【团建】建设高效团队

1、建设高效团队主讲人：林剑峰一、为什么要组建团队？ 理想： 1+1 2 整体可以大于部分之和德国兵过桥 互补效应 协同效应 促进效应 1+1 2 ？ 问题：出色的人为什么组不成高绩效团队 社会惰化： 在群体任务中，如何每个成员的贡献 难以衡量，个体就会降低其努力程度成为比我个人更重要的某种事物的一部分启 示二、什么是团队？ 团队是由许多独立的个人组成的 有一个共同目标 团体认同的价值观和游戏规则 成员相互合作 每个人都把个人的智慧、能力和能量贡献给自己正在从事的工作 什么是团队？群体与团队的区别团队目标：团队有共同目标工作：互补关系：相互信任决策：团队决策责任：委托与授权群体目标：缺乏共同目标工

2、作：可以替代关系：缺乏信任决策：领导决策责任：集中控制管理者追求的理想状态：现时世界的挑战：形成阶段风暴阶段标准阶段表现阶段团队发展阶段团队效能工作表现工作群体伪团队潜在团队真正团队出色团队团队行为曲线特点：由个人到团队成员的转变期 目标、结构、领导不确定 探索可以接受的行为规范结束：成员把自己看成是团队一员 形成阶段指导着重任务本身帮助团队成员彼此认识提供团队明确的方向与目标让团队成员参与计划制定，建立合作模式提供团队所需要的信息 形成阶段特 征：紧张、仇视、冲突时期成员接受了团队的存在，但抵制团队的约束对于谁控制团队存在争执团队开始重新认清它的目标、使命、成员角色、合作方式结 束：团队领导

3、层次明确 风暴阶段教练 关心任务更关心成员关系提供咨询与反馈解释成员疑惑 风暴阶段 团队关系趋于融合团队发展出关于合作方式的基本规定和标准团队对于什么是正确的成员行为达成共识 标准阶段 支持降低决策干预程度彻底发挥团队成员的知识、技能与经验鼓励成员彼此尊重鼓励成员同心协力工作 标准阶段 成员了解了自己的角色与任务按构建好的流程与方式沟通工作注意力从相互认识和理解转移到手头任务 表现阶段 委任 提供少量方向性建议帮助团队成员理解如何处理变革的局面监控工作的进展 表现阶段 团队发展阶段前阶段表现阶段规范阶段风暴阶段形成阶段三、高绩效团队1.衡量团队有效性的标准创造价值高工作质量和效率高用户及员工满

4、意度成功团队的特征目标明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上 高绩效团队（PERFORM）P-目标和价值观E-赋能授权R-沟通与关系F-灵活O-最佳生产力R-肯定和表扬M-士气人际关系途径角色界定途径价值观途径任务为导向途径2.团队建设方式贝尔纳：交易分析父母型沉溺于自己的责任，专制、独裁孩童型依赖别人，情绪化，寻求别人的赞同成人型成熟、理智，愿意为自己的行为负责人际关系途径 企业文化 是企业的游戏规则团队协作 -需要游戏规则 who企业使命 what企业战略 how mach企业目标 how to do企业精神 企业作风 经营之道 why企业价值观 when目标周期 wer

5、e行动边界 企业理念是一个有机系统，提示员工在特定条件下，自己扮演的角色，以及做什么、如何做、向哪个方向做，使员工的行为自动化 企业理念6轮定位明确的目标激励性价值观力所能及共识未来潜力团队共识 团队凝聚力的形成在团队成员中培养自豪感使成员相信他们所在的团队是最优秀的给予积极的肯定和认同仪式、象征、英雄人物共同的目标共同参加业余活动相似的态度和目标一起度过的时间独立威胁规模（小群体大于大群体）严格的加入条件奖励（以群体为基础）决定群体凝聚力的因素团队成员的角色树立人无完人， 一个团队可以完美的理念用人之长、容人之短制定团队目标角色测试 团队建设3、团队信任与协作 信 任对人性格、能力和力量或某

6、事真实情况的切实依赖正直一贯忠实能力开放信任信任维度支持团队工作公开坦诚的交流相信他人具有共同的目标尊重他人意见表现你的才能如何建立信任？ 信任行走两人一组，一人领一人行走被领者带上眼罩讨论：什么都看不见时，有何感受？了解对方感受后，你会如何引领？团队协作明确目标建立规范与制度加强沟通协同动作追求双赢姐姐与裤子四、团队角色与技能联系人探索者筹划者创造者发明者报告者建议者拥护者维护者控制者监督者缔结者生产者推动者组织者评估者开发者探索者控制者建议者组织者团队管理轮 盘 团队成员的角色分担积极的角色：领导者创始者信息收集者协调员评估者鼓励者追随者消极的角色：绊脚石自我标榜者支配者逃避者 团队成员的

7、角色 互补性 兼容性 匹配性团队技能 专业知识技能解决问题及决策技能人际关系技能沟 通信任建立冲突管理问题解决决策力领导与配合社会责任个人责任团队技能发展迷失丛林 界定问题真正的问题的陈述应包括：目标实现目标过程中的障碍 确定替代方案说明所有的局限性要求替代方案推迟做判断 评估替代方案这个替代方案如何有助于解决问题/实现目标？又如何不利于解决问题/实现目标？这种替代方案将来可能导致的问题是什么？这种替代方案对别的子系统的影响是什么？ 决 策目标现实吗？可能需要修订目标选出符合你标准的替代方案并做出决策使那些有权力、有权威和有影响力的人作出承诺 行动方案你将做什么/何时做？别人做什么/何时做？他

8、们有完成你要他们做的事情的资源吗？需要别的部门什么样的支持或者协调工作？评价工作进展需建立什么样的控制/反馈系统？确认每个人都明白了他们在行动方案中的角色。规定评价工作进展的时间安排以及你们何时再开会。控制系统应提供及时的反馈和信息.在事情发生时就应知道正发生什么。有进展吗？需要采取什么样的修正措施？需要修订计划吗？ 评价和控制在需要、目标和价值观方面的差别不愿意一起解决问题、拒绝协作和协调对结果的不同预计有利的和不利的在理解目的、语言行为和情势方面的差别冲突回避宽容有输有赢妥协解决问题非对抗的、不决断的；忽视或放过问题；否认这是个问题一致同意的、非决断的行为；相互合作，甚至不惜牺牲个人目标对

9、抗的、决断的和挑衅的；为取胜不惜代价重要的是所有各方达到基本目标，并保持良好关系双方的需要都是合理的和重要的；对相互支持高度尊重；决断的和合作的冲突的解决不合作合作决断的不决断回避妥协宽容解决问题赢/输五、团队沟通沟通的价值在纸上写一段你认为最有意思的网上笑话与你四周的人交换传看分享你的体会1.有效沟通的理由增进了解补充能量增加喜欢物质能 量信息系统耗散结构理论jahair窗口公开区（公众的我）未知区（潜在的我）隐蔽区（隐秘的我）盲 区（背脊的我）你知你不知我知道我不知2、沟通的障碍撕 纸第一阶段程序：闭上眼睛/不许问问题/把纸对折/再对折/再对折/把右上角撕下来/转180度，把左上角撕下来睁

10、开眼睛，把纸打开第二阶段重复，可以提问题（沟通的误差/原因）沟通中的障碍传送者障碍目的不明表达模糊形式不当接收者障碍知觉偏差心理障碍思想差异语 障地图不等于它所描绘的疆界言语并不等于它所描绘的事物符号并不等于它所代表的事物3、沟通的模式及要求编码者释码者译码者译码者释码者编码者讯 息讯 息施拉姆模式沟通过程模式信息编码传递接收译码理解噪音反馈接收者传送者单位：人际沟通、组织沟通路线：正式沟通、非正式沟通媒介：书面沟通、口头沟通 体语沟通沟通的分类低高高低自我防卫（利人或利己）彼此尊重（妥协）集思广益（利人利己）信赖合作沟通的层次 沟通的三种自我心理状态家长型孩童型成人型有效沟通的原则信 息：相

11、关性、明确性、切境沟通者：可信度、超脱性、频道接受者：一致性 4.倾听人际沟通的前提 倾听训练 两人结队一人说出对另一人的感觉另一人可以猜三次忽视式倾听不用心倾听假装式倾听外表看起来是在倾听选择式倾听只听自己有兴趣的部分内容留意式倾听专注对方所说的话并用自己 的经验作比较同理心倾听用心倾听及回应来了解对方 的话、动机及感受倾听的层次用自己的经验及动机为基础去提供建议、探询、诠释与评估他人的迅息 建议给予建议、劝告及问题解决对策 探询用自己的观点及动机去问问题 诠释用自己的经验诠释他人的动机及作为 评估判断，同意或不同意自传式回应 自传回应确认练习你的策略是基于害怕而非信心如果我是你我会争取更大

12、的平衡我觉得你太投入这件事了你是对的，你的老师该为使你难堪道歉既然腿不舒服，为什么还去打球？同理心倾听5步1、重述句子只有话，不是感受2、重整内容用自己的话汇整其意3、反映感受用自己的话来掌握 对方的感受4、重整内容及反映感受用自己的语言表达对方的话及感受5、觉察同理心是否适当与必须新 奇含 蓄间 接重 复 赞 美 登门槛激疑叩正门两步法限定站在对方立场使对方期望落空提更坏要求 说 服消解抗拒技巧重复其抗拒说出其感受建立一致意见的基础找出潜在的理由或需要共同找出解决方法哈佛谈判术人：把人与问题分开利益：把重点放在利益上而非立场上选择：构思多种对彼此有利的解决方案标准：坚持客观标准摸下巴6.非言语沟通面部表情身体动作副语言空间利用自然环境时间眼神/表情手势/体形/姿势语音/语调/语速/音量/鼓掌/跺脚距离/方位光线/温度早到/迟到/守时非言语沟通类型公事凝视社交凝视亲密凝视凝视方式 眼睛解读线索（右/左）视觉创造 视觉回忆听觉创造 听觉回忆感（触）觉