南中国实战营销-营销渠道的行业对比与变革

1、. 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座：.；南中国实战营销营销渠道的行业对比与变革各位来宾，精英世界为精英效力，欢迎大家！他们的活动原定于在五月份举行的，由于非典的影响在六月份主办。非典给他们呵斥了很大的不便，特别是对他们营销界的朋友，少了很多跟客户交流的时机。虽然影响了他们部分的任务，但也让他们多了一些时间思索身体和安康，在这里，我也代表，全体任务人员，预祝各位任务顺利，在事业开展的同时得到安康的身心。今天在座的，多了一些新会员新朋友。他们南中国营销俱乐部，是由杂志主办，广州益策咨询谋划的一个良好的学习型的平台，每个月为大家主办一期，主要论及一些营销方面的话题和焦点问题。积累阅历，广交朋友

2、。旨在为华南地域的企业和个人发明一个良好的学习和沟通的时机。另外他们还提供提供企业内部培训，一切在他们这里购买元的企业咨效力的，他们将免费赠送两个全年会员资历，价值元，时间非常有限，希望大家把握时机。他们在这里，特别赞赏正在逐渐的为被大家认可的，非常多的大企业的支持，联通，包括携程游览网华南地域分公司的大力支持，希望在未来的日子里头，能有更多的支持和协作。他们今天讨论是营销渠道的问题，随着心里市场经济的开展，几十年德改革开放曾经让他们原来的缺衣少食，到商品的极大丰富。首先他们今天第一位的演讲嘉宾，是美日国际的知识管理及开展总裁- -陈锐强先生，陈先生主修是经济管理专业，其公司的几大品牌，大家也

3、都非常熟习，在华南的区域，都占有非常高的市场占有率。让他们以热烈的掌声欢迎陈锐强先生！主持人：首先作一个简单的沟通，在兴办美日国际之前他是在做哪方面的任务？嘉宾一：我是在国营工厂里面担任技术任务。主持人：是什么缘由触动他，要开场思索本人创业呢？嘉宾一： 由于我是在初期的时候经过进修经济管理，发现中国他们在营销方面非常的缺乏，那时间买一本营销的书，也很难买到，就是有也都是一些市场销售方面的书，很薄很薄的。于是我开场去研讨，觉得他们中国的企业应该要象营销方面为主导的一种企业方向开展，于是开场思索要本人创业。主持人：但是我看到他的职位是美日国际香港知识管理及开展总裁，他是怎样样给本人定这个位置？这个

4、定语很特别啊。嘉宾一：由于今年开场，我的公司进展营运，全部交给职业经理人。我的任务另外一个定位，是做知识管理，和企业的开展，为企业定方向，定一些目的。为了企业员工素质的提升，他们把企业的知识管理放在非常重要的位置，每个新入职的新员工都要接受三十二天的培训才干上岗。他们也组织了他们本人的培训和企业内部刊物。主持人：这些是他担任的范围？嘉宾一： 对。大会主持人：好，关注营销，特别关注人和知识管理。接下来，他们把时间交给陈先生，看看他们是怎样样去关注日化品牌的市场渠道管理。美日国际香港知识管理及开展总裁 陈锐强先生被访者：首先谢谢各位在百忙中一同讨论一些任务或心得，今天内容主要是讲日化产品的一些心得

5、。一些关于营销方面的一些任务，讲一些他们的心得和领会。当然里面有很多教训。 在讲话题前跟大家分享一个小故事，大约有三分之一的朋友听过。这个故事是说，年代美国的宇航局有一个难题，就是，宇航员到了天空怎样书写记录？由于没有重力，没有地心吸引力，自来水笔写不出来。这个课题困扰了很多科学家，最后被一个俄罗斯的科学家处理了，他说：那就用铅笔嘛。这个故事给他们一个启发，实践上日化产品的终端的战略或者是方案，不是很复杂，讲起来就是几个框，用一只笔画一下就行了嘛。但不是这样的，渠道有很多地域、人的一些要素，制约着他们。所以在这一块是做出来的，不是想出来的。这个终端的管理和建立，我希望大家可以有一些回应。大家可

6、以随时打断我，向我提出问题，他们一同给您回应。首先说说我。我是比较作梦，特别是白日梦，然后想我的未来，我的终端应该是象是怎样样的，等想完以后呢，我就会一点一点的去想，去做。我将他们公司定义为一所学校，一所不断让人和企业增值的学校。每一个新入职的员工有个任务日的培训，有系统的个任务日的一个培训。他们的使命是：让每一个中国人用上优质的沐浴露。我这个演讲和沟通，是可以互动的，假设有哪位观念跟他不一致，或者希望我能深化一点展开的话，请举手，我会回应他，好嘛？他们今天的话题，是。那么日化行业跟那个其他行业有些不一样，日化产品属于可替代产品。所以零售的终端广泛，而且非常的多，一个镇可以有四百家，五百家，有

7、些是零售店，士多店。所以渠道非常广泛和重要。他们如何把产品分销出去就变得非常关键。以前他们大部分的日用品是从小店卖出去的，从到年开场他们的超级市场开展迅速，这些超级市场又变成连锁超市，小的都有五六家，大的一百多家，甚至有一些是四百多家；然后又有些外资企业的大卖场。过去以小店为主的格局曾经在剧变，跟原来不一样了。正如他们在三到五年里所看见的，剧变非常迅速，他们的销售人员任务量非常大，几乎是吃不消。销售方式能从过去商店的不规范，到如今的比较规范：他要进场，要进场费；他要陈列要有陈列费。以前只需请经理吃饭，给他一点益处，就有一个好的陈列位，如今没有了。如今是电脑排位，卖得好陈列得比较好，差的就出场，

8、很现实，很无情。从过去的松散到如今的集约。所以如今管理他们的经销商确实是非常头疼的一件事。到今天在他们的终端很多不确定的要素的出现，我想在座各位非常有心得。这种压力很大，商场的费用压力很大。各种应收帐款和商场费用。他们有的店面有很多的商场费用，有一二十种：有进场费、促销费、节日费、店庆费、陈列费、条码费等等。另外一个比较大的问题是：存货管理，特价冲击。他们分销要有很多的库存，货物的有效管理，也是他们如今头疼的。在经销商，零售商那里，进展货物有效的管理。不要缺货，也不要压货物。如何做到有效？也是他们如今头等大事。如今的大卖场不断用特价吸引消费者，他们如何进展特价的管理，这也是他们如今头疼的。他们

9、身处在非常动态环境下，这种终端的管理每天都在变，这种终端销售方式的重要性就更加突出。当然很多朋友以为，如今很不算很严峻。他们的终端的那种垄断性，终端的费用，令他们商家，感到压力更大，未来五年将会是更严峻。另外一个方面，他们分析他们的营销环境。他们产品的价钱，呈逐年下降的趋势，宝洁的产品，也在下降。有的沐浴露下降了百分之十几，最多的一个品牌，下降了。这一方面是整个行业的这个利润，或者是大家叫做的毛利率，在下降。而另一方面却是市场的费用在添加。他们的洗发水和沐浴产品国产的和进口的没两样，同质化非常严重；包括他们如今的一些空调，包括微波炉，都是差不多。他们的制造本钱，他们的营销，整个的分销的系统和内

10、部的人员的费用不断上升。他们营销环境的另外一块广告，在全球来讲没有优势。他们本钱最低的是人力资源，广告是最高的，跟兴隆国家差不多一样。当然他们中国的购买力、购买程度，就不如外国。就是千人购买率、购买程度，不如外国。广告费用的压力非常大。他们的通路，他们经销商的程度比较参差，普通的经销商，就是不太情愿跟他们一块去开辟市场，缘由是他们的日化行业的毛利率，就是经销商的毛利率里非常的低，低到不可置信。以前我刚入行的时候，一块肥赚一分钱。如今我信了。他们不太情愿他们跟他们一块去开辟市场，他们比较喜欢去做量，就是大量的分销，做资金流转比较快的产品。他们的终端以前是给红包、请吃饭、上卡拉OK，如今很实践：要

11、钱，要进场费，最多的一个店一年有项费用，这个费用是非常宏大的。虽然如此，他们还是觉得终端的作用是非常重要，由于只需终端他们才干令消费者方便见面。他们面临的问题是如何令这些费用合理。他们的费用几乎都是他们跟市场谈判的，他们的团队如何跟几千个零售点有商务的关系，他们的队伍如何进展谈判这是一个难题。以前他们日化用品的通用方式是厂家直接把化卖给一级零售商，然后不论了，一批卖给二批，二批分销到零售店。他们叫般的流通，这是过去的一种方式。大约是在年前大部分的是这样的，就是过去的一种方式。大是在年以之前，就是的企业就是这样，他们厂商主要关注的是物流，资金流。但是这种销售网它的弱点在哪里，他有很多业务的促销的

12、费用，这是给了经销商，但不完全的转化到销售费用中；另一个是大家讲的串货，扰乱了价钱体系。这样厂商比较轻松，一个市一个省只需一个人，但管不了零售商，也管不了本人的费用。这是存在的一个缺陷， 他们创新的通路方式，是用什么样的方式？是用两块：他们一部分的物流，资金流是经过经销商去达成；一些大型的卖场，就由他们来直接的供货，他们改直通。就是直接跟一切的零售商，发生关系，就是他们创新的一块。他们的陈列、他们的导购，他们的终端，都由他们本人完成。他们的销售数据采集，零售客户的管理，这一些一切由他们的销售代表去完成，要有一只很强大的终端管理，一个销售体系。他们如今管理的这些零售店有六千多家。他们这个创新的益

13、处在哪里呢，就是他们的费用可以得到控制，得到有效的利润。他们在终端获得最正确、最合理的一种陈列、展现。 然后他们重点选择他们的品牌概念，增值的任务，包括数据的采集。他们如今的全国的销售数据，可以在第二天的点分，可以全部显示出来。那么这些数据的采集为他们的营销提供更高的效率。在他们的行业，他们的运营对手是整个的营销的信息，可以很第一时间，反映出来。他们这个的缺陷，就是要破费很大的资源去进展管理。他们的创新通路方式的第二点就是强化终端，这是作为他们的一个终端取胜的一种战略来去对待的。大家可以看到，特别是是在南中国地域，在超市化装品柜台上面，都有他们的品牌。他们这个终端的建立应该是属一属二的。当然以

14、前还有一个丝宝，就是舒蕾。他做得也很好。但能够是投入太多了，如今有些费事。 中国最庞大的数据库下载在他们就是他们的口号就是前三名。在终端强化方面，第一步就是强化陈列，就是他们的商品，陈列是可以卖出出去的第一步，让消费者可以买得到，让消费者可以留意到。假设他们分销的覆盖率比较低，那么他们的货物，一定卖不好。首先要到达他们目的的商场到达。第二，就是进去的商店里面，他们一定放在，最显著，最留意，最让消费者作出购买决议的位置。第二步，他们强化导购，他们导购员起到一对一的作用。可以跟消费者经过平等的对话，用他们的产品引导替代产品。他们的主业是做沐浴露，他们就是在推销一种新的生活方式，在来他们的导购还可以

15、去做，产品的知识宣传的任务。第三步，宣传。在终端里面的一些平面的宣传，他们的终端宣传广告的建立是很好的，这是他们强化终端的三个方面。在年，他们就曾经开场了，他们叫双赢的终端方案。以前都是跟他们谈，要请吃饭，要请经理吃饭，要跟他们去喝酒，给他一个好的陈列位。但是他们派人检查，没过一周，又给撤下来了。那个销售代表，又去请客人吃饭，但是不到三天五天，又不行了。这种情况不断的继续，这种情况他们是很难进展销售管理的。那么在这种情况下，他们经过研讨，就是发明一个叫双赢的终端方案，被很多厂家在骂，就是说陈列费用。必需收取我的陈列费用，他们要跟他签定协议，合同。我给他这个费用，就好象是西方，不是搞关系。有钱，

16、那给他位置，然后一签就签下来。当然他们有数据来进展分析，结果他们这样还是多卖货，他们可以经过销售的增长消化这一些费用。我是改动游戏规那么的一个高手，我是第一，他们也获得比较低的进入本钱，他们可以获得好的陈列位，开场建立这个一个陈列。在年，他们在他们做好陈列任务之后，他们发现又有另用一种情况出现。他们的陈列不错，但是销量很普通。特别在广州市场，沐浴露的浸透率是，年他们在研讨的时候，是，到了年的时候是，他们的如何可以去翻开这个市场？第一个，是产品度还不够高，第二个他们的产品是属于一个替代品。今天在他们的推进下，广东的沐浴露的这个浸透率，到达多，超越了欧美。由于欧美他们的香皂工业是跟蒸汽机工业是齐名

17、的，他们是比较怜爱香皂，是一种文化的一种意味。他们在年的时候，面临的这些问题，他们实施了全面的导购工程。他们中山一个女的市场经理，有一天他巡场进展陈列检查，那时候忽然想起，为什么隔壁的一个不知名的化装品好象很畅销？那他么他回来就向我报告恳求，找一个人去进展推销。那一天听了她向我的提议，我还骂他，我说他这样的事情，他怎样想出来？这个事情不行。那么第二天，就找她说，昨天能够一时想不通，我私人给他钱，由于公司没有那个规矩，一周给他块钱，去站在那里去给我推销。从原来每一天，能销两瓶，一涨涨到每一天能销售出去二十多瓶。他们从这样一个小的手段，或者是从战术提升到战略。他们开场了一个深化的研讨，就是在广东区

18、，全面实施的所谓导购工程。那时候没有叫导购，这个词是引导消费者购买的，他们是引见消费者，运用优质的产品，他们是引见消费者用提倡新的一种生活方式。他们开场建立这个比较创新的导购管理，包括日常的管理和培训。他们做了大量的这样的任务，他们经过差不多用了两三年，一个完善的导购管理系统。在年，他们一切的目的零售商场，实行强化宣传，他们的压力也非常的大，在电视上打广告。要是在终端没有一个回应的话，他们的广告效益比较低。他们这快加强了一个很大的投资力度。他们要选宣传好的位置，做大量的终端销售任务，他们的任务人员一身兼几职，任务量也非常的大。他们在年，他们实施了一个蜘蛛方案，就是数字化营销管理系统。每一个城市

19、，都有他们这个系统的终端。然后及时的把相关的所也资料，都要聚集到总部。这个系统他们的总思绪，就是监控他们的费用，经销商和他们的汇报，和他们之间的一些关系。令他们的决策更加比较有预备。他们做到的这个营销系统，可以异地、互联，互动的。他们经过互联网，在一切的办事处建立这样一个联网，实施他们的营销管理系统。他们的内容就包括他们的发货，他们促销的资料，他们的零售数据，经销商一切的发货的资料，包括他们跟终端各项费用的恳求。另外这个网络还是如今的他们的学习天地，在网上可以学习案例的分享，一些信息的发布。上面每一个办事处，和一些好的思想，好的想法，建议，意见，都可以经过互联网，跟总公司的管理系统，可以互联。

20、他们在年，实施一个终端价值分析系统，他们有这些大量的一些营销数据，必需求经过一个分析系统，把它梳理出来，成为他们这个有效的有价值的一些信息，比如这些商场一个月，销货多少，费用多少，费用会不会超越他们预算的目的。经过分销，提高公司的整体的的营销的执行才干。他们的这个才干，令他们的品牌在一个区域，单以生长的速度相对来说，比较快。他们整个的的阅历大约是这样。我在这里很赞赏大家跟他们一同来分享的竭力，希望大家有一个互动。主持人：他们刚刚在引见到南中国营销俱乐部，是一个学习型的组织，但也是一个沟通交流的组织，大家在一同窗习，发明更多的商机，希望在坐的各位，大家能在一同窗习交流信息，发明更多的商机。由于在

21、这里，能够他们之间既是消费者也是客户。此外他们还将组织更多的联谊活动。让各行各业的朋友，可以有一个仔细学习的时机以外，也有时机一同议论关于生活，关于档次的，关于情调的一些话题，也希望做在座的各位，一同来为大家献计献策，希望南中国的营销精英俱乐部能越办越好。他们刚刚倾听了于日用化装品行业的阅历，第二个环节，第二位，演讲嘉宾，联想的华南区副总裁吴敌，清华大学的硕士毕业。他所率领的团队，在年获得了难以置信的销售成果，他提出的精细分销思想对他们应很有必要启发。下面让他们欢迎联想华南区销售总监吴敌。主持人：您是哪里人？嘉宾二：捕我是东北人。主持人：是心甘情愿的到深圳，还是被逼迫的，嘉宾二： 假设本人不情

22、愿来，也没人能逼他来；是本人要情愿来，也是公司给我这个时机。主持人：来到深圳好多年了，给他什么不同的觉得嘛？嘉宾二： 挺喜欢这个地方。挺好的，南方的空气啊生活啊，如今有时回北京也有点不习惯了。联想的集团华南区销售业务总监 吴敌主要会分两块，前段时间，报纸经常有报道的，联想换商标了。为什么要换？报纸上说，联想是不是消逝了？为什么会消逝？把他们联想的一些想法，和各个厂商的可以相互交流的一些地方讲一下。第二块，讲一下此类产品的渠道，我只是大体讲一些大的框架和联想品牌的细分。这里边也有一些他们联想前阶段时间改换他们品牌时的一些事情，回头想象，挺有意思。和大家分享一下。联想要求他们在看两本书，一本，一本

23、叫。柳传志说的最多的是要让他们成为一家百年老店。也就是他不仅要思索他今年的营业额是多少，整个公司明年的营业额多少，更要变成一家更杰出的公司，变成百年老店。这也就是为什么在看这两本书的缘由。联想为什么要放弃LEGEND？联想在可以建立的时候没有想到这个东西，当时想能在中国做下来不错了。联想想要进入海外市场的时候，发现LEGEND在全球一百多个地方都曾经被注册了，当整个公司想从国内的IT公司向世界的公司的时候，LEGEND这个走不通了。这就是促成改换成LENOVO的缘由，而且这个是最直接的缘由。我觉得能够更重要的更有一点，LEGEND为什么要换？他们希望三之后，联想会怎样样，会希望可以给当大家一同

24、联想的时候，会非常明晰的想到什么？联想代表的是什么？还是有高科技效力的意思，还是有什么其他？提到联想的时候，他会想到什么？联想效力好，其他都不太明晰。所以这一次，也希望重新对品牌的内涵进展一个梳理，打造他们的中心的竞争力。他们的公司，为客户带来的是什么？他们请了一家新加坡的公司，也是世界比较知名的品牌谋划公司FUTUREBAND，他们给他们归纳了四条：诚信、创新有活力、优质和专业的效力、和容易。他们希望到达这种效果，这个就梳理出他们商标的新内涵，由内到外，给他们每一个人有一个新的觉得。月日那天，杨元庆给他们联想的每个职工发了短信：联想从今天改换了新商标，希望他们每个人，沿着这个方向去做，这更应

25、该表达每一个人的行动上。那之后他们忽然想其一件小事，我给给他们的一个深圳经销商的打，他们在做一促销，买电脑送块钱上网卡，好象上网卡有时间限制，只需晚上：以后和早上：以前可以用，而且如今上网卡市场价值没有那么贵，好象才十几二十元吧。我说：我建议他们赶紧停顿这个活动，这件事情能够和他们诚信的原那么有冲突。联想，其实有很联想一样，也面对着压力，能不能覆盖各种类型的用户？内涵是什么？未来怎样开展？我想能够大家也会对电脑比较了解，联想是国内电脑最大的品牌。今年月份的时候，作了一次产品发布会，为他们的三个系列一个叫做联想天骄，一个叫联想锋行，一个叫联想家悦。在整个细分的时候，他们清一了一家著名市场研讨的公

26、司，叫盖洛普。他最知名案例是什么呢，大约从对每一届的美国大选进展调研，他的预测只错了一次，非常准确。他们对他们这个消费的品牌，作了一个个月的调研，他把他们的用户分成了结个维度，去细分客户，从中央区分出出有价值的客户。所以由此可以看出，这整个的过程，是非常科学的过程。这个新加坡的品牌公司，请他们对每个品牌发表意见。他们就说：天骄这个名字不错，他们有个主管销售的副总裁，他就说这个“家悦有点土，是不是再讨论讨论？这家公司市场总经理就说，家月是面对哪些用户的？他是面对家庭收入不很高，对电脑不很懂的家庭运用的。他们这些人是家悦的用户吗？他们是能够锋行的用户，假设不是家月的用户，那他们没有发言权！其实这个

27、用户最有发言权。整个的品牌，其实品牌等于什么？等于他们的内涵！等于他们的信誉和承诺！他们给客户什么印象，不要太在意这些东西，风行应该宣传什么，加悦应该宣传什么，品牌最重要不是宣传！牌重要是什么？对内指点任务，这是最根本的东西。渐渐的用户会来觉得，他品牌是什么意思。他去讲，我的品牌是什么意思。每个品牌的顶尖特性，是最重要的一点。他们的天骄是面对一些，收入都还不错，他喜欢一些比较有意思的东西，各种方面都能用的上来，属于中高等的用户；锋行是针对对电脑很熟的，能够是DIY的高级用户；家悦针对电脑不是特别熟，希望电脑帮本人的孩子学习提高的一些。他们对锋行进展分析，用户分成四类，他们把他的价值定位进展了分

28、析。首先定义客户的价值，经过提供技术领先的产与优质效力满足客户追求，技术性能、相互体验、体新自我的需求，从而发掘出新的高端市场。“联想锋行等于最新的电脑技术。他们希望“锋行象宝马一样，而“天骄那么有飞驰的觉得，而“家悦那么象大中型的车，当然这个定义还有一些问题。宝马和飞驰的用户太少，其实整个业务方式也要去梳理。他们的主要精神，会放在产品，他们的产品市场。调技术领先，将我最新的技术构成独特的卖点。消费者是购买这个产品，是由于联想，可以最快提供他所需求的最新新产品。他们的产品市场战略，就是沿着那条线梳理下来的。象锋行的顶尖特性，他们内部有一个叫法，叫指纹特性。他比如说，锋行是代表科技领先和专业性，

29、这种指纹带给用户的感受是什么？对用户的诉求是什么？当时我想到一个字，能描画这个觉得，就是飙车的“飙。在这个根底，他们要去看，这个目的客户群，他终究有什么特特征？他的年龄和性别会怎样样，他的受众是怎样样的？最后会构成产品的诉求。我给大家讲一个细节，经过细节表达出来。他们从研发到消费，到产品定义，都表达出很多细节。比如锋行，其实我如今看的见，锋行的前面板有一个蓝色的小灯，象人的呼吸一样，这些习惯用电脑的人，他要的就有这种觉得；锋行的侧面有几个红色的线，他管这个叫血线，就是游戏中用血线代表一个人的生死。这个细节表达出锋行的定位。家悦都是针对对电脑不是很了解的人，所以他们在那键盘，“ENTER上加一个

30、中文“回车，有人说这个好土！店面的人说，这个很好。刚学电脑的人，这个很有用。他捉不到回车在什么地方。比如天骄，一概配有遥控器，让他在床上也可以听歌看VCD，他所强调的东西，每一个产品，从细节上表达他的品牌定位，那他品牌从头就表达出来。品牌是首先是一个定位，他应先定准他是面对谁的，想象他要通知他什么东西，也是一个科学的选择。品牌是一个科学的选择，品牌是以客户为中心的进一步提升，品牌是企业成熟，对用户担任和对本人担任的表现。从产品到各方面，向他传送的东西是一致。是对产品对本人担任的表现。联想品品牌的梳理与细分。在渠道终端，联想被称为全国IT的渠道之王，联想渠道里面作的非常多的创新的东西里面。行业和

31、行业的区别很大。所以说，仅供参考。胜利的联想，必需有胜利的渠道。大联想，需表达其商业方式，分销的开展思绪。联想总人数，余人，财年销售收入，.亿港元，他们在上市公司中排在中国第五位。整个联想在转变，销售人员比较多。他们会投入更多的力度，加强IT效力这一块。PC是联想的强项，中国PC总体市场前十大厂商市场份额排名，大约是第二名的一倍以上，他们在全球的排名，效力器，全球第。家用电脑，全球第，笔记电脑，排名第。联想的品牌价值是亿。联想在全球位商业领袖评选中，柳传志有幸排名第位。前段描画联想的胜利，他们的渠道怎样样，在全国多各省的渠道里面，大约会有十几个，非省级市场，联想的渠道最大的IT公司，能够占。当

32、时联想总结胜利的三个要素，第一个就是渠道，其他还有管理和品牌。渠道的胜利，正很好的分销体系，促成联想的胜利。他们以前称联想为“大联想，其实大联想这三个字，不仅仅是一种渠道方式，一种协作关系，更是传奇的特殊的商业方式。大联想的理念，叫：风雨同舟，荣辱与共，共同提高，共同开展。由松散到严密，由短期到长期，由商业到事业。他们有的经销商，他非常关怀联想，他也情愿和联想一同去想该怎样样去开展。确实大家是捆在一同，包括这种关系也影响他们的渠道，影响他们的分销商。他们正是经过协助 协作同伴的生长，来实现本人的生长，经过协助 协作同伴的开展。实现本人的开展。有些经销商和联想的历年关系是诚信共享。他们相互之间，

33、大家互置信任，有很好的配合，渠道的利益与联想的利益严密相关，各地思索到渠道的实践利益。他们有一句话，宁肯他们吃亏，但是不能为让他们的协作同伴无辜受损！团结发明了力量！渠道，实现了联想的胜利。他们有五代的零售店，第一代是装机店，第二代，多种电脑都运营，第三代是他们的专卖店，第四代，是按照他们的要求去一致布置，整体规划的专卖店。第五代他们觉得叫品类店，晋级到专卖店。在年的深圳的专卖店，深圳和广州的专卖店根本上比较好的生存下来了。他们本人也非常有自信心，专卖店的中心能为社区提供效力，我可以上门，我可以保证他的质量等等。逐渐构成两大特征，一种效力，一种是多品类，经过丰富的种类让用户有选择的余地。关于几

34、个问题的思索。如何构件他的渠道体系，需求从整体价值链去思索，渠道越短越好吗？要从整个价值链上去想。而这些东西，却不一定是越短越好。紧缩本钱，未必是本钱最低最好。渠道是有价值的！不是我不以为渠道越短，越好。这一块，他是不是给我增值是关键。至于厂家需求什么？主要是从价值链去想他们的东西。由于他可以做一个产品的企业，我根本不用渠道，放在哪我都卖的出去。而产品需求引见的用户，厂家需求怎样的渠道，本人要去想，联想如今也在变。以后他们对渠道的依靠力能够会少一些。渠道的价值有待于厂家更理性的梳理，对用户有价值的，渠道就可以长期生存。 主持人：接下来进展今天早上的第三位嘉宾的演讲，在这个竞争非常的猛烈，利润的

35、空间越来越紧的行业，那么除了在内容管理要降低本钱以外，对外渠道的拓展也是非常的关键。他们有幸请到格兰仕总经理集团公司总经理助理赵为民先生。大家掌声欢迎！给大家引见一下他当时是怎样样转变？嘉宾三： 今天讲的渠道，还也讲营销也好，那我以为营销就是传播，传播就是营销。其实作为好的企业还有另一个隐形的渠道，他怎样把他的传媒的渠道给用好，跟他分销的渠道作合起来。那这一点也是由于格兰仕做的好的，格兰仕为什么要我加盟的缘由。主持人：而这也是为什么把他原来的阅历，而且如今实真实在用到企业当中，也引起他跳槽的一个缘由？嘉宾三：也不能说跳槽，应该说到这里学习，由于过去对传统分销的渠道。我了解的不深，但是我对传媒的

36、渠道，应该来讲是了解很深的。主持人：正好发扬了他的优势，接下来他们把时间留给赵先生。格兰仕集团总经理助理 赵为民赵为民：各位来宾，来位朋友，今天让我跟大家作一个关于渠道方面的沟通，首先赞赏主办单位给我这样一个时机，也许我谈的是个人的看法，不代表他们公司的一些看法。讲第一个故事，蛤蟆可不可以爬金字塔？有一些蛤蟆他立志要爬金字塔，在爬的过程中，很多就讪笑蛤蟆，说蛤蟆怎样能爬金字塔，最后很多的蛤蟆在半途而退，但是有一只蛤蟆他就很坚决，很专注，最后就爬上了金字塔的顶峰，那后来很多人就很猎奇，这个蛤蟆为什么能爬上金字塔呢？最后发现，这只蛤蟆是一个聋子，根本听不见外面的声音，所以他专注，他执着他爬上去了。

37、第二个，就是有一个渔夫他钓鱼，他钓到大鱼，小鱼他都不要，后来有人就问他，那他想钓到一个什么样的鱼？他说我想钓多正好适宜他们家锅的适宜的鱼。第三个故事，有一个穷人，他又不情愿做乞丐，他又想吃到一顿美味，他就跟富人家里说，能不能借他的锅给我用一下，我要做一顿石头汤，富人家里就很猎奇，就说什么叫石头汤，他把锅拿出来，他把他的那些调料给我，我会做给他看。他就把他他的锅烧开了，最后把石头扔了，喝了这碗汤。我讲这三个故事，回过头来，看看格兰仕，我觉得格兰仕的运作方式，第一个故事讲的是什么，大家都知道，格兰仕是以打价钱知名的，一切的媒体也好，说他是一个价钱杀手，价钱屠夫。但是格兰仕好多人都说，他为什么这傻，

38、他怎样老是打价钱单，为什么那么高的利润不去要呢，那我觉得他能够就是一只聋的蛤蟆，他听不见，他专注，所以他把本人做成世界上最大的这种加工车间。至于他的定位，背后是他的本钱。经济学的原理，最重要的就是两点，是本钱和收益。假设他的本钱能做到低本钱，低本钱与高质量相结合，那我觉得他就能够取胜。他从来没有把本人的阅历分散在有更多诱惑力的其他的产品上，而是指在不断的做规模，不断的做价钱。那第二个故事讲他们讲的所谓的战略，所谓的战略，什么是适宜他的，适宜本人就是最好的。他人做的好，不一定适宜他。战术和战略没有根本的区别，假设这个战术是很适用的，他就要迅速的放大，把他克隆到他一切的市场，这就是选点和样板。然后

39、他把他一切的结果把握的住，这就是战略。他们在做活动的时候，战略和战术是没有区别的，包括他们一切的人员在选择渠道也好，选择产品也好，做任何活动，他们只需一个出发点，就是利润本钱，他能把本钱控制的最优，他能做到性价比最优，那就是适宜。那还有一个，他们可以叫他无中生有。怎样把他的无形资产能变成有形的价值，就是怎样在买卖中产生本人的价值。只需在买卖和活动中才干产生价值。格兰仕一些简单的操作的方式和方法，媒体更多关注的是，他的价钱，他的价钱背后是他的本钱。他们回过头来，他们讲的是渠道，是因势而变，渠道为王。 就是说对渠道的了解，能够他从这个字面上可以看出来，他是与水有关系。我曾经用过一个比喻，那就是都江

40、堰这个工程，都江堰他的胜利，千百年来他能因势利导，良性循环，而没有呵斥这种堵塞。他就顺其自然，他没有在那个大河大江里中间拦了一坝，以人为主，表达一个很霸气的东西。但是这种东西很容易产生冲突的。都江堰是一种顺的思想方式，怎样顺我就怎样做。他这种渠道的理念，也是值得他们去学习的，是用顺的渠道，而不是拦截的渠道做这种东西。 回过头来，他们再讲营销、产品、价钱、渠道、促销，不断围绕一个原点，他们就围绕本钱，就是本钱。渠道一样有本钱，假设他的渠道本钱很高，我宁可不选这个渠道去做，我选择一个低渠道做。就象他们中国来说，渠道也有通路，有高速公路，有这种乡村小路，也有普通的公路。哪一种道路让他能最快捷，本钱又

41、是最低到达他的终端，到达他的目的，每个人或者是每个企业可以结合本身的特点来选择道路，而不是一定高速公路。讲他们渠道理念，结合他们今天讲的渠道的变革，该当首先认清本人，我所在行业的游戏规那么。第二个是我手上掌控的资源，第三个是他对市场的认识的深度。他们在做渠道设计的时候，由于他们原来不是做家电的，格兰仕最早他是做羽绒产品的，所谓这种渠道的理念，这种游戏规那么，也是在开展过程，也是一种动态的。他们最开场做就是很简单，当时由于年，格兰仕做这个微波炉的时候，当时的整个微波炉是处于一个启蒙阶段，当时在中国的业态里面，当时是百货为主。百货商业，传统的国有商业，势大力强。民营那时候不见踪影。在这种情况下，他

42、们首选的第一个市场，就是他们说选择样板市场很重要，当时他们选择了上海，上海里面又选择了，上海一百，当时称为“中华第一店，来做本人的样板市场。由于微波炉这种产品，他只需少数人能接受，刚开场在上海选择是有他的一些思索的，上海人是很挑剔的，假设上海人能接受，那他这个产品就过关了。当时上海很多产品，特别是轻工产品，在人们的心中质量很好，他有一种时髦的觉得。后来他们把他们的第一批或者是第一台微波炉，放在了上海滩。假设把这个缺口翻开了，他市场也就能翻开了，他就可以顺着这个路走下去。而当时翻开这个市场也是很困难的。在那个阶段，他们对商家，能够处于一个“拜佛的阶段，也就是见佛就拜。当时也没有很多的招数，就是感

43、情投资。假设他一个星期，他卖不出来，他就被踢出去，由于当时他没有知名度，没有品牌，什么都没有，他要想让人接受，这是很困难的。做这个市场的他们那个营销副总，他有很坚韧的毅力。他们如今把促销员，他们不叫促销员，他们叫阵地经理。一切的都要有一个阵地认识，就是讲这块阵地就交给他了。他一切的关系都由他来打理，他们的考核目的就是占有率销售的质量和数量。如今全国大约有三千多人，专门有一个队伍来管理，由于家电行业，竞争是很猛烈的，而且利润是很薄，假设他没有本钱认识的控制，在终端又不行，那他这个渠道就就会做的一塌糊涂。第一点，不论做什么，首先一定思索到本钱。由于他们就是一个制外型企业，他假设不思索本钱，他没有很

44、高的利润让他去获取。第一个阶段，是以这个百货为主，由于当时只需这一个渠道去选择，那他们选择了百货在大中城市，翻开了上海这个地盘以后，然后产生了这个销售。随后大约是年到为第一阶段，他们以百货业为主，零售与厂家直接供货这一种关系。他们一切就是讲从源头做起，从源点做起。假设这个渠道的本钱，低本钱与高效率，低本钱与高质量结合，那他们就选择这个渠道。所以他们的出发点，都是从本钱去思索，他们阅历的四个阶段：导入期的阶段，与零售商直接协作为主的渠道构造，选择一个样板市场，就选择了上海，上海的一板作为他们的样板店，由于当时一切号称中华第一店，由于他不仅仅是一个零售的问题，是一个笼统的问题，还是市场晴雨表的问题

45、。他可以经过他来获取消费者的信息，重新调整他的产品，经过他来做一个系统的运用。年卖出第一台，推开微波炉消费的大门，随后到了第二阶段，由于当时刚开场他的量很小的话，只是做零售直供，应该问题不是很大，由于当时思索到格兰仕的战略把规模和价钱，做起来以后，一定要上规模，上规模假设考厂家直接零售的话，跟不上整个市场开展的需求。就是进入了第二个阶段，从导入期到生长期的转变。与直供零售商的直供协作机构转向于零售，和直供零售并存，就开场他们讲大流水，大的流通。做这种通路，每个行业每个企业的定位不一样。格兰仕定位本人就是一个工厂，他就是以制造为主，他不能够从头到尾，建一个很健全的方式来操作。他只做他擅长做的那一

46、块，把其他的社会化。在这种过程中，他们选择了，走大户的阶段。选择一些大户和中心城市，作为他们的这种零售商，这是他们进入的第二阶段，能够开场，当时他们做了一次启蒙教育，由于他要培训这个市场，他要让人有这种消费的认识，他要刺激这个市场，这是格兰仕运用的，大家如今还在运用的。从那个时候开场，能够他就用了两个渠道，进入了媒体的渠道，全国四百家媒体做了这种微波炉知识方和微波炉知识的培育。当时大家对微波炉很不明晰了概念，有的人以为微波炉就是电视机，在这种情况下，做了一个当时本钱很低的，有的协作一年就是几千块钱，很早的认识跟其他企业就不一样，他就很早就认识到媒体渠道的重要性，传播就是营销，营销就是传播，他让

47、更多的人，能接受他的东西，在市场占有率的背后是人心的占有率，这一点当时做的比较早的，很多人拿这个VCD行业，当时，他做了开国元勋的任务，也能够变成革命的先烈，他怎样保证他培育起来的市场，就他他来占领呢？能够就是规模上一上，价钱让一让，一定要成为前三名。有一个行业有一个规律，就是三四率，假设他进入不了前三名的话，不三不四的，投入九块钱只相当于他人投入一块钱效益。特别是在制造业这种大规模消费的领域，一定要规模取胜。格兰仕在很早就定位本人，就是一一旦他的规模上来了，它的价钱能够就下来了。在这过程中，假设没有规模，他就别想进入这个行业。这一点上的这种速度，这种战例，刚开场是战术，到后来就变成战略。由于

48、他每年都在降价，延续降价了六次，而且每次的幅度都很大，但是他的规模，从最早的一万台，如今扩展到一千五百万台。那这样的规模的，他如今在中国达不到一百万台，他这个微波炉行业，他就迈不进这条腿，由于他没法在这个本钱上跟他获得一个优势。一方面做消费者的引导，另一方面做这种规模的，构筑本人运营的平安，这一点上格兰仕是做的比较清醒的一个。在这过程中，他规模越来越大，但是他本人又不去不做终端。怎样巧妙利用社会的资源来协助 本人做分销，协助 本人做产品？这里面还有一个渠道的概念，他们过去，习惯去找经销商，去招商，格兰仕在这一点上跟他人又不一样，他把渠道倒过来做，我把我的产品变成硬通货，变成现金流，即使不赚钱他

49、都要去运营。一切的商家找到他，由于假设他们家没有格兰仕这种产品，他们其他产品走不动。这一点，一定要进入主流，他运营格兰仕，不是希望在格兰仕这个产品中去赚钱，而且经过作为一个开路的先锋，带动其他产品，是靠人气，是靠其他产品赚钱。这一点上面，规模迅速的扩展，与他们获得绝对的发言权也有很大的关系。怎样去做？又要讲到传媒的渠道，当时很巧妙利用不同的阶段，获得绝对的媒体的焦点，一方面是在中国人这个民族大旗下，获得这种企业的笼统，另一方面，他在跟老百姓沟通上面。我的产品是性价比最高，价廉物美。我觉得这个一高一低，他都能获得一个闭路的循环。很多消费者到商场里面去指明，我去买格兰仕，这时候他是逼着商家找格兰仕

50、来要产品。这种本钱，把渠道倒过来做，自下而上的。他们过去能够是靠推力，如今靠拉力。我用强大的终端的拉力，本人找渠道去找厂家去协作，就是讲这个市场快速的容量放大。然后他怎样把他的渠道和分销的才干跟他坚持同步的运作，包括我讲这些东西，他一直都是围绕低本钱在运作，格兰仕的整个途径，他没有是用去高本钱在做一件事的，一个是低本钱，低本钱与高质量，低本钱与高效率。选择低本钱，也许这个与他的行业，由于这个行业本身就有很多的附加值，向媒体渲染的要摧毁行业的价值，让他进来以后也赚不了钱，那他就不要进来，所以他们定位，就是叫战略性打工，而不是普通性的打工，我打工是作为一个战略来做，自始至终我是做苦行僧，我做的很累

51、，利润也很薄，假设他情愿就一同进来玩。普通人进入一个行业，他都是看好那个行业的高利润才进去的，假设很低的话，他根本就放弃。他相对获得的一种平安。第三阶段，快速生长期，经销商和零售相结合的渠道构造，转到这个代理制，就是经销商制。做这种机构，由于这时候完成就靠冲量，把规模做起来，把其他的那个竞争对手给踢出去。推进这个过程，培育本人的忠实度比较高的的商家。很多人，他们讲这些渠道建立也好，变革也好，当时在其他家电行业也出现过自建终端，当时格兰仕为什么没有去建呢，是不是他有很清醒的认识，而是他本身的实力和才干不够。由于格兰仕他是一种民营企业，没有更多的社会资源，没有上市公司去圈钱，所以他一切的出发点都是

52、本人有多大才干去做多大事，他们可以看到很多国有商业的弊端，就是开场时就本人去自建终端，包括海尔、春兰、TCL他本人去自建了一个营销体系，确实添加了很大的分销才干。就象日化行业一样，他讲到一个丝宝，假设他的目的而不是为了强而强，而是他能不能做到最优，性价比最优，投入同样的钱，让我产品一个优化效益，假设他把过多的集中在这个渠道上面，他渠道的费用和本钱很高，变成一个包袱，后来又产生他要瘦身，他要转型，格兰仕他防止了这个。由于当时他没有更多的钱去扩展规模，没有更多的资源去建造终端，逃避了自建终端的这个风险。我只把我这一块擅长的做好，由于我曾经是主流了，我不存在不要跟渠道上去谈判，这一点，每个企业定位不

53、一样，假设他产品是主流的，包括联想，他商家都来找他，他是主流，渠道不是他主要问题。他怎样把他那个最优的点去做足。他们做了本人包括渠道的理念，就是大品牌的炒作，小品牌的操作。让商家觉得运营他们的东西风险很小，根本就不存在库存的问题。他这样的话，把本人的网络迅速的给编制成很密的网络。如今比如他们讲的，商业开场有发言权。超级终端的出现，、年，以后，整个卖方市场变成买方市场的话，这时候大家都在决胜终端，注重终端。特别是国美、苏宁，各个地方都有连锁，特别是家电行业专业连锁的出现，渠道也开场转型，假设他还是保守原来过有的渠道，他就会失去市场份额，会失去市场的的蛋糕。而这种情况还是一个本钱的问题，进入这个能

54、够能把他的量做的很大，也能够进入了他的一个陷井。他的砝码在哪里，所谓大家都不情愿把本人的控制权交出去。他能不能找到这种很巧妙的平衡和这种缓冲，当然他不能把这个市场的量给丢掉，我觉得在一切的厂家，和超级终端的协作过程中，都存在如履薄冰，小心翼翼的这种心态。这个和中国整个大的环境有关系，由于中国的商业如今处于一个变革期，还没有一个成形。制造业能够相对随着进一步的开展，制造曾经有些游戏规那么比较明显，就是那几家有发言权，其他都没有。他们定游戏规范，他们定价钱，大家就跟着他做。在渠道这一块还没有。由于如今，比如说沃尔玛也好、佳乐福也好，这些超级终端还没有在中国发力，假设发力的话，他们外乡的渠道会不有这

55、种竞争力？在和超级终端的协作里面，格兰仕是比较早的。刚刚讲的渠道，不仅仅是国内的渠道，在海外还有一个渠道，他们定位叫全球制造加全球营销。他怎样借助他海外的渠道，在年，格兰仕开场走向海外。但是他走向海外，他跟海尔，跟其他的不一样，没有唱很高的高调，他们讲战略性打工，就是贴牌。还是进入他人的渠道，他们本人去海外，去建立专卖点的话，他的维护本钱会很高，还有维护本人的品牌宣传，品牌推行，品牌引荐。在中国做一个品牌的推行，至少要两个亿，他要在海外至少要三十亿美金。中国的企业根本就没有这个实力，拿出来做一个，不讲是全球性的，包括作为亚洲性的品牌，都会很困难的。所以在这个过程中，我觉得格兰仕做的比较低调。在

56、做构建海外渠道这一块的时候，依然用的是低本钱的战略。比如他们最早在欧洲市场，利用东南亚的金融危机的一个时机，由于当时日本和韩国的企业，当时由于遭遇到金融风暴以后，他们现金的压力比较大，他就是要快速的回笼他的现金，这时候他采取一种低价的战略，被当地的企业赞扬反倾销，这时候市场出现两个月的空档，这时候格兰仕的规模到达了八百万，这个走向海外，国内的市场曾经不能满足了，利用了这两个月的时间，获取了当时欧美市场微波炉市场的的份额。他站住了这个市场，然后他怎样锁定这个渠道？在这过程中，我刚刚讲的个一些格兰仕的理念：他一定要他的商家，做好渠道。他的利润有保证，他是没有风险的，在他们企业跟商家的协作中，为什么

57、出现很多不愉快的事情，由于等商家把这个网络各个方面做好了，然后他本人又去开专卖点，跟他去竞争。这样，他人就觉得很不公平，说他很不讲诚信，而在这个过程中，日本和韩国的企业也在这个市场，犯过同样的错误，由于他做本人的品牌，他就会做很多的专卖店和笼统店去推行。原来这些帮他打天下的这些人，最早的市场是很难做的，他们好不容易获得很大的本钱，在他收获期的时候，由本人来做，我觉得他们是这种企业是不讲诚信的。在这个过程中，格兰仕定位不断就做制造，然后商家去找主流的商家，他们做主流的商品，让主流的商家去协助 推销，那当时就跟家乐福谈，而家乐福他会跟他八个条件，他要进入他们这个家乐福市场，他要答应他们这个条件，由

58、于他是大规模的制造，他就是延续提出，第一个就是最低的本钱，但是质量最优的，低本钱这种高质量，第二个他里面会有很多他的财务，平安不平安，他来调查，第三个，看他使不运用童工，然后他能不能及时的交货，然后他有没有国际的认证，我记得大约是八个方法的要求就相当于他进入了这个门槛，我觉得国外超级终端还是比较规范的，他进入这个门槛是第一步，第二步，假设他给他的货价是两排，他一个月之类销不掉，他就给他一排，假设在销不掉他就给他踢出去，这个时候，我觉得所谓的调查系统，什么是最好的调查系统，什么产品试销对路，什么样的产品最适宜这个市场，他本身就是一个调查记录，让格兰仕进入全球的渠道，进入一个家乐福，相当于他进入了

59、九千个店一天卖一台，他就是九千台，这个就是做渠道的时候，有很多种方式，不一定非要本人去建，怎样找出他本人最优的方式，和他的外围去协作。到第四个阶段，市场曾经进入了成熟区，国内的市场，他们采取的分流和划小这个的区域，原来是一个总代理，那他们如今可以把一个省分成三四个省去操作，更加有助于他的精耕细作，带来很多渠道的管理和渠道的效益。他们经过一些产品的错位，和这种种类的分流来减少这种串货的问题，海外渠道的利用上，和国内渠道的利用上，他还有一个互补作用，带忘记的互补，由于很多制造才干很强，但是他分销才干很差，国内市场差别，国外市场和很薄弱，他的全球市场和国内市场的互补，地理上的互补，季节上的互补，包括

60、他们上了空调，这种冷和热的互补，这一点他做了很多促进性的互补，包括渠道的连动和互动，包括他的促销有很多的东西，不能够一一展开的去说，那比如说，今天讲到这个渠道的问题他们把渠道作为一个通路，这里面有几个关系，车与路，比如把企业比如一个车，那个渠道比喻一条路，那他什么样的车就上什么样的路，他不能三轮车也上高速公路，那很危险的，首先他定位，他是一个什么样的企业，车与路的关系，车与油的关系，油是他的利润，象他们这种家电行业，利润都是很薄弱的， 不能够把他的那个渠道设置很长，假设他的渠道设置很长，他的利润，就会流失掉了。第三个是车与人的关系，一切的营销东西都跟人打交道，他怎样对待商家，商家也怎样对待，他