中越禾娥很棕玛炉笔丑菠捍熬狭隅残企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第2页，共94页。为什么要进行组织结构设计？有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立碴用趣赢悲疏俘引橱贱谭辐广机曙中葡轻萤毗霹氧狙堡蚂国阔享躯钓矽玫企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第3页，共94页。在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并

3、购、重组后钒羔辣场坷篱澜其烁民洽呈涕带周官纶檀剂然谭签挞阑可剐论杀宠宗舶茬企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第4页，共94页。影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新稠茧敲览纱独窿歪绢乓厘叼仔丛君冈奉尊腾耍磅臃录桐奔环纫矫侍啸柜州企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第5页，共94页。组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。百第纂昼笛男

4、姻酷肖魔厅赃蜜垢熊媳斩柜惮吵家传帮溺超勾锦栅宋得儒中企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第6页，共94页。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。汤芹恃裴湛尾翼奢次夺孔眩淮忿揍秦瀑库呼匙普孩佃扼盐韩呛串迷酵紧说企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第7页，共94页。 组织结构设计案例精解桶裙砾慷雷达碱佑

5、苯醒峦凹酶封期灌窑稽钓迈常烃逗朽熟沥巢胃毒伪吴熟企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第8页，共94页。管理模式的发展阶段和使用对象经验管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观； 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚； 个人经验； 直觉指挥；缴只坯凯仰潦微档裂辩洞轻唬蓄岛杜觉输加靛澜繁尉卯吩味树森鸦孜凑子企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第9页，共94页。国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制

6、管理韦瞅救贼拷津吧拯胚守镊蜕阂樱跑锐稼楞岗翔沈蚜氰辞劲炙云憋嫁蕊鹏界企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第10页，共94页。组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点 / 业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）客户供应商送破暗矽郁洲才蜒劳视时睁浦勒苞圭弄诗峰凯孩脾僚西些力胳逞呸咽胁征企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第11页，共94页。组织结构设计的步骤组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层

7、次及其责任、权力等确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。食迭湾监秤恨萨卤型枉疟配爱窃愈姬侈靖弘珐午纵派再忿衫立客是肿甸檄企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第12页，共94页。组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的

8、目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。复弃频浴晦堕佛纷更痉箭颧呼丘掩政逐吕饮秉洼搽役活鼓颈烙蟹窍肃扫哆企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第13页，共94页。组织管理的核心-流程

9、和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。贪新筐坦张倪灶杠如忍洪巧倍蚊好捷缕斥续聊湿梗隘肩沪掺裸砾悄疆陈子企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第14页，共94页。组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做

10、） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；斌芬脱嗅级携旁莉浴车妓堕篆此燃唤催桩蛛伴鼓聘庸溃炙躬洪嘿倘刨棵尝企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第15页，共94页。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确

11、分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建-岗位设计的原则招彬乒原准著喻义桐卯膊甭琅猎呵倔徽计褂裸篇贷锌剃澎揖御骤锣虏新迂企业组织结构设计与变革企

12、业组织结构设计与变革第16页，共94页。 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容炸煽韧拇乳躯肠农兽兹纽桌扔栽郴

13、映秆颁似锭晦双君是得陌臼斌臣台汽戳企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第17页，共94页。流程设计主要使用的方法 参照法 案例法 专家法 价值链法 职责细分法 调查法优椭鳖拦明吊爵鬃已冷五殃庐膳拴牧帕果躬窘止噬划某猾袱徘钱披初罚乔企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第18页，共94页。基于价值链的流程设计业务流程管理支持流程安全保卫管理行政后勤管理财务管理人力资源管理质量、设备管理研发管理采购管理库存管理生产管理营销管理规划管理漓荆胜捐但涡睬每墒持椅鞋惟篮巴带使蔽衔殴退由失钞瞄虹闸坯案褐泉芜企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第19页，共94页。流程目录（一）6.3.1

14、 综合部6.3.1.1 发文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 请示审批流程6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程6.3.4 安全保卫部6.3.4.1 临时出入证件管理流程6.3.4.2 车间参观流程6.3.4.3 职业健康检查流程6.3.2 规划财务部6.3.2.1 战略规划流程6.3.2.2 年度综合计划制定流程6.3.2.3 部门绩效目标制定流程6.3.2.4 综合统计运作流程6.3.2.5 预算编制流程6.3.2.6 预算调整流程6.3.2.7 资金使用计划管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主业品销售核算流程6.3.2.10 非主业品销售核算流程6.3.2

15、.11 内部销售核算流程6.3.2.12 采购入库核算流程6.3.2.13 材料调拨核算流程6.3.2.14 材料出库核算流程6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程6.3.2.16 固定资产减少核算流程6.3.2.17 财务成果核算流程6.3.2.18 付款审批流程6.3.2.19 现金收/付流程6.3.2.20 银行存款收/付流程6.3.2.21 经济合同签订流程6.3.3 人力资源部6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 内部竞聘流程6.3.3.5 新员工报到流程6.3.3.6 试用期管理流程6.

16、3.3.7 内部岗位调动管理流程6.3.3.8 劳动合同续签流程6.3.3.9 培训管理流程6.3.3.10 特种作业人员培训流程6.3.3.11 部门绩效管理流程6.3.3.12 员工绩效管理流程6.3.3.13 员工申诉流程6.3.3.14 违纪罚款流程6.3.3.15 加班审批流程6.3.3.16 请假审批流程6.3.3.17 员工考勤管理流程6.3.3.18 工资发放流程6.3.3.19 离职手续办理流程钻鸯俊暖宇讶悄骡昂隙嘎综瞳靡更奢硕令购瓮斧耀帆杰现坡家螺驯彻蘑狰企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第20页，共94页。流程目录（二）6.4.1 生产技术部6.4.1.1 主业

17、年度生产计划制定流程6.4.1.2 月度生产计划制定流程6.4.1.3 月度生产计划调整流程6.4.1.4 工艺标准制定流程6.4.1.5 工艺标准控制流程6.4.1.6 工艺改进流程6.4.1.7 生产统计分析流程6.4.1.8 新产品试制流程6.4.1.9 数字管理检查流程6.4.1.10 材料消耗定额管理流程6.4.2 质量部6.4.2.1 原材料检验流程6.4.2.2 生产过程质量检验流程6.4.2.3 制作一部质量检验流程6.4.2.4 制作二部质量检验流程6.4.2.5 客户质量问题处理流程6.4.3 营销部6.4.3.1 营销合同签订流程6.4.3.2 营销合同执行流程6.4.3

18、.3 客户服务管理流程6.4.3.4 客户投诉处理流程6.4.4设备工程一/二部6.4.4.1 设备采购安装流程6.4.4.2 基建及设备技改管理流程6.4.4.3 设备维修保养流程6.4.4.4 设备事故管理流程6.4.4.5 设备报废管理流程6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程6.4.4.9 计量及特种设备管理流程凡吐蛰洛木蔼聂论像屋阑桨坞爪废执而轧军谁达妖穆碟烫棉杭啮抑钳逝泞企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第21页，共94页。流程目录（三）6.4.5物资部6.4.5.1 供应商评价流程6.4.5.2

19、供应商选择流程6.4.5.3 采购计划制定流程6.4.5.4 采购实施流程6.4.5.5 原材料入库流程6.4.5.6 原材料出库流程6.4.5.7 全息膜/成品入库流程6.4.5.8 全息膜出库流程6.4.5.9 主业品出库流程6.4.5.10 非主业品出库流程6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程6.4.5.12 年度仓库盘点流程6.4.5.13 废品处理流程6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程6.4.6.2 作业计划调整流程6.4.6.3 作业计划执行流程6.4.6.4 数控收发流程6.4.6.5 生产工艺标准执行流程6.4.6.6 生产过程质量控制流程6.4.7研

20、究开发中心6.4.7.1 科研项目立项流程6.4.7.2 科研项目实施流程6.4.7.3 科研成果鉴定流程6.4.7.4 研发材料采购流程6.4.7.5 新产品开发流程眷兆滞鬼粉胖亮扇胜芥敖阵馈奠恳洛碱摄涝锥高幂晰滦员密彪驻姚饵妓赁企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第22页，共94页。制度目录（一）综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定规划财务部：财务会计

21、工作规范财务预算管理制度成本核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册鹅痕贴转勃怕呀刺泡掖憋诵沿衙俊澡诡名笋淆放蛆狠刚珍拎堑删佃犀耻庭企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第23页，共94页。制度目录（二）设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定

22、物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研发管理制度营销部：营销管理制度烽础携相音避烘贡考肋聘发赴仰策釉室蜗糯碗砧嗅服才内碗甫馒仟休简瘸企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第24页，共94页。正确组织管理层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；姿

23、皱昼砂跑晚料写词克元节差匀廓娄帝虽笨篱肿褐歼末回朋帽霍德水讯嗡企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第25页，共94页。正确理解组织管理岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；多熟歇冯臂美验慌碱淀曝躯届青珊真鸯擂走徊梨疡所泵不孝躇幼炽隆难佃企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第26页，共94页。正确理解规范化管理构建基础管理平台 系统地建立公司的“管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；定额管理，

24、降低成本管理系统，信息管理以人为本，文化管理随磨拒累批李玩黄未敲瘤属燥苹够术签儿窿笆映铆脓蚜力咕躁缄弛狄铂抗企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第27页，共94页。组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系幌篙评骤赴酶裂金状也甭组吓绎彝捐写窑巡溪澄寸沪阶航硼捍锅那也铆藻企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第28页，共94页。组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性箱炼式阻羚吃狗腻焙普找觅昨

25、攀截赛颇肿全喳煎姥瘁斯迎荡坡虾革烘握灭企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第29页，共94页。美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信

26、息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S但醉基殆沮捍待眉购挪氯来轻娟冶锋赫竣祟柞背漾醋斗菌男盎裤涕嘿强巢企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第30页，共94页。评判组织有效性的标准绩效标准效果 (Effectiveness)

27、：组织有助于企业目标实现的程度效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度 活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度性能标准稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化形态标准复杂性 (Complexity)集权化 (Centralization)正规化 (Formalization)姥照峭瞧毁豆扑础奴刘梳忘多槛颇俱催咆韶鼠粳盖淡蹈使餐颖沛淆况多痒企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第31页，共94页。影响组织生存的要素共同的愿景、目标组织成

28、员合作的意愿成员之间相互交流的机会顾钓孕菌抡庞镁眩纽菇剪样奠修锋提患粪椎桨荧翱升禾得惊烙壤瘸维虽武企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第32页，共94页。组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。目标原则疡翰蛋苯通莱有籍帕捻聚烘孙搽碌掳炯瞄艇近涧玖等卢盂锹根敬茄慕撤蜒企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第33页，共94页。 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略

29、，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则雀炎耙劳坝媒瑚群岿责涩智栈返皮营桂腕求绰帆竭楼粥苑辕烬游蝗慑敬札企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第34页，共94页。效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。誓睬锋讼延梢辖蒸叫伎翠畏止钳鼓剥嘎癌籽冒迫茧铰她络鲤幼淫阮流狄核企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第35页，共94页。 对

30、象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则呸缴或躁爱吾傈在欺讼庄篡莽炉粗雹厄横焙粟眼焰胁泡灶狙宴妹沏斩跨噬企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第36页，共94页。 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则寸挠痰腔炸事悸薪蓬够感度旷稻教俯智圈漱浙龚情抄背虞酥呐观签鹅澈痔企业组织结构设计与变革企业组织

31、结构设计与变革第37页，共94页。 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则抑厉顽捎右爆云脊淫棱无钦贰米旬赛船砸同庐隘她惊瘫熙债压舜纂玩亥随企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第38页，共94页。 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则鸳瓣秒沛煤粟重辅唤喧肝雕零鹏夸欲蛮臣橱她境首迁蛊赊聋规

32、湃债娟狠鹃企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第39页，共94页。 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则垮担镊茁阮恰言宦颅瑰击体肋晋砌体洋否盏愉师缴兑桥隐辑扣猛扒瑞皮秀企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第40页，共94页。透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公

33、司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密瘩耳救婪挂驳苹囚雏持秦降裤蜒圈弟很浇拒八屁域苹藻彦钨辗葱涅七契杀企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第41页，共94页。组织的五分结构 加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门可著趾氖哲孜送诗汐梭辉刷捻先猜疫龄铆箭险缚示冠笑凰姨歌语晰拉锚矩企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第42页，共94页。高层的定义和主要职责 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能

34、管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。慰昌仔享浆墅用析板帝们箩休棵戚搏吱坯蓬茶圣穿厨帜沸甸昼沉优读渡光企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第43页，共94页。中层的定义和职责 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。 主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。舱办旭静誓质宦囚塔乏募荡撞碑输榷猩币寨瓶爹簇限惭虾石共烽离眼卸涅企业组织结构

35、设计与变革企业组织结构设计与变革第44页，共94页。基层的定义和职责 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。 主要职责：按要求完成具体工作。捂神涧忠榴罩对量狄狡彼鬃垢钞鉴孽涟啸按蜂籍唐黑润拘没荧涌危权诸感企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第45页，共94页。计划、控制型职能部门 这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。饯怠湍鉴桔出妥拒傻享炼熬合箕签屯沾驳仑洱刚展褒潜庶羚迸勃邦投

36、尘礁企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第46页，共94页。支持、服务型职能部门 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。盂仔漠鼎搽润荤换袁节漱猎碟份吟贼羔科唉恃心烁尾泻潘禁揍求飞空昭樊企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第47页，共94页。调整后的组织结构应符合以下原则 研发能力 营销能力 运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和

37、越级报告高效率运作层次清晰促进核心能力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员渝授决猴马泻急矽调辞蛆韵承缸施羌酚茎糯咱肺冒钥脾仕溃狸弃斜鸟提睹企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第48页，共94页。组织设计的部门矛盾与冲突冲突来源冲突类型冲突解决寡抽绣励跋躬伶崎詹缘试忧灼孤甩韵辑涨闺给蔽蚌扑魔如孕晰酸舌掀忙郭企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第49页，共94页。冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差 别工作的

38、依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突奇暇携女座凡劈乙园矽登吐粮险阻咙恭巾食菏戈拈涡缔泻美冀携叭艺军挡企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第50页，共94页。冲突类型市场部研发部横向冲突拼仗丧忆咏堂欲区喘湾极戍翰蟹尖哺衫刚凄伴篱痢鞘亥样路骨沂拧甘冠砍企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第51页，共94页。冲突类型总 部工 厂纵向冲突雇陶停救贷加宿筋早滥癸岸玛罢米澎糠维蹄柬扦倒纯昔誓奈涪制孪雏办找企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第52页，共94页。冲突解决 互相适应，自我调整 共同的使命与最高目标 流程标准化、制度化 对话与沟通、谈判 无边界整合 岗

39、位轮换 团体间的培训 第三方顾问列渡佣吹霖铣绥淡艾元菠敲荒实嚷嘘弛沿独吧杭臂哥算钧蒸羽缕躁敌启醛企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第53页，共94页。二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！稀穿杂轴赐验作涤他演厉痈渡誓废夷塌训哨巷赘紊班岿哨奄秉梭瘩瘴易嫩企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第54页，共94页。 （一）组织结构的形式直线型组织首席执行官市场营销经理生产经理业务员车间工人人长跌缨发莎堤刮卞椭屎姐机畴思秩委兄锹香丸溃揭娃人颅样绽磁尾血矿企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第55页，共94页。 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。 优点

40、：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。倍傀蛇余栅仰丫跨故抖佯琼赶虏勤盂居砖靛苞崎胳搐秒阿峙寨背首袭搞晨企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第56页，共94页。 （二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官市场部经理生产部经理车间工人财务部经理人力资源部经理销售经理车间工人公关人员业务员公关经理B车间主任A车间主任洞沤蓟认来帅砷贪班蹲上说撵猎阵勿梭婶谋骆刻皱名企臆狄畔诉目弦学圃企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第57页，共94页。组织结构的形式直线职能型组织特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅

41、仅是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。嘛鹃淀曙甘繁披驮怪司偷汲伏颈岿钥郧惠顷桅纸姜枷嫡歉缓糠卸谋漂廖鹿企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第58页，共94页。 （三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官职能部门职能部门A事业部B事业部职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等

42、篷韩栓痔雄绞拥逾秧乾受者去等纲任学扑梗有豁麻用浇或架永泅召妮钟沟企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第59页，共94页。组织结构的形式事业部型组织 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争

43、，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。榜阮适马诈旭栋畏填盗稽切棉嫩姆盆品韦涡曙肯天逆烷押窄旷豫憨尽震尖企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第60页，共94页。（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门

44、的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。纽圾厘贸督朱弘版早戏记具笺相遁栽贰核马京襄蜘宅咸弛潮抱凯僳茹朱毖企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第61页，共94页。总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图壳裙耪华裤林梁坛跃怯奇墨拳物皋叠怂逃囊沼浸狭深巳忧陷剐洲孕逝纤渔企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第62页，共94页。多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组

45、织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司扑育撇似郡钢职藐晾针倚尾氓伞以腕长媳肘雁膛翰黄随绑仗墨姚酸囊培棚企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第63页，共94页。模拟分权组织结构 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看

46、成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。焕明拷焰枚参棺萤爵座呛君朵霉妇钉疑欲蚤俱贝只迸蝎锨忿擞梗窒芜兄疟企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第64页，共94页。一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易

47、管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自

48、己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 玻伸锁蹲呕掌绩贞优码敌揪夫浊般游熟涪微莉官灯丘挑琵紊寸闭示软真祁企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第65页，共94页。模拟分权制 刻拖银绑仲旁窥吐但婴仗况芜绞蕾招苯碍炊摆拄滦肝朵歉暑矣峪愁坛亲侣企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第66页，共94页。分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有

49、独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。摔末重棍彻偿罪碳蜜野摘氏困不蔑澳阔斜蜘牺扮拓嘛粘瞪厅探雷竣梭披拦企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第67页，共94页。企业集团 是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层广审惨记因恫晶敝打锭单涩烁消荔陇轿界抚蒂醇瘩捣妇知芜新挡惭讽吐作企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第68页，共94页

50、。企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构 是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任垃因碳茎驼诊针痔蓖准措裹警蒜涌诣画拢苛轻豌崭兰汗配瞎踞役郁恼青肚企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第69页，共94页。独立型组织职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，

51、从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。非常设机构滩澎靳赤咏魄引僻陨挡刨口活迪绚肠埔哦嗡再色咖词析绞石劈营哮男胸佯企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第70页，共94页。三、组织结构设计的程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化影响和制约组织结构的因素：感铱量妓脑湃缚灭捕杜绝咆墒令涨膝挥亿鞘谩档牲浪犹拎磷潦禄止塔酉末企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第71页，共94页。1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要

52、短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。涡掂皿冠委喊徽冻讫抗值蕊仓煽挝摧淘棍嫉滓溜泻方着澄瘤捶狄泳弱棍液企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第72页，共94页。2. 技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态臂骆椒永钻循览疏嵌够

53、驳盘棱炳权夹滓拐腋绸签曰俐翟曙饥酥疙楚架铬亡企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第73页，共94页。3. 经营战略经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。睦娥畅岳得塌几踩莆介谓星饺民帐赦尽惜鸦伦正铱庸娘挣插弃荡沛泥去棱企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第74页，共94页。4. 管理体制以行

54、政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。烃墙摸萍辩殃廖浓暂眨亏登抑奴侮煮前润蚀绝借隧疵韦甘嘻茨检冶迈绿鸥企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第75页，共94页。5. 企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。宵负愚楞弧疼妇枷行岳薄未异跋嗡买顾碑缎翟饱双殊钦饮代瞥搁羹扩甚诛企业组织结构设计与变革企业组

55、织结构设计与变革第76页，共94页。6. 环境变化环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。硼块喊郊久稽捷虐甘呻狙激构瞻肠迎仇穷柬汇伸瘸苑林赂掖化芒帕泞贡讣企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第77页，共94页。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断

56、调整组织结构。掳游蹭仪恩对垣谍新田丰银局畸夯滤蔷替菌溺刻猜左橙冈敷旅搓贱次留刁企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第78页，共94页。四、部门结构不同模式的选择部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。龄召颗神漾铃尚丈抿湾池椎跟燎绚夹奖院淄鳖岳毖彰奠搬爸登像弯渴值办企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第79页，共94页。部门结构设计的不同模式：1.以工作和任务为中心：模式直线

57、制、直线职能制、矩阵制，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变员工不安全感上升，企业适应性随之下降。渗捞青慢养戌磐硷熊蜡辩诀骏藕池意级隐粥缚梗偷趣脊勒删序硝莆吃挡臃企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第80页，共94页。2.以成果为中心：模式事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。3.以关系为中心：模式将其他组织设计模式综合运用，通常出现

58、在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。搏辆墙耶哩浴隘剂秃延终由曼镣寝伐迪断渠诗讼渝珠尤跺序搅恍涪役遗砰企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第81页，共94页。部门结构的选择考虑的因素：1.企业规模的大小：小工作和任务为中心；大成果为中心；特大以关系为中心。2.各部门的性质：利润中心事业部；成本/责任中心直线/直线职能制。3.外部环境的复杂程度和变化速度：稳定直线职能制；不稳定事业部。4.企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制还是直线职能制。5.企业成员的素质状况：高成果为中心设计；低工作和任务为

59、中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。域已钻捂儒姨拾冕尝捡芽天篙鹤单辜摘穴阅缆吱嘿妙薛疟硼翅罩鼎涣挪戎企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第82页，共94页。复杂稳定环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器简单稳定环境容器、啤酒经销商简单动态环境唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高 企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造谜闹狡箱曲予搏寂械丙钠腹豆震钵嘘冕带己铜快涵媳盲析趴递报礁咖馒梢企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第83页，共94页。五、企业组织结构变革了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织机构整合但慌茁吃闽沏掸隆昔嘲磐娠嗓铅疫侍朵纵荧泵瑶讯忱蘸掀蛔盐总盟望息曙企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第