某高科技公司薪酬管理

1、高华公司薪酬管理培训及方 案 宣 导要达到的目的理解薪酬管理的方法、指导在部门的实践理解高华公司2003年的薪酬模式及计算方法跟大家一起学习高华公司薪酬管理制度薪酬管理方法薪酬概述薪酬管理流程薪酬定义工资现金现金收入总额工资 + 可变薪金薪酬现金总额 + 可见福利报酬因工作而得的全部收获360度薪酬360度薪酬经济薪酬 心理薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全HRM衍生物工资+福利360度薪酬影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素员工付出的劳动职务的高低技术与训练水平工作的危险性年龄与工龄企业

2、负担能力地区与行业间的薪酬水平劳动力市场的供求状况常见问题总裁说：薪酬水平几个百分比的上升或下降会使我们的利润产生很大的差异-多达20到30 你的薪酬管理指导方针是什么？ 员工对薪酬方案满意吗？ 我们的做法历来如此 只要工资高，员工怎么会不满意？薪酬管理的重要性-不仅是薪水 身份 地位 在公司的业绩 个人能力 品行 发展前景激励与发展组织与个人共 赢薪酬管理流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职位说明书确定薪酬因素选择评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本控制企业薪酬战略与

3、原则薪酬哲学和战略必须与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬薪酬哲学和战略举例绩效决定薪酬，而不是资历(薪酬结构）高于市场中位数（市场定位）着重于在任高级管理人员简单，易于沟通在企业能够承受的范围内成本控制对结果及引发的行为负责在短期与长期结果之间取得平衡市场定位人力成本与企业竞争力，产品市场与人力市场立足产品市场的竞争人力成本的上限员工规模平均成本立足人力市场的竞争人力成本的下限薪酬管理制度给多少？薪酬总额和水平增薪频率和幅度怎样给？薪酬结构和工资结构工资周期和信息管理为什么？公司发展战略员工心理进行工作分析准备工作说明书确定公共补偿因素为上

4、述因素建立结构化量表评委会确定上述因素对不同工作的权重工作评价 - 点数法点数法例一：三因素系统 工作头衔 经验 教育 复杂性 总点数 补偿因素 计算机操作员计算机程序员系统分析师404065305060406585110155210补偿因素一级 二级 三级 四级 五级技能 1.教育 14 28 42 56 70 2.经验 22 44 66 88 110 3.知识 14 28 42 56 70努力 4.体力 10 20 30 40 50 5.心理 5 10 15 20 25责任 6.设备/程序 5 10 15 20 25 7.材料/产品 5 10 15 20 25 8.他人安全 5 10 15

5、 20 25 9.他人工作 5 10 15 20 25工作条件 10.工作条件 10 20 30 40 50 11.危险 5 10 15 20 25点数法例二：多因素系统确定薪酬政策线工资工作评价点数80120160 200 240 280 320月薪($000)8765432140最优拟合线 :使用市场调查数据确定薪酬政策线工资工作评价点数80120160 200 240 280 320月薪($000)8765432140工作评价点数 = 315 预测月薪 = $7,128预测月薪 = $6,486薪酬等级结构100150200 250 300 35087654321工资月薪($000)工作

6、评价点数市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）薪酬等级结构说明薪酬构成设计五类人员薪酬构成权重的分配举例薪酬体系的维护工资体系实施的回顾审核个人薪酬实施的回顾审核加薪指引绩效工资预算回顾审核时间安排沟通工资体系实施的回顾审核目标通常为结构性调整促进绩效的提高满足区间之间调整的需要修正不规范因素调整市场定位个人工资实施的回顾审核如何将员工纳入不同的级别？在启用新的工资体系时在聘用员工时如何进行级别内调整？能力、绩效、市场因素、工作技能发展如何进行级别间调整？晋升和职业生涯发展加薪指引加薪原则经过一段合理的时期后

7、对员工工资进行跨区间调整加幅结合了工资定位率和绩效因素可以每年进行调整和重新设计可以同时考虑加薪量和调薪频率工资定位率一定的情况下，较高的绩效水平对应较大加幅绩效水平一定的情况下，较高的工资定位率对应较小加幅可确定上限加薪指引绩效/岗位矩阵更大加幅较小加幅较低 符合政策 较高较高可接受较低绩效在区间中的位置企业有足够的支付能力结构性调整关于建立矩阵的几个问题预算的限制区间之间的调整绩效确认最高值和最低值调整速度绩效较高者处于较高区间绩效较差者随着人数的增加，分布情况趋于平均，矩阵的精确度和稳定性随之提高绩效薪酬的控制为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率强制性分布规范的排列修正因素绩效评估和工

8、资评估决策分开进行绩效评估排列后，设计绩效调薪指引整体回顾和调整工资政策整体工资水平的调整或“结构性调整”可以是对所有岗位级别实施的常规性按比率增长不同级别加幅不同整体薪酬竞争力/定位的变化内部差异的调整加薪预算向各部门进行资金分配的基本方法工资的百分比工资定位率绩效和工资定位率然后基于以下因素调整初始分配部门绩效任职年限职能地域加薪增加成本结构性调整新政策工资定位率调整符合现行政策注：年初及年末对相同的岗位进行。以上三个因素是相互关联的，其中任意两个因素决定第三个因素工资调整预算新岗位取消的岗位机构重整薪酬评估时间安排多种方式每年定期进行员工入职满整年时其它方式沟通薪酬是一种沟通沟通的方式非

9、常关键应发布多少信息？不能忽略起点员工最关心的是对自己的影响员工通常对他人的薪酬感兴趣员工想知道 “他们觉得怎么样”成功沟通的因素清晰明确高层的认同和投入员工感觉公平 考虑开放程度，必须对以下几个方面有清晰的想法，以便控制沟通效果 必须告知员工的 想告知员工的 愿意告知员工的 不想告知员工的 不知道的 必须告知员工的法规公司政策例如岗位工作地点工资想告知员工的主动告知员工公司沟通政策的一部分内容通常在员工手册、其它书面材料或内部刊物里例如岗位定义岗位评估方法及过程级别的数量以及级别内岗位举例是否有奖金愿意告知员工的被动性的，准备与员工个人讨论，带有机密性例如级别结构同一级别的其它岗位同一部门内其它岗位所在的级别制定薪酬政策时采用的比照市场不准备告知员工的公司保密信息或有关其他员工的保密信息公开后将损害信任度或影响管理效力的信息例如员工个人岗位点数及/或相