质量控制第七章

1、质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 第七章 生产现场管控要素与方法7.1 现场管理概述 7.2 质量影响因素及控制措施 7.3 生产准备 7.4 组织生产 7.5 6S管理 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工方法）、环（环境）、测（测量得到相关信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是对生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容

2、，是使生产系统得到合理布置并发挥作用的手段。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.1 现场管理概述 1. 现场管理包含以下六个方面内容：（1）现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；（2）加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；（3）以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；（4）健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；（5）建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；（6）搞

3、好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.1 现场管理概述 2. 现场管理的三大工具（1）标准化：就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等形成文字化的标准，而后依标准付诸行动。（2）目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，是一种利用视觉来进行管理的科学方法。（3）看板管理：是管理可视化的一种表现形式，即一目了然地表现数据、信息等，是对于管理项目特别是信息进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场

4、等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.1 现场管理概述 3. 现场管理的十大方面（1）工艺流程查一查：查到合理的工艺路线；（2）平面布置调一调：调整出路线最优的平面布置；（3）流水线上算一算：算出最佳的平衡率；（4) 动作要素减一减：减去多余的动作要素；（5) 搬运时空压一压：压缩搬运距离、时间和空间； （6) 人机效率提一提：提高人与机器的合作效率；（7) 关键路线缩一缩：缩短工程项目的关键路线；（8) 现场环境变一变：变革工作和现场的环境；（9) 目视管理看一看：看清指示

5、、信息和问题；（10) 问题根源找一找：找出问题的根源并加以解决。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 本书多次强调过，影响质量的因素为人、机、料、法、环、测六个方面。因此生产现场控制的重点就是采取一定的措施，确保这六个方面处于受控和在控状态，满足ISO9001质量体系标准7.5条款的要求。具体要求如下： 1. 人操作者的质量意识、技术水平、文化素养、熟练程度和身体素质；应该有团队意识，发挥各自的优势，共同完成目标。 2机设备、工装的精度和维护保养状况，要对设备和工装进行检查与维护、保养、修理，以防止其老化和不适用。 3料材料的化学成分、物理性能

6、和外观质量等，如材料的存储方法、放置的环境要考虑材料的性能。 4法加工工艺、工艺规程和作业指导书的正确程度； 5环工作场所的温度、湿度、照明、清洁度等直接影响产品质量，要想生产出高质量的产品，必须做好现场环境的5S管理，改善作业场所的环境，实现清洁生产。 6测测量设备要符合计量标准，测量标准和方法正确，测量操作符合规范。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 7.2.1 “人”的因素分析及控制措施 生产现场与质量相关的人员主要有操作工、检验员、班组长、生产管理人员。现主要分析质量的生产者可能存在的问题。操作人员引起质量问题的主要原因有：质量意识差；

7、操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练。 为控制操作人员引起的异常质量波动，企业要落实以下几个方面的控制措施： 1加强质量第一、用户第一、下道工序是用户的质量意识教育，建立健全质量责任制； 2编写明确详细的操作流程，加强技能培训、考核，合格颁发操作合格证准予上岗； 3加强检验工作，适当增加检验的频次； 4通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作员的厌烦情绪； 5广泛开展TQM活动，促进自我提高和自我改进能力。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 7.2.2 “机” 的因素分析及控制措施 加强设备维护和保养，定期检测机器

8、设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制； 1采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量； 2尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装置，减少对工人调整工作可靠性的依赖； 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 7.2.3 “料” 的因素分析及控制措施 1在原材料采购合同中明确规定质量要求； 2加强原材料的进厂检验和厂内零部件的工序和成品检验； 3合理选择供应商； 4与供应商建立良好的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量

9、影响因素及控制措施 7.2.4 “法” 的因素分析及控制措施 工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段（加工环境条件、工艺装备、工艺参数）的选择和加工指导文件的编制（如工艺卡、操作规程、作业指导书、控制计划、工序质量分析表等）。工艺方法对工序质量的影响，主要有两方面：一是工艺方法的正确性和合理性；二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。“法”的防误和控制措施： 1 保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分别中心偏离规格中心； 2 加强业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置带有数显装置的设备；加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强

10、制更换制度； 3 积极推行控制图管理，以便实行预防管理，一旦发现异常波动能及时采取相应措施； 4 严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督； 5 加强工具、工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 7.2.5 “环境” 的因素分析及控制措施 所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地生产优质产品创造条件。 质量控制与现场管理 第七章 生产

11、现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 7.2.6 “测” 的因素分析及控制措施主要控制措施包括：1 确定测量任务及所要求的准确度，选择使用具有所需准确度和精密度能力的测试设备；2 定期对所有测量和试验设备进行确认，校准和调整；3 规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施；4 保存校准记录；5 发现测量和试验设备未处于校准状态时，须评定以前的测量和试验结果的有效性，并作记录； 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 分析上述六大方面因素的具体控制措施，我们发现：

12、有关检验、过程控制方面的措施本书已在第四章和第五章中作了详细介绍。进一步分析可知：上述六大方面因素的控制措施之间存在相辅相成的关系，比如如果培训工作做得好，能使各部门人员满足相应的质量要求，除了可以避免因人的因素导致的质量异常外，也能够避免机、料、法、环境、测的异常波动，因为人是其它五项因素的主宰者。为使人员能力满足质量要求，企业目前的通行办法是编制培训控制程序和年度培训计划并实施。培训工作由负责人力资源管理的部门组织，其它相关部门配合完成，并通过多种考核形式确认人员能够胜任质量工作的需要。因在班组管理、对操作工的管理和教育、确保生产任务和产品质量等一系列工作中，班组基层管理人员班组长负有重要

13、的使命。因此结合高职高专毕业生的发展需要，本书在第十章中专门介绍了班组长在企业管理中的作用、班组长应如何进行班组管理、优秀班组长及优秀班组衡量标准等方面的内容，而对人力资源部门负责的职工教育培训要求、方法、程序不作展开论述。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.2 质量影响因素及控制措施 阅读程序文件范本 ：思考：编制相关程序文件的意义如何？质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3 生产准备 7.3.1 作业标准确认 作业标准是指将规程、规定、规则、要领等文字化。 在现代企业管理中，客户需求不断变化，员工流动性越来越高。随着人工成本的升高，必然产生动态用工

14、和结构性用工。在这样的情况下，进行作业标准的确认，可以降低质量对员工技能的依赖，提高新员工上手的速度。作业标准确认得越好，生产人员才越有条件进行变化点管理，一线领导才越有时间推进改善优化；生产标准确认得越好，安全和质量将会越有可靠保障，才能真正实现可控、能控和在控。企业要保持竞争优势，作业标准的确认是至关重要的。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3 生产准备 7.3.1 作业标准确认作业标准确认应坚持以下原则：1. 体现对现场作业的全过程控制，体现对设备及人员行为的全过程控制，包括设备验收、运行检修、缺陷管理、技术监督和人员行为要求等内容。2. 安全措施必须与现场实际相

15、结合，保证安全措施正确、完整、可靠。3. 材料准备与工作任务相结合，保证材料准备齐全、无遗漏且不浪费。4. 工器具放置与现场位置相结合，现场工器具应定置管理。5. 作业人员与工作任务相结合，保证作业人员技术素质和工作状态能够胜任工作。6. 应严格按照作业计划编制，内容符合实际。计划在先，编制在后，执行在尾，并实行刚性管理。7. 应注重策划和设计，使每项作业内容都有一个标准，实行量化和细化。做到作业有程序，安全有措施，质量有标准，考核有依据。8. 应以人为本，针对现场实际，进行危险点分析，制定相应的防范措施。9. 应体现分工明确，责任到人，制定、审核、批准和执行应签名齐全。10.应围绕安全、质量

16、两条主线，实现安全和质量的综合控制，优化作业方案，提高效率、降低成本。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3 生产准备 7.3.2 人员状况确认 由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备的不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好人员的调配，保证生产作业计划的执行。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4 组织生产 7.4.1 岗位之间的“接口”处理1. 不可缺乏应有的接口 一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常工作。生产部门如果处理不好岗位之间的接口，就可能影响正常运转。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负

17、次要责任，做到分工明确。如果分工模糊、职责不明，一旦出现问题，容易出现互相推诿的后果。 阅读案例，回答文中提出的问题。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.1 岗位之间的“接口”处理2. 管理零空白原则 一个班组就是一条工作链或一条服务链，在班组内外的工作交接过程中常常是你中有我我中有你，就像接力赛跑中的交、接棒。在交接棒的过程中往往容易出现掉棒问题，因此接棒的人要带跑一段，交棒的人要助跑一段。管理工作中亦提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白原则是指必须做到“不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。”在工作交接过程中，既要分清责任，也要突出协作精神，这样才能有效地提高

18、工作效率。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.1 岗位之间的“接口”处理3. 原始台账管理 一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人手，在交接过程中，必须有原始台账。上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚责任人是谁，才能准确查找事故发生的原因。 【案例】 有一北京的用户从广东买了一台计算机，取货时才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.1 岗位之间的

19、“接口”处理4. 海尔经验 海尔针对现场管理，提出了“日事日毕，日清日高”的管理理念，即每天的工作每天完成，每天工作要进行清理并且每天要有所提高。为了有效地贯彻这些思想，海尔创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层反馈到每个工作环节中，很多工作环节虽然没有直面市场和客户，却和销售部门一样直接感受到了来自市场的压力。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.1 岗位之间的“接口”处理5. 如何执行规章制度（1）严格执行各项规章制

20、度 有些企业虽然规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度成了摆设，被束之高阁，企业中存在有法不依，有规章制度不循的现象。要解决这一问题，管理者要以身作则，严于律己；切实培养养成员工的规则意识，形成以法治理企业的文化风尚；加强检查、考核。质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.1 岗位之间的“接口”处理5. 如何执行规章制度（2）执行规章制度时应遵循的原则 规章制度一定要多宣传，让所有员工知晓、明白，并且要把规章制度和员工激励密切结合起来。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后

21、不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度办事。 对事不对人。企业中常常有这样的现象，由于违反规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法处理劳模的问题，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.2再造生产流程 随着改革的发展，很多组织的硬件变了，软件也发生了变化，组织应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 清除 组织必须清除由于上一个环节不到位造成的下一个环节的等待时间浪费；必须清除由于缺

22、陷/失误产生的残次品浪费；必须清除因人设事或重复性的劳动。简化 组织必须简化繁琐的流程，比如为了领一只灯泡，要经过好几个部门签字，填表；对因工作水平低或用人不当造成问题重复出现的某个环节和区域予以关注和简化。整合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干。如果一个人能干的活安排两个人，不仅会造成人员的浪费，还会了增加失误的概率。自动化 表1中罗列的脏活，难活、险活等几类工作，要尽量采用自动化方式开展，这样才能有效地提高工作效率。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.3 生产过程监督与控制1. 监督与检查 （1）原则 监督与检查主要遵循一般与关键

23、相结合、定期检查与不定时抽查相结合的原则，防止出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。（2）质量管理点 在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是应该特别注意的地方。（3）控制和驾驭局面 各级生产现场主管要学会控制和驾驭责任范围内的生产现场局面，确保整个生产现场的有序、规范。（4）驾驭人 各级生产现场主管应能够驾驭所有责任范围内的下属。（5）冲突的管理 冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待冲突，各级生产现场主管既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管

24、控要素与方法 7.4.3 生产过程监督与控制2. 为保证正常稳定生产，实现经营目标，生产作业控制管理工作必须遵循以下原则：（1）注重经济效益 要占用最少的资金，用最少的劳动消耗，生产出尽可能多的产品。使产出超过投入，从而实现盈利。（2）进行科学管理 在生产过程中使用符合现代化大生产要求的管理制度和方法。（3）组织均衡生产 各生产环节在相等的时间内生产和完成等量或均衡递增的产品或工作量。（4）做到以销定产，以产促销 根据社会需求来制订生产计划、组织产品生产；通过市场预测和满足用户需求，使产品适销对路。（5）实现文明生产 文明生产要求具备完善的生产管理制度和良好的生产秩序，使生产各环节的工作有条不

25、紊地协调衔接。厂区绿化达标，空气新鲜，工作场地布置井然有序，车间设施和设备布局合理，运输线路畅通，员工劳动环境良好，温、湿度、噪音等环境指标满足产品生产要求。（6）做到安全生产 安全生产是生产作业控制的一项重要原则，其基本内涵就是生产必须安全，安全促进生产。安全生产不仅可以保障工人劳动安全，防止人身事故和设备事故，保证并促进生产任务的顺利完成，而且保护了财产免受损失，对社会、企业、个人各方都有益处。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.4减少浪费 企业应本着使人、财、物、设备、信息、时间毫无浪费地得到利用的思想，改善生产过程中的管理，消除生产中导致浪费的隐患。1. 浪费

26、体现在方方面面（1）存货过剩造成浪费。产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等过程；资金占用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，造成多余的仓库建设投资浪费；掩盖问题，导致能力不足的缺陷被隐藏。（2）等待造成浪费。材料、工具、设备配件等供应不及时、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的停工、窝工。（3）数据不准确或信息流通不及时造成浪费。数据不准确，信息流通不及时，易使计划、指令、调度失误造成损失或浪费。（4）缺乏数据分析造成浪费。缺乏有效工时利用分析，组织管理不当造成时间损失，人工的浪费；缺少动态数据目标管理，缺乏有效的投入产出对比分析，可能导致物流中间退出部分不能及时处理而失效或丢失

27、，造成浪费。（5）产品设计不良造成浪费。如因设计不良，产品外观笨、大、粗，造成结构性浪费。（6）物料消耗造成浪费。因设备和工艺落后陈旧造成材料的工艺性损耗浪费。（7）其它如不必要的运输、不必要的移动搬动、生产出瑕疵品或必须返工的产品、过度处理或不正确的处理等都会产生一定程度的浪费。 在以上各种浪费因素中，生产过剩，库存增加造成的浪费被认为是最严重的浪费。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.4减少浪费 2. 消除生产过程中浪费的方法如下：（1）集中工厂网络 把按照统一目标设计的多家工厂组织起来，使经营更加经济。一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。（2

28、）成组技术 与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业化员工操作不同，成组技术考虑了制作一个零件的所有操作，并将完成这些操作的设备放在一起。成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存，也减少了所需员工的人数。然而，员工必须具有充分的技术水平以便能够操作不同种类设备，完成工件的加工过程。（3）源头质量的控制 控制源头质量意味着在工作之初就要做对，当出现错误时能立即停止该工序或装配线。工人成为自己工作的检查者，对自己生产的产品质量负责。源头质量控制措施还包括自动化或称为自动检测。运用自动设备或机器人进行质量检查，更快捷、容易、可重复性强，适合规模大或工艺复杂或有碍人体健康、不能由人工

29、完成的工作。质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.4减少浪费 2. 消除生产过程中浪费的方法如下：（4）均衡化生产 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础，是企业使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类多产品。以丰田为例，总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。（5）JIT生产（准时生产方式、无库存生产方式） JIT最早由丰田公司提出，是指在必要的时候生产必要的产品，不过量生产。丰田公司认为库存

30、存在很多弊端，因此着手研究既不生产库存，又能够均衡生产的措施。经过反思，其针对上道工序为下道工序提供零件的惯例，制定了一个反其道而行之的规定：后道工序在需要的时候向前道工序索取所需品种和所需数量的零件，前道工序必须及时满足后续工序的要求。采用JIT生产模式，使丰田公司能够最大限度削减过剩设备和中间库存，节省劳动力，降低成本。JIT现已被全球多家重复性生产企业运用。当所有等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题也得以迅速曝光。质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.4.4减少浪费 2. 消除生产过程中浪费的方法如下：（6）看板控制系统

31、 看板管理是实现准时化生产的一种手段。看板控制系统使用卡片或容器组成的符号设备管理JIT的物流。生产或供应部件的权力由下游的需求拉动。如某条装配线，现有一个加工中心生产A和B两种零件，这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中。每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板，每个靠近加工中心的容器中有一个生产看板，这就是通常所说的两看板系统。 当装配线从一个装满了零件A的容器中取走零件时，就有一个工人从容器中取走搬运看板，同时放入生产看板，并将该容器送到加工中心的存储区。加工中心的工人发现了零件A的容器，取出生产看板，装满零件，并放入搬运看板，准许将该容器送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的工

32、具架上，准许另一批原料投入生产。工具架上的看板成为加工中心的生产任务分配表。当然，看板卡并不是发出生产请求的唯一途径，还可以采用其它可视办法。（7）最小化换模时间 为减少换模时间，在JIT系统将换模工作划分为内部换模和外部换模。内部换模只能在停机后才能进行，而外部换模则可以在机器的运行期间实现。其它可用于节约换模时间的装置如复制的工具架也可达到这一目的。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3.5 确保交货期 如何才能按时交货？同时又保证生产、质量、服务等问题一直以来困扰着企业。下面来探讨一下如何确保交货期这个问题。1. 定单要求 首先要识别客户的要求，清楚客户需要什么样的

33、产品，如产品名称、图号、规格、数量、颜色、尺寸、交付期等基本要求。然后按程序对定单要求进行评审，评审技术要求的满足程度、现有库存量、制造/检测能力、投入成本、物料采购周期等等，有必要时须制定满足定单要求的控制措施，形成评审记录。 2. 如何编制生产计划 生产部应设一名计划统筹人员负责产前准备、产中协调和产后交付的调节和总控制。在将定单转换成生产要求进行生产计划编制之前，计划员要根据有关报表摸清库存的半成品或成品数量，并计划下批次库存量，预算、评价各班组人员的产能情况等等。编制的计划要量化到具体项目，通过审批后，下达到各部门。让每个人都明白自己的任务，坚持杜绝返工返修、停工待料等影响计划落实的现

34、象。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3.5 确保交货期3. 生产准备与产能评估 在进行生产活动之前，应对人员、设备、材料、时间进度、规范要求等问题进行确认。在进行产能评估时，除了对一般工序的人员、设备进行评估外，尤其要对造成生产瓶颈的关键过程进行评估确认。4. 生产排程与目标分解 加强生产排程与目标分解的衔接，安排生产时，要按合同要求将合同要素衔接到流程和部门、班组，量化到单位时间产量和人头，保证定单的交货期、交货量、质量与生产部门的产能紧密衔接并明确责任接口。充分考虑不利因素的影响，使排期具有一定的弹性。尽可能紧扣外部市场和内部生产实际，通过对产能、原料采购到位时间

35、的准确预算，合理配置人手，确保排程的可操作性。 安排生产时，要对生产、服务流程中的瓶颈进行识别和控制。如交货期可能会受停电、设备抢修、人员短缺、供料不足或质量不符等资源不到位的限制，形成资源瓶颈；表单填写错误、会议精神领会不清、沟通失当等信息瓶颈会造成公司与供应商、顾客之间或公司内部各部门信息不对称；受交通运输、装卸搬运、吊装等限制，形成流通瓶颈。为防止生产排程实施过程中的瓶颈问题的产生生，企业应建立进度跟踪制度，明确专人负责跟踪，并指定各环节责任人，建立各车间现场看板，定期召开生产进度检查分析会议，切实解决问题。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3.5 确保交货期5.

36、 进度控制 进度控制就是明确相关人员对影响进度的因素进行监控，不让生产、服务环节严重脱节或失衡，使部门之间或工序之间形成良性的协调互动，发现问题能得到识别和处理。其中，看板控制是进度控制的有效方法之一，企业可通过在现场设置产量、质量、进度的动态数据看板，直观地显示交货期倒计时时间、质量、产量和配套性差异的信息，以监控不同环节、不同时点的完成进度并与计划作差量比较，必要时召开产中会议，以控制配套性缺失和对生产进行调整。6. 控制影响交货期的现场要素 现场包括车间、仓库、货场和相关的生产管理场所。控制影响交货期的现场要素，即对现场实施7s、3d管理。所谓7s，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、

37、节省；3d即定品、定量和定置控制。企业应制定适当的纪律和程序文件共同遵守，对工作环境进行规范的现场管理，把7s、3d实施到位，以确保生产效率和生产计划的落实率。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.3.5 确保交货期7. 交付控制 业务员在交付前对合同、定单进行再次检查，按照合同核对所要发出的货物的品名、规格、型号、数量、价格和金额等，应在备货区将要出货的货物进行包装、标识、打包并点数检查，并确保发运文件齐全。如果发生交付环节的争端，大都缘于交货期、数量、质量、包装、发票等方面的问题。在顾客提出异议的过程中，业务员应本着认真负责的态度，尽快组织分析争端的原因、责任等，相关责

38、任部门应主动积极地采取措施。特别注意在签协议时约定的尾款比率不能超过毛利率。收款要按照约定的付款条件执行，做到与发票控制相结合，货款到齐后，才能开具发票。 综上所述，企业为了按时交货，就必须把组织建设成为一个团结和谐、执行力强、勇于创新的团队，要合理地编班编组，确保较高的在岗率和应急计划的落实。识别和控制流程过程，保证过程资源配置到位。重点跟踪定单排产进度、质量差异和产量差异，重点控制供料、外协、各坏节转序的配套性、均衡性。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.5 6S管理7.5.1 6S的定义 提起6S，首先从5S谈起。5S源于日本，指的是整理（SEIRI）、整顿（SEI

39、TON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称5S。5S指的是生产现场对员工、机器设备、原材料、工作方法等生产要素进行有效的管理，针对每位员工的日常行为提出要求，要求员工养成遵守规定、干净整洁、文明的习惯，达到提高整体效率的目的，这是日式企业的一种独特有效的管理方法。 根据企业发展的需要，我国企业在5S现场管理的基础上，结合企业安全生产的需要，在5S的基础上增加了安全要素，形成了6S。当然，有的企业还加上了节约（SAVE）形成了7S，有的企业再加上了习惯化（SHIUKANKA）、服务（SERVICE）、坚持（SHI

40、KOKU）形成了10S，所有这些都是源于5S。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.5.1 6S的定义 总而言之，6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，简称6S。6S通过规范现场、现物，营造良好的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其目的是提升人的品质，养成凡事认真、遵守规定、自觉维护工作环境、文明礼貌的习惯。 “6S管理”是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，作用旨在提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，保证安全。6S的本质是一种强调纪律性的企业文化，实施基础性的6S管理，能为其他管理活动提供优质的管理平台，达到事半功倍的效果。 质量控制与现场管理 第七章 生产现场管控要素与方法 7.5.1 6S的定义(1) 整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，有必要的留下来，没有必要的去掉。目的在于腾出空间，塑造清爽的工作场所。 (2) 整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，放置整齐并加以标识。目的在于工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，营造整整齐齐的工作环境，清