德国式时间管理

1、世界著名企业值得学习的职业精神世界上著名的企业如通用电气、摩托罗拉、可口可乐、丰田、宝马等之所以以长期屹立于世界企业之林，不仅仅是在于其产品有多优秀，市场渠道有多健全，品牌如何知名，更为重要的是这些企业具有其它企业所不具备的东西那就是伟大的职业精神。年內想完成的事伟大的职业精神是企业奋发图强的动力和源泉，其基本特性包括领先于同行的企业文化，在社会中能做到知行合一，把一些社会公众认为平凡的事做得伟大，高度团结的经营团队和自然延续的能力，以及能够根据市场和客户的变化迅速反应的能力。1一、 形成自我独特的企业文化企业创立、成长、繁盛和衰退是企业演变的自然规律，许多企业在创立之初，整个经营团队充满激情

2、和斗志，但发展到一定阶段后，随着更多成员加入到团队中来，团队成员的价值观开始出现差异，影响到团队的聚心力，这是正常的现象，但世界闻名的企业从一开始就关就关注到这种差异，进而使得企业的创始者开始把共同的价值观塑造作为凝聚团队的精神的重要手段，因为这是塑造伟大职业精神的基本保证，职业精神在文化层面表现以下几种形式：相对个人而言，注重企业使命的达成每一个成员都把自己视为企业的有机组成部份关注外部环境对组织的评价把公司的产品或服务视为己出。2二、在社会公众中做到了知行合一许多企业之所以在一瞬间轰然倒踏，主要是由于失去了社会公众的信任，前有安然的假帐事件，后有三鹿的毒奶粉案件，这些都是没有做到知行合一的

3、职业精神，由于他们过份强调企业短期利益，而忽视基本的社会伦理价值观。对于具有伟大的职业精神的企业而言，他们强调言行就如契约的承诺一样，是必须要去履行的，原巨人集团的史玉柱在其破产后，仍然不忘其债务，在取债权人的谅解和同意后，励精图志，用了不到三年时间，不但成功地清偿掉债务，还重新构建出自我的事业高峰，这是伟大职精神的中国典范。看看通用电气的韦尔奇，松下的幸之助，他们对于自己的言行是何等的谨慎，自己能做到的就讲，不能做到的就讷于言，然而目前的企业界太缺乏这种3知行合一的精神，江浙的许多民营企业，为了改善和提升自我的管理能力，聘请了许多专业的职业经理人进行管理，开出了超过企业愿望的承诺，使得许多职

4、业经理人愿意倾其能力协助企业成长，但当企业管理体制发展到一定阶段后，他们开始对职业经理人的表现产生失望，进而发展到不信任，从而违背当初对职业经理人所作出的承诺，这不便让职业经理人心寒，更会使得自己违背了知行合一的人生操反守。因此，如果想要塑造伟大的职业精神，知行合一是必要的条件。三、 把每件小事都做得伟大雷峰之所以在中华民族心中成为做好事的代名词，这是由于他把每件平凡的事都做得伟大，印度的特蕾莎修女也一样，许多企业缺乏伟大的职业4精神，不是在于他们做的事有多么的伟大，而是由于他们没有用心去做好他们所认知的小事，这个世界许多困难都可以克服，就看你用不用心，对企业而言，存于日常管理的许多事往往都是

5、小事，真正的大事没有几代年，考核企业执行能力的高低往往也是这些小事，很多时候，不起眼的小事往往能让企业在瞬间突然陷入绝境，也可以让企业一步登天，就看我们怎么认知，记得导演在拍摄泰坦尼克号餐桌餐具倒塌的场景时，发现这些餐具上本来是应该有商标的，但是疏忽之下，都没有标上商标，制片人认为观众不会把它当成大事的，然而导演毅然坚决重拍，甚至不惜以自己的工资相扣，正是有了这种把小事做伟大的精神，泰坦尼克号电影成为举世瞩目的名著，这是把小事做得伟大的国际典范。 5四、 高度团结的经营团队及自然延续许多企业突然消失于社会中，固然有其外部竞争环境的诸多因素，但更多是其内部经营团队的分裂，就如伟人邓小平所讲过，只

6、有共产党自己才会把自己搞垮，他讲这个话没有多久，东欧产生巨变，超强大国苏联解体，这其中那一个国家不是共产党自己搞垮的，对于企业而言，保证企业永续发展的重要条件就是确保团队的团结，让团队形成共同的价值观和战斗力，只有团队齐心，才能在竞争中获取致胜的信心，最近有部电视剧我的兄弟叫顺溜，当顺溜一班的战士阻击数百倍于自己的敌人时，这个时候靠的是团队的信仰支持，记得有个董事长，当其经营的企业破产后，但他的妻子仍然要求他每天穿得象个董事长，准时上下班，因为只有这样，才能有再战之心，一个团队也是这样，越是企业困难时，越需要团结，而且很重地是要做到6团队成员的培育和成长，要建立以机制成长团队的模式，避免企业个

7、人英雄主义，世界上有名的企业在干部的传承上非常小心，GE的韦尔奇，一旦他选定接班人后，原来在GE中与这个接班人相当地位的干部必须选择离开，以为他塑造健康有利的管理环境。 中国的联想在干部传承上，也做得相当不错，在使用杨元庆和郭为两人上，非常注重各自的特点，从而使重联想这艘大船在世界竞争之潮中快步前进，是中国企业的骄傲，这就是做到了团队的自然延续，不管怎样，老一辈的企业家必然会有退出历史舞台的一天。年轻人接班是社会发展的必然结果，因此，伟大的职业精神把团队团结和延续视为关键的保障。五、适应市场变化和客户需求的能力伟大的职业精神的企业之所以能基业长青，很重要的是他们时刻把握外部环境的变 化， 7随

8、着社会的时步，客人需求的差异化、个性化、多元化越来越强，这就需要企业时刻关注外部环境的变化，捕捉客户的需求变化，只有随时保持灵敏的市场嗅觉和客户感知度，企业才能依据当时的实际情况，开发出符合客户要求的产品，如果不能做到这一点，企业可以会遭致更大的损失，可口可乐的配方改变事件不但使其自己遭遇到公众危机和重大损失，还使竞争对手百事可乐异军突起，认识到自己的垄断地位不再保持，这就是忽略了外部环境和客户需求的必然反应。凡是世界有名的企业，都有专门收集和分析外部环境和客户需求的变化的团队，韩国三星的变革之路也是由于当时的CEO李健熙发现他所认知的名牌三星产品居然被日本客户放在商场角落，上面布满灰尘而大受

9、震憾，决定励志改变这种状况，于是其才作出以客户为导向的重大转变，实现了韩国三星的8浴火重生，成为亚洲最优秀的企业之一，还有创造赢得客户的精神，也是伟大职业精神的重要组成部份。伟大的职业精神忆成为当前企业竞争的重大而又关键的利基，但要真正做到，却不是一朝一夕就能完成的，它需要企业不断优化自我能力，营造知行合一的社会形象，把平凡的小事做成伟大的事迹，注重团队能力的培养，随时关注影响企业生存和发展的外部环境变化，把握客户需求的脉膊，做好管理团队的自然传承，从而让企业维持良好的运作机制，做到基业长存。9现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强

10、调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。其实，文化管理才是企业管理的核心。文化管理的功能在于，用企业的核心价值观凝聚员工、创造企业的个性，为企业发展提供目标、方向和动力，保证企业做正确的事。做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。事实表明，一味追求效率并不一定能把企业管理好。没有文化，企业会用正确的方法提高做错事的“效率”；没有信息，企业会用正确的方法做不可靠的事；没有艺术，企业会用正确的方法做挫伤人的积极性的事。美国财富杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。文化管理的要义在于为企业确立一

11、套价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑；判别什么事是正确文化管理才是企业管理的核心10的，什么事是错误的；判别哪些事是应该做的，哪些事是不应该做的；判别哪些事是重要的，哪些事是次要的。不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力，企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。 在构成企业文化的要素中，企业的核心价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。一旦企业有了自己独特的核心价值观

12、，它就有了明确的方向。企业的核心价值观是企业的一切理念、制度和技术的价值基础，技术优势及其表现出来的竞争力是企业核心价值观的具体体现。一个企业要想获得核心竞争力，必须从确立核心价值观入手，建设以核心价值观为统领的企业文化。在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发11挥人的潜力呢？答案是：建设以核心价值观为统领的企业文化。因为科学和技术可以学，但企业全体员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移

13、植和模仿。 核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。 企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同

14、步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。12跨越企业文化认识误区“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量，但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区。企业应学会正确认识企业文化的内容，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。 当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，不少企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。但是，我们在调研中发现，不少企业在企业文化建设方面重形式、轻内涵，存在着认识误区。如，有些管理者误将企业文化视为企业精神，误将企业文化等同于传统文化，混淆了企业文化的本质等。 在现代企业中，企业文化是管理的生命线，因此，企业应正确认识

15、企业文化的内容，避免陷入认识误区，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。 误区一：将企业文化等同于企业形象识别（CI）。13 现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识，这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部，这也正是它们在言及企业文化时必谈“MI、BI、VI”的根本原因。 事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容。企业文化的核心在于企业员工所共同认同的价值理念和受此价值理念指导的行为模式。从这个意义上说，企业文化并不完全等同于CI.CI仅仅是表象，是初始，是局部。企业文化建设从CI入手是可以的，但如果将企业文化建设

16、等同于CI设计，则设计出来的企业文化难免会成为一种对外对内的摆设。但是企业文化不是秀给别人看的，有哪个优秀企业的文化是作秀做出来的呢？ 美国西南航空公司是世界上唯一一家在过去28年里连续赢利的航空公司。尽管这家公司的企业文化核心只有一个理念：“以爱构建的航空公司”，但难得的是这一理念得到公司数十年如一日的坚持，并且从CEO到普通员工都对这一理念身体力行，从而使消费者更充分地感受到这家公司“爱的氛围和爱的行动”。 误区二：企业文化是全员文化。14企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工，而是企业的核心领导人。可以说

17、，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。 大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点，这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导，而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同，以及在既有基础上对它的延续和发展。 柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看做是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；张瑞敏的“球体爬坡

18、论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化；李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。15误区三：就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外。 一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都

19、是眼下我们见怪不怪的现状。 成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。16被尊为中国企业界教父的联想集团（3.57，0.01，0.28%）总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的

20、核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。 误区四：企业文化的关键在于设计。 许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。 其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受；企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；

21、对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导17和贯彻。 以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。 尽管

22、并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。 误区五：企业文化建设是职能部门的事情，领导人不必过多关心。 多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，只需将其作为一项工作分派下去即可。但事实上，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。 领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：18 一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和

23、形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。 二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层中层基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。 三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。 杰克。韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属

24、于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及19时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。 误区六：企业文化的“唯变论”与“不变论”。 在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当

25、不断改变，企业文化当然也不例外。 在誉满全球的企业研究力作基业长青中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。 例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛20核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3M核心理念中

26、“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分，但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。 由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观应当保持不变，而除了核心价值观外，其他的一切都是可变并必须改变的。21企业基本功：企业文化在金庸的笔下，天龙八部中的小和尚虚竹，因为得到了七十年的功力，虽然他在招式上并不是非常突出，但是由于他拥有了强大的内力，只要在招式上稍微一努力就会拥有“盖世武功”。无论是在小说中，还是在电视连续剧中都得到了很好的体现。 看到金庸先生对这个人物的描述，我就更加坚定了对基本功的重视。举个例子，华硕非常注重基本功，华硕对产品的品质的细节的追求，是不遗余力的。董事

27、长施先生曾经分享过一个案例，华硕在1997年开始做笔记本，比同行晚了近十年，然而施先生在培养笔记本的团队花了很多时间，施先生要求所有的研发人员先去抓基本功，先去啃基本的理论，大家都觉得很慢，怎么能够赶得上？但是董事长说不要着急，我们一定要把基本功做扎实。1998年推出华硕第一款笔记本电脑，那是一款相当厚的笔记本电脑，但是它的品质非常好，刚上市就被俄罗斯宇航局选中，进入“和平号”空间站，在太空平稳运行了600多天，没有故障。我认为，也可以说打造了华硕坚如磐石的形象。22我们的企业在进行文化建设时，种种缺少“内力”的表现。虽然他们的每一个“招式”都能够得到人们的喝彩，可以由于内力不足，无法成为笑到

28、最后的人。 金庸先生不断是一位武侠小说作家，他同时也是明报的创始人，他是一个企业家，因此，他是知道一个能发展成长的企业更关键的因素是什么？武侠小说天龙八部乔峰在聚贤庄，以一套平淡无奇的太祖长拳打遍天下英雄。这说明什么？是技巧重要（营销），还是内力重要（基础）？在真正的高手（规模企业）面前，看来基础是要重要得多。 据说，丰田公司的员工一入职，有权购买本厂的汽车，在工资中分期付款。据说微软的员工在公司可以穿着睡衣走来走去，星巴克开在微软总部，饮食全部免费。据说在百度里，员工可以在家里办公。去公司只是想去就去。于是有一段时期我们很多中小企业一味的去模仿，以人为本，似乎能体现到现代企业的文化，结果发现都是形式，潮流跟得紧，效益却不见长。所谓学得个形，而没