实施组织结构建议步骤

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料超声电子股份组织构造改良实施建议一、分析和认识现有管理方式的缺陷现有的管理方式存在以下主要缺陷：纵向兼职过多，监视和执行混为一体；无运营目的体系和考核评价体系，自觉性替代了考核约束；薪酬不透明，而且很少与业绩挂钩；纵向控制乏力，股份公司的职能部门与子分公司之间出现断层；股份公司内的资源共享性差，例如：运营信息与行业信息、营销渠道、管理人才流动、通用类资产、品牌及商誉等都没有充分协同和共享；管理控制思绪不明晰，以产权为纽带的控股型控制和以运营责任为纽带的执行控制交错在一同；职责权限不明

2、晰，存在越级指挥和越级用权景象。二、认识和了解新组织构造的思绪从股份公司整体上建立权责明确的三层责任中心投资和决策中心股份公司利润中心事业部本钱中心子公司及工厂在管理控制的两条线路中，强调以运营责任为主的执行控制责任纽带母公司董事会产权纽带股份公司股份公司运营层子公司运营层子公司董事会下属子分公司管理控制的要点表达在人事和财务上事业部财务经理双重管理财务经理轮岗制财务信息联网共享固定资产投资权集中艰苦运营合同的管理人事控制事业部股份公司财务控制任免考核事业部班子决议事业部总经理薪酬管理人员定期岗位轮换竞争上岗管理控制的手段是考核和鼓励，特别是对事业部经理和本钱中心经理的考核鼓励三、明晰各层次担

3、任人的定位股份公司指点：对整个公司的开展担任，是“资本的人格化代表思索的主要问题是公司业务方向、酬资和投资、资本运作、重要的运营决策、重要的人员任免、主要考核目的确实定；利润中心指点：对身手业部的盈利担任，是“市场的人格化代表思索的主要问题是市场开辟、本钱控制；本钱中心指点：对本单位的本钱担任，是“本钱的人格化代表思索的主要问题是产品的加工制造问题：包括产品产量、产品本钱、质量控制、交货期等四、新组织构造实施原那么整体设计，着眼于长久开展，构造上预留未来扩展空间；明晰权责，重新确定各层次担任人、职能部门的权限；明确重点，本次组织构造调整的重点组建是印制板事业部；分步实施，建议的实施顺序为：印制

4、板事业部 印制板事业部下的各子公司 股份公司本部 其它子分公司；制度配套，清理已有的制度，制定新的顺应新组织构造的制度；资源共享，初期到达同业务的资源共享，进而到达股份公司整个层面上的资源共享；控制得力，围绕运营责任目的的实现，从人和财两个方面入手，实现管理控制；业绩鼓励，各层面的担任人的报酬要与业绩奉献挂起钩。五、新组织构造实施的步骤及主要任务内容2001年11月15日2001年11月30日组建暂时的专门机构，确定23人详细担任本次组织构造调整的协调及组织任务宣讲组织构造调整方案清理现有的制度和流程2001年12月1日2001年12月15日最终研讨敲定印制板事业部的组织构造印制板事业部定岗、

5、定编编制部门岗位阐明书和职务阐明书选配人员监视交接和离任审计2001年12月16日2001年12月31日确定印制板事业部下各子公司的组织构造；确定印制板事业部2002年运营目的；签定目的责任书2002年1月2002年3月印制板事业部试运转股份公司本部组织构造调整其它子分公司组织构造调整六、股份公司留意的要点：坚决变革的决心和自信心，一是组织构造的调整难度并非很大，二是组织构造的调整对公司的开展有利，例如：海尔在16年的开展历程中，37次调整了组织构造；努力一致高管层的认识；坚持公司运营运作的稳定，不能停下运营搞组织构造调整；明确组织构造改良的重点，在印制板事业部的组建上；选人和建构造要统筹思索

6、，坚持宁缺毋滥的原那么，人员要精简，人和岗要协调； 坚持对事业部和子、分公司的利润中心定位，围绕利润目的的实现制定考核方法。坚决地推行财务经理双重指点制度，清楚地界定财务权限和审批程序，作为配套的硬件措施，股份公司积极推进财务系统联网和财务软件一致任务；严肃执行财务制度，坚持定期审计各利润中心的财务，分析艰苦的收入、本钱费用变动情况，分析存货、应收账款、应付账款的变动情况，并及时作出预警报告；提倡 “重程序而“轻权益、“轻人情的企业管理文化，用“刚性的管理制度和控制流程替代“柔性的对管理人员自觉性的依托；做好修正子公司章程的任务，制定思索小股东利益的举措。七、事业部留意的要点：交接一定要清楚，

7、由专门的人员监视完成，负有资产责任的要先审计，后上岗；销售任务不能滑坡或弱化，要亲密关注销售的动态，关注销售关键人员表现；事业部集中销售和采购，不能仅仅停留在有形的物流上，特别要留意无形的信息流的配套，如报表等。留意销售机构的变化引起物流的混乱和不用要的损失；事业部的财务对股份公司一定要完全透明的；原来的独立运作的合资子公司成为以完成消费义务为中心的本钱中心，其管理范围减少、管理难度相应的降低，但同时管理者的积极性也会遭到影响，要留意思索对四个本钱中心总经理的鼓励措施。八、难点及对策1、事业部对子公司的控制：经过让事业部经理进入子公司董事会的方法，实现对子公司的控制2、小股东利益：同一业务采用

8、事业部制，实现资源共享，使得全体股东利益得到提升，同样也包括了小股东利益；在详细操作上，事业部内的各子公司在财务上单独立户，独立核算利润 3、事业部经理人选：是本次组织构造调整的关键，要经过股份公司决策层慎重讨论决议，为保证运营的延续稳定，人选应由内部产生4、HDI公司经理人选：鉴于该公司定位为本钱中心，可思索本公司产生经理人选+外聘高级技术顾问的方式进展运作5、其它分、子公司的班子建立：根据公司的战略，结合组织构造改良对运营班子进展强化，关键管理人员可采用竞争上岗、岗位轮换、外部招聘等方法产生6、确定运营目的：可参照过去平均的历史数据，再思索增长要素确定；第一年的目的可允许一定幅度的浮动7考核目的范围：普通包括业绩、态度、才干三方面的目的，可根据企业实践确定目的值8如何实现协同：分两种情况思索，同一事业部内的协同由事业部本身自行处理；跨事业部的横向协同，由于各事业部本身并无自发的动力，需求在股份公司层次进展，通常可规定内部转移价钱、添加这方面的考核目的等来实现9、人力资源的共享：财务、人力资源、行政等