5S与班组实战改善提升课件

1、5S与班组实战改善提升主讲：张双国 先生 欢 迎 参 加：杰出班组与5S实战第1页，共200页。5S与班组实战改善提升张双国先生简介张双国 先生 学 历：工商管理学学士 MFA工厂管理硕士十多年港资，台资，新加坡，日本外资企业管理经验中国社会科学院工业经济研究所特约研究员北京时代光华管理学院特聘讲师多所大学客座教授现 任：制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司 副总经理，高级顾问师中国企业联合会特聘高级讲师国内5S推行专家，精益生产专家，品质管理专家第2页，共200页。3张双国先生辅导培训的部分企业企管畅销书5S与精益现场管理，优秀班组长，企业管理制度精选作者，制造业智友（苏州）企业管理顾问有

2、限公司副总经理，资深顾问师, 专业讲师。国内精益生产专家，5S专案推行著名专家，辅导培训企业包括：格力空调，康佳彩电，宗声摩托，中国第一拖拉机，中国核动力研究，韩国锦湖轮胎，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油宁夏公司，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，宗申摩托，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子，ABB电控、太古可口可乐、江苏远东集团、完达山乳品集团、青岛汉缆集团、中铁快运、凯中电机，NSK机电（中国）有限公司，

3、莱尔德建筑五金，宁波利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备，宁波保税区高新货柜有限公司，东海敏孚汽车部件，荣安生物，德国PHOENIX，济南柴油机动力，魏斯蒙，力源科技，青岛海利尔，扬州晨化科技集团，无锡小天鹅，林芝电子，华达机电，山东中国移动，SIMENS听力仪器（苏州）有限公司，斯必克机电，群光电子（苏州）有限公司，宝德强科技（苏州）有限公司，六基精密玻璃（苏州）有限公司，新疆特丰药业股份, 中国机械工业建设总公司西北分公司,新天国际葡萄酒业有限公司, 吐鲁番益达纺织有限公司，伊犁南岗建材集团，等大中型台资企业，香港企业，欧美企业，日本企业，

4、新加坡企业，国有控股企业几十家及全国各地公开讲座巡回演讲数十次获得良好口碑。行业涵盖机械，电子，食品，化工，航空，通讯，足迹遍部上海，江苏，浙江，河南，福建，广东，广西，四川，重庆，山东，陕西，安徽，河北，北京，远到乌鲁木齐，伊犁等省市。专长于制造业精益生产，生产现场改善、物料管理、5S推行，IE标准工时、生产奖金制度、品质管理、工厂管理电脑化等第3页，共200页。5S与班组实战改善提升课程规划单元单元的名称UNIT-1现场管理的基础知识UNIT-2现场管理基础及5SUNIT-3日常现场管理深入UNIT-4班组长必备的管理方法UNIT-5员工管理 与员工培训UNIT-6自我成长与提升第4页，共

5、200页。5S与班组实战改善提升UNIT1，现场管理基础知识学习重点1，什么是班组长2，班组长的使命：根本性的任务3，什么是管理4，班组长的角色认知5，人际关系处理技巧第5页，共200页。5S与班组实战改善提升第一节：什么是班组长企业管理，从纵向结构上可划分为三个层次 A，决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策 B，管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导 C，执行层：工段长，领班，现场班组长，负责组织团队成员 认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组 织执行过程中所出现的各种末端信息。第6页，共200页。5S与班组实战改善提升1，什么是班组长班组长的地位：班组

6、或车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组或车间的领导者就是班组长。班组或车间是企业的细胞班组或车间管理是企业管理的基础班组或车间工作是企业一切工作的落脚点班组或车间是激发创意、解决问题的团队班组或车间是执行的最后一站第7页，共200页。5S与班组实战改善提升2，班组长的使命：根本性的任务1，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小2，班组长的使命：提高生产效率-P提高产品质量-Q 降低生产成本-C确保交货日期-D防止工伤事故S 提高员工士气-M 第8页，共200页。5S与班组实战改善提升班组长

7、的职责1，劳务管理：人事调配，考勤，技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设，2，生产管理职责：3，辅助上级：第9页，共200页。5S与班组实战改善提升3，班组长的素质要求安全意识成本，质量，环保意识组织生产运行的能力系统了解设备的基本结构和工作原理，并能 进行简单的设备故障排除与维修处理和协调员工关系，充分调动员工积极性终身学习的意识第10页，共200页。5S与班组实战改善提升成功与失败的班组长：区别是什么？成功的班组长失败的班组长1，对待错误是我错了，马上改进这不是我的错，是2，对待成绩幸运 /大家努力的结果都是我自己的努力3，对待挫折努力不够/方法不够好运气不好/他们不配合4，对待问题

8、又得到一次进步的机会找借口/逃避5，对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6，对待职责站高一层，为他人服务出于无奈/草草了事7，对待同事降低身份/看到优点品头论足8，对待上司尊敬/辅助表面一套9，对待时间每天进步一点点明天再说吧10，对待先进尊敬/学习/超越排斥/找麻烦11，对待利益团队优先利己主义12，对待目标树立高目标，留有余地第11页，共200页。5S与班组实战改善提升第二节：什么是管理管理是利用组织的资源，结合下属及众人的智慧与努力，通过计划，组织，领导，控制，调整 等方式来达成组织的目标管理的5项内容：班组长的管理原则：管理无小事：班前布置，中间控制，事后检查第12页，共200页。5

9、S与班组实战改善提升1.管理的五项工作 计划 做好计划，包括年度计划、月计 划、每天的计划，做到有条不紊 组织 组织生产，在组织生产中应注意 如何用好班组或车间的全体成员，如何坚持严格的班组或车间规章制度领导 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性 控制 控制生产的进度、目标 调整 监督生产的全过程，对生产结果进行评估，并及时调整方向 第13页，共200页。5S与班组实战改善提升2.管理的五项内容 人 对人的管理，也就是对员工的管理 机 对实现目标的相关设备管理料 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料 法 对制度、标准、规定、方法的管理 环 对实现目标的环境

10、管理 人、机、料、法、环第14页，共200页。5S与班组实战改善提升3.班组长的管理原则 班组长的管理原则 管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项中间控制：中间要对班组或车间生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当 的及时控制事后检查：事后要进行检查和总结经验第15页，共2

11、00页。5S与班组实战改善提升4.跳过管理的陷阱陷阱一：你不能说不知道 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲 千万不要没有功劳，只有疲劳第16页，共200页。5S与班组实战改善提升5：班组长的权力权力是关系互动的结果职务权力合法权报酬权强制权专家权典范权非权力 因素第17页，共200页。5S与班组实战改善提升专家提醒：1，权力是关系互动的结果2，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。3，权力承受者的内心认同将会大大提高领导的权力4，权力承受者的态

12、度取决于他的价值观，道德水平，和掌握的信息等，由其独立自主的决定。第18页，共200页。5S与班组实战改善提升第三节：班组长的角色认知： 在舞台上的角色学习重点1，认识自我的重要性2，作为下属的班组长3，作为上司的班组长4，作为同事的班组长5，管理者在企业中应当扮演的角色第19页，共200页。5S与班组实战改善提升1，认识自我的重要性认识自我的重要性-古希腊戴尔菲城神庙的碑铭老子：知人者智，自知者明孙子：知己知彼，百战不殆尼采：聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去第20页，共200页。5S与班组实战改善提升1.班组长的五种类型生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比

13、较简单，有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风 生硬，给人一种官僚主义的感觉无为而治型：原本不乐意担任此职务，在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心劳动模范型：在工作中能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合 担任领导工作，须进行管理能力培训哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺 乏原则性，不能真正发挥应有作用第21页，共200页。5S与班组实战改善提升2，作为下属的班组长作为下属的班组长 A，你的权力基础来自上司的委托或任命，你对上司负责 B，你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C，执行上司的决议 D，在职权范围内做事 第22页，共

14、200页。5S与班组实战改善提升错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里作为下属的班组长常见的误区错位五：不恰当的期望或对比角色认知作为下属的班组长第23页，共200页。5S与班组实战改善提升认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务 上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止对上司的认识角色认知作为下属的班组长第24页，共2

15、00页。5S与班组实战改善提升3，作为上司的班组长作为上司的班组长A，在工作内容上，从实际操作到B，在工作方式上，从个性化到 C，在人际关系上，从喜欢到D，在目标上，从 个人目标到 E，在工作力度上，从守成到 第25页，共200页。5S与班组实战改善提升管理者领导者游戏规则的制定者与维护者角色认知作为上司的管理者角色定位：发号司令者教练第26页，共200页。5S与班组实战改善提升错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色错位四：将自己当做企业的化身错位五：自然人作为上司的班组长常见的误区角色认知作为上司的班组长错位六：领主第27页，共200页。5S与班组实战改善提升要懂得运用影

16、响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦角色认知作为上司的班组长如何领导下属第28页，共200页。5S与班组实战改善提升4，做为同事的班组长做为同事的班组长 A，内部顾客 B，既讲分工又讲合作（马克斯-韦伯 MAX WEBER） C，跳出本位看问题第29页，共200页。5S与班组实战改善提升从上司那里领报酬对“管和被管的角色较为认同其他部门为自己提供服务是应该的角色认知作为同事的班组长作为同事的班组长常见的误区仅仅是各司其职第30页，共200页。5S与班组实战改善提升5.管理者在企业中应当扮演

17、的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、 部属之间的 工作协调、 任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者第31页，共200页。5S与班组实战改善提升5.管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈 的行动力， 将本职工作 完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者第32页，共200页。5S与班组实战改善提升第四节：人际关系之处理技巧

18、学习重点1，人际关系的意义与重要性2，人际关系的本质3，人际关系的处理技巧第33页，共200页。5S与班组实战改善提升1，人际关系的意义与重要性人际关系的意义与重要性人无法脱离与他人的社会关系，工作关系组织是由复杂而多元化的人际关系组成组织之和谐乃促进团队绩效之基础第34页，共200页。5S与班组实战改善提升据 统 计80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。第35页，共200页。5S与班组实战改善

19、提升2，人际关系的本质性善论性恶论第36页，共200页。5S与班组实战改善提升2，人际关系的本质人际关系的本质人际关系的本质真诚尊重亲和感安全感赏识接纳第37页，共200页。5S与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧了解部属关怀倾听让部属参与决策适当的授权给予赞赏包容平易近人表里一致不耻下问上司对部属第38页，共200页。5S与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧与下属相处的四大法则2）“金鱼缸”法则1）“南风”法则3）“热炉”法则4）“刺猬”法则第39页，共200页。5S与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧尊重协助上司谨守分寸体谅上司的难处勿背后批评部属对上司第40页，共200页。5

20、S与班组实战改善提升只接受一个上司的命令倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处3.人际关系的处理技巧第41页，共200页。5S与班组实战改善提升不要急于辩解立即反省改进举一反三，触类旁通同样的错误，不犯第二次不要原谅自己，坦然接受处罚吸取教训，总结经验如何面对上司的批评3.人际关系的处理技巧第42页，共200页。5S与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧互相尊重互助合作互相照应团队重于个人遵守团体纪律勿揭人之短勿争权夺利同仁之间第43页，共200页。5S与班组实战改善提升UNIT2：现场管理的基

21、础学习重点1，现场管理的基础及5S2，现场管理的金科玉律3，现场管理实务第44页，共200页。5S与班组实战改善提升现场管理的基础现场管理的基础之现场管理的五要素人，领导者，管理者，操作者，辅助者机，设备，工具，工装，计量，检测设备料，原料，在制品，半成品，成品法，操作规程，各种制度，信息，转换手段环，工作环境，工艺生产，安全生产第45页，共200页。5S与班组实战改善提升你的工厂是几流的工厂？到处是垃圾的工厂只能生产出垃圾产品有人丢垃圾无人捡垃圾的工厂是三流的工厂有人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是二流的工厂无人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是一流的工厂第46页，共200页。5S与班组实战改善提升前 言“5

22、S”起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。其5S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。 人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行“5S”管理，成功的将“中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲 推进5S精益管理是为了提高企业管理水平，建设文明、整洁、高效、安全、有序的工作环境和人文环境，充分体现大集团文化战略，在市场竞争中树立企业良好形象 愿企业经理人能在现场管理方面有一定的收获和提高，始终追求永无止境改善，在管理上实现跨越式发展

23、，不断提升管理水平创造一个良好的基础平台。第47页，共200页。5S与班组实战改善提升源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE） “5S”简介 第48页，共200页。5S与班组实战改善提升 地物明朗化 人规范化 5S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。5S 活 动 强 调第49页，共200页。5S与班组实战改善提升5S是企业品性的标志(企业的势) 5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态一目了然；员工的作业速度快捷有序,充满

24、干劲；员工的精神面貌良好，彬彬有礼。 目的是不战而屈人之兵并非简单打扫卫生第50页，共200页。5S与班组实战改善提升构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流的现场管理经 营 管 理计 划 管 理品 质 管 理效 率 管 理成 本 管 理设 备 管 理安 全 管 理人 力 资 源士 气 管 理精 益 生 产5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础第51页，共200页。5S与班组实战改善提升 真意为组织化为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？整 理 的 真 意第52页，共200页。5S与班组实战改善提升真意

25、在于考虑流程的合理化即：寻找物品的时间与距离是否最短最短（以作业流程合理化的角度来考量）整 顿 的 真 意第53页，共200页。5S与班组实战改善提升 真意在于打扫与点检 一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）清扫的真意第54页，共200页。5S与班组实战改善提升 真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态（以系统化，标准化，制度化的角度来考量）清洁的真意第55页，共200页。5S与班组实战改善提升 真意在于纪律与训练Discipline and training（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意第56页，共200页

26、。5S与班组实战改善提升 现场管理六大目标与5S息息相关P(production): 效率Q(quality): 品质 C(cost): 成本D(delivery): 交期M(morale): 士气S(safety): 安全第57页，共200页。5S与班组实战改善提升二、5S活动推行目的要领重点第58页，共200页。5S与班组实战改善提升 日本管理专家加藤多庆夫先生提醒：5S不良会产生下列不良后果：影响员工工作情绪；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；造成职业伤害，灾难；减少设备精度及使用寿命；影响工作产品质量。企业必须推行5S的理由第59页，共200页。5S与班组实战改善提升1S-整 理整理

27、 整理可腾出办公场所、生产现场空间 整理可使员工快速取送文件资料、物品第60页，共200页。5S与班组实战改善提升整理: 区分必要与不必要的物品，不必要的物品 要彻底清除现场。 目的: 腾出空间 防止误用、误送 注意点： 要有决心，不必要的物品应果断地加以处置。 第61页，共200页。5S与班组实战改善提升层别分类原则类别使用频度处理方法稽核必须品每小时放在工作台或随身携带每天工作台附近每周现场存放区非必须品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储定期检查两年仓库存储定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期处理不能用变卖/废弃立刻废弃第62页，共200页

28、。5S与班组实战改善提升所谓不要物指在这个工作场所，对于工作机能没有任何正面效用的物品 所谓不要工作流程 指在工作中没有效用的工作站点及内容整理的着眼点第63页，共200页。5S与班组实战改善提升项 目整理（SEIRI） 定 义将工作场所的物品分为有用的和不用的，清除无用的物品。 目 的腾出空间，以便更充分地利用空间。防止误送（送错地方），误用（无用的或不良的）。减少库存量创造清爽的工作环境。主要活动明确原则，大胆果断清除（或废弃）无用品。研究无用品的产生原因，对其进行对策。防止污染源的发生。推进文件编排、存放系统。实施要点废弃的决心。行动要快速果断。整理的实施要点第64页，共200页。5S与

29、班组实战改善提升员工每日自我整理检查步骤 注意点： 注意看不到区域物品的整理。 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。启示：【整理】需要有“舍弃”的智慧与决心。分 类整 顿物品处 理垃 圾清 除不必要必 要第65页，共200页。5S与班组实战改善提升 旧的东西绝对属于不要物。5S追求的是如何做才能节省成本，并不在于表面的漂亮错误的观念第66页，共200页。5S与班组实战改善提升2S-整 顿整顿是提高效率的基础整顿是一门摆放艺术第67页，共200页。5S与班组实战改善提升整顿： 整理后将要的物品依规定位置分门别类 整齐摆放，明确标识。 目的： 工作场所一目了然 整齐的工作环境 消除寻找物品的时

30、间 消除过多的积压物品 注意点： 整顿是提高效率的基础。第68页，共200页。5S与班组实战改善提升 整顿的“3D-3定”原则：定位、定容、定量 定位：放在哪里合适。 定容：用什么容器、颜色。 定量：规定合适的数量。第69页，共200页。5S与班组实战改善提升定位：决定合理的位置 确定物品放置的合理位置应该遵循的原则， 根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。 1.设备和作业台的定位 2.工具、夹具、量具、文件等的定位 3.原材料、半成品、成品的定位 4.票据、样品等的保管与存放 第70页，共200页。5S与班组实战改善提升定量：决定合理的数量 在不影响工作的前提下存放的数量越少

31、越好。这样做的好处是不占用场地，不占用资金，并且管理简单。 1.消耗品数量的确定 对消耗品合理数量的管理需确定物品的安全库存量和最大库存量。所谓物品的安全库存量是指为了保证不因为缺货影响工作而设定的物品存放量，到物品的安全库存量时必须进行购买，以保证不发生缺货的情况。 2.原材料，半成品、成品的存量 对原材料，半成品、成品合理存放量的确定也要坚持尽可能少的原则。第71页，共200页。5S与班组实战改善提升物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放

32、回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型，第72页，共200页。5S与班组实战改善提升 标识方法： 定置区域线、定位线标识可采用彩色地标线纸 或不同颜色油漆，区域线（60mm），定位线 （30mm）。 放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相 符，以防混放。 物品摆放场所、区域指示信息标牌按公司企业 文化手册统一规范。 在标识方法上多下工夫，达到易取易送的目的。启示：【整顿】是一门“摆放”、“标识”的技术。 第73页，共200页。5S与班组实战改善提升1：通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法。2：区划线用于工作区域内的功能细分

33、，一般也用实线；有时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考虑用虚线。3：建议通道线和区划线使用明黄色线条。4：对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。5：通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定。车间的Layout场所、设备第74页，共200页。5S与班组实战改善提升定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽36CM。定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前

34、）应使用红色斑马线；移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法；位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。定位线第75页，共200页。5S与班组实战改善提升移动式物品定位移动式品定位，可采用断开线定位第76页，共200页。5S与班组实战改善提升位置变动类物品定位位置变动类物品定位，可采用虚线定位第77页，共200页。5S与班组实战改善提升形状规则的小物品定位可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在24CM；第78页，共200页。5S与班组实战改善提升 通常的线条颜色区分黄色（实线）：一般通道线、

35、区划线、固定物品定位线黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线绿色：合格区红色：不合格区、废品区、危险区红色斑马线：不得放置、不得进入等（配电装置、消防栓处、升降梯下等）黄黑斑马线：警告、警示（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）第79页，共200页。5S与班组实战改善提升车间Layout临时摆放物品应予明示“临时摆放”标注摆放时间，但不宜过长标注临时摆放责任人，可以画线、固定一个临时摆放区，制定临时摆放规定难以判断“要”还是“不要”的东西，可以放在临时放置区第80页，共200页。5S与班组实战改善提升 消防器材处于有效状态（立即可用） 消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净

36、， 标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物车间Layout消防器材与危险物品第81页，共200页。通 道 的 设 定 用通道来区隔部门单位、工作场所、置放场地等 通 平行 道 物品成直角平行 线上不能放置物品 线退色则予以重画W+60CM以上80CM以上直角第82页，共200页。5S与班组实战改善提升车间机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。 （维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理第83页，共200页。5S与班组实战改善提升管道色表（例）颜色生 产 车 间管 道 名 称底色色环色样饱和蒸汽管红黄1道车间自来水绿色压缩空

37、气管蓝清洗液管道不锈钢绿酒精管浅黄色黑消防水管红色第84页，共200页。5S与班组实战改善提升车间盛装容器 周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。第85页，共200页。5S与班组实战改善提升车间车类 小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放第86页，共200页。5S与班组实战改善提升车间着装标准按着装标准穿服装、配戴厂牌不允许穿拖鞋、高跟鞋头发、指甲、胡须不会过长第87页，共200页。5S与班组实战改善提升有私人物品放置区私人物品按指定区域摆放整齐在私人物品放置区内没有放置非指定物品车间La

38、yout私人物品第88页，共200页。5S与班组实战改善提升库房Layout定置图第89页，共200页。5S与班组实战改善提升 将事务部门视作资料素材加工的地方适时、正确、低成本提供给需要者资讯是事务部门的方向。以彻底消除事务的三大损失为主题。 (时间、品质、物量)事 务 5S 考 虑 点第90页，共200页。5S与班组实战改善提升3S-清扫责任化 标准化第91页，共200页。5S与班组实战改善提升以洗 车为例来思考： 自动洗车机洗车和自己手洗车的差异如何？ 表面效果，两者功能相同 但通过点检、可检查轮胎的磨损、龟裂、 车身的刮痕、生锈等第92页，共200页。5S与班组实战改善提升清扫的实施要

39、点项 目清扫（SEISO） 定 义将工作场所（机器设备）内看得见和看不见的地方清扫点检， 使破旧复原如新，并保持干净亮丽。 目 的使质量保持稳定。维持仪器及设备的精度。维持机器设备的稳定性，减少故障发生。创造清洁的工作场所。主要活动对区域、设备进行彻底的清扫。（责任到人、保证无清扫盲区）。实施无垃圾、无污垢化。强化对发生源的处置和对策。实施要点彻底贯彻清扫即点检的原则。第93页，共200页。5S与班组实战改善提升 使用要领： 建立清扫标准，落实责任人、检查人。 责任人每日按清扫标准，对所负责的区 域物品进行清扫。 工作现场所有物品要始终保持最佳良好 的状态。启示：【清扫】要坚持经常化、制度化。

40、 第94页，共200页。5S与班组实战改善提升清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。第95页，共200页。5S与班组实战改善提升清扫发现不正常复原改善成果喜悦 清 扫 的 过 程 第96页，共200页。5S与班组实战改善提升 作业指导书要简单明了第97页，共200页。5S与班组实战改善提升设备的清扫 进行设备清扫的重要性在于：通过设备倾倒，直接接触设备，可以尽早发现设备异常，如发热、振动、噪音、漏油等；在长期坚持对设备进行清扫的过程中，员工会养成重视设备，小心爱护设备的习惯。第98页，共200页。5S与班组实战改善提升设备清扫的实施方法把握每件

41、设备污染发生的部位和发生状况；把握每件设备的保全项目、保全条件；有针对性地决定清扫方法；不断改善清扫和保全方法；有计划地实施设备清扫。第99页，共200页。5S与班组实战改善提升用眼睛看 油量计位置适当吗？ 油的颜色正常吗？ 皮带及皮带轮是否正常、无倾斜？ 过滤器的滤网是否干净？用耳朵听 马达有没有异音？ 皮带、链带是否有滑动声？ 设备会发出奇怪的声音吗？用鼻子闻阀门运作时，是否有异味产生？ 塑料、橡胶是否有焦味？用手触摸 马达外表有无异常的发热？ 各处的安全盖是否有松动？ 皮带的张力是否不够运转中五感点检第100页，共200页。5S与班组实战改善提升4S-清洁制度化、标准化、持续化第101页

42、，共200页。5S与班组实战改善提升清洁的实施要点项 目清洁（SEIKETSU） 定 义 维持整理、整顿、清扫所取得的成果，建立问题意识。 目 的保持场所、设备等的清洁，使异常现象显在化（易发现），并做到异常时的对策办法可视化。创造舒适的工作条件。主要活动彻底地、持续地实施整理、整顿、清扫工作，并做到责任到部门到个人、保证无清扫盲区。将异常状态及其对策进行标识。实施要点活动标准化。第102页，共200页。5S与班组实战改善提升规范： 将整理、整顿、清扫具体实施做法，规范化、 制度化，维持其成果。 目的： 管理规范化、标准化。 注意点： 强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫 的重要保证。第103

43、页，共200页。5S与班组实战改善提升使用要领： 将前3S的实施过程纳入到班组或车间日常管理工作之中。 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。 不断追求卓越，创造永无止境改善。 建立一整套的激励制度，提案制度。 制订兼职现场管理员巡查制度。 制订考评奖惩制度。斜坡理论提升创新下滑 安于现状第104页，共200页。5S上级巡回诊断表第105页，共200页。5S与班组实战改善提升5S-素养“5S”是提升员工品质之利器第106页，共200页。5S与班组实战改善提升素养： 人人养成好习惯，依规定行事，培养积极 进取的精神。 目的：培养具有好习惯，遵守规则的员工，营 造团队精神。 注意点： 坚持不懈

44、地开展“5S”管理活动，才能养 成良好的习惯。第107页，共200页。5S与班组实战改善提升“5S”是提升员工品质之利器学习型组织班组或车间晨会制度班组或车间“5S”脚印第108页，共200页。5S与班组实战改善提升素养的实施要点项 目素养（SHITSUKE） 定 义使每位员工都养成良好的生活和工作习惯，自觉遵守规章制度，工作积极主动。 目 的营造团队精神。强化人与人（内外）之间相互依赖的关系。提高客户及员工满意度。主要活动强化对员工的教育。创造良好的工作环境和工作氛围。加强员工之间的沟通。对员工的努力给予恰当的评价。实施要点制作培训教材，加强对员工的教育。第109页，共200页。5S与班组实

45、战改善提升素养的推行要领1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；2、制订共同遵守的有关规则、规定；3、制订礼仪守则（如员工手册）；4、教育培训（新员工加强）；5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。重点：素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“人的品质”的提升。第110页，共200页。5S与班组实战改善提升素养不但是5S之最终结果，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。 在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素

46、养重点第111页，共200页。再看5个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S第112页，共200页。5S与班组实战改善提升素养在各个生活过程中的教育与规范世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。第113页，共200页。5S与班组实战改善提升1.小心你的思想,它会改变你的行为;2.小心你的行为,它会改变你的习惯;3.小心你的习惯,它会改变你的性格;4.小心你的性格,它会改变你的命运;第114页，共200页。5S与班组实战改善提升2，现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的对象）当场采取暂时性处置措施发掘真正原因并将之排

47、除（5W2H）标准化第115页，共200页。5S与班组实战改善提升第二节，现场管理的金科玉律现场管理的八大原则1，后道工序是客户，3不原则2，完成生产计划3，彻底杜绝浪费：7大浪费4，标准化作业5，有附加值的工作6，作业周期时间的控制7，产品质量的改善8，积极应对变化第116页，共200页。5S与班组实战改善提升2，现场管理的金科玉律认识浪费第117页，共200页。5S与班组实战改善提升 从制造业经营根源理念谈起1. 企业以谋利为表象目的提高各项资源的绩效降低成本 , 获取利润抑减各种损失浪费规避风险损失2. 制造业以客户的满意为立身存续基本如期交货 品质良好的产品 多项规格的丰富产品线第11

48、8页，共200页。5S与班组实战改善提升企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润 成本中心型 （计划经济时）售价-成本=利润 售价中心型 （市场经济时）售价-利润=成本 利润中心型 （精益思想 TPS）确保利润的成本降低法三种不同的经营思想：第119页，共200页。5S与班组实战改善提升三种经营思想公式基本思想 企业要想获得更大的利润，必须增加销售量或降低成本。能扩大销售当然是好事，但能否增加销售量却并不完全取决企业本身。相反，降低成本却在很大程度上是企业自己可以做好的。成本中心型售价成本+利润以成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。（垄断性企

49、业）售价中心型利润售价+成本以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少，（缺乏改善意识的企业）利润中心型成本售价-利润以利润为中心，售价降低时，成本必须降低，目标利润不减少。（精益性企业）三种不同的经营思想第120页，共200页。5S与班组实战改善提升企业每天都在烧钱 你的企业有以下现象吗？1，仪容不整的工作人员2，机器设备放置不合理3，机器设备保养不当4，原材料，在制品，完成品，待修品等随意摆放5，工具，夹具等杂乱无章6，通道不明确或被占7，工作场所脏污第121页，共200页。5S与班组实战改善提升什么是浪费A：不增加价值的活动都是浪费B：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最

50、少的界限，也是浪费什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源的部分第122页，共200页。5S与班组实战改善提升1，制造过多过早 （最大的浪费） 2，库存包括中间在制品（库存是万恶之源）3，搬运的浪费4，不良，修理，返工的浪费5，加工的浪费6，动作的不合理的浪费7，等待的浪费8，管理浪费工厂中常见的8大浪费第123页，共200页。5S与班组实战改善提升NO制造现场的浪费说 明管理部门的浪费备注1过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果2库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费3搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费4

51、不良品的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费现代IE八大浪费第124页，共200页。5S与班组实战改善提升NO制造现场的浪费说 明管理部门的浪费备注5加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费6动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费7等待的浪费人、机械、部件、在不必要时发生的各种等待等待的浪费8管理的浪费管理本身成为一种专职的工作发生的浪费事后管理的浪费现代IE八大浪费第125页，共200页。5S与班组实战改善提升制造过多（早）的浪费 精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费，而所谓必要的

52、东西和必要的时间，就是指顾客（或下一道工序）已决定的数量和时间。第126页，共200页。5S与班组实战改善提升库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）第127页，共200页。5S与班组实战改善提升搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用的浪费。第128页，共200页。5S与班组实战改善提升不良的浪费 不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降第129页，共200页。5S与班组实战改善提升加工的浪费 过分加工的浪费：多余加工过分精

53、确的加工，资源浪费第130页，共200页。5S与班组实战改善提升停滞的浪费等待的浪费监视的浪费第131页，共200页。5S与班组实战改善提升一切事后管理都是浪费管理的浪费会议准备不足工程信息残缺沟通文件含糊（E-mail)管理的本质是防患未然第132页，共200页。5S与班组实战改善提升扩大生产规模（高投资，高风险）提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资，回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍如何增加经营利润第133页，共200页。5S与班组实战改善提升第三节，现场管理的三大工具1，作业标准化2，目视管理3，看板管理第134页，共200页。5S与班组实战改善提升作业标准化

54、什么是标准-技术标准和管理标准标准化的定义-制定标准，执行标准，完善标准标准化的作用-1，技术的传承 2，协作生产的前提标准的实施第135页，共200页。5S与班组实战改善提升目视管理定义 ：目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种管理方式目视管理的作用：1，异常及问题的暴露 2，让应该管理，控制的项目众人皆知。3，管理的效率化目视管理的内容，1，规章制度与工作标准的公开化2，生产任务与完成情况图表化3，与定置管理相结合，实现视觉显示的标准化 4，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5，物品的码放和运送数量标准化 6，现场人员的着装的统

55、一与实行挂牌制度 7，色彩的标准化管理第136页，共200页。5S与班组实战改善提升目视管理目视管理的对象及常用的工具：构成工厂的全部 要素都是目视管理的对象，警示灯，显示灯，图表，管理板，样本，标示牌，各种颜色带/纸，/油漆等等目视管理的推行要求：统一，简约，鲜明，实用，严格目视管理的物品管理：1，目视管理的物品管理 2，物料品质方面的目视管理 目视管理的作业管理：要点1，明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致否。要点2，作业能按照要求正确的实施，及能够清楚的判断是否在正确的实施 。要点3，能在早期发现异常上下工夫目视管理的设备管理：要点1，清楚的标示出应该进行维

56、修保养的部位 要点2，能迅速发现异常。 3，是否正常供给 4，用颜色表示出计量仪器的正常异常范围 5，设备是否按要求的性能，速度在运转第137页，共200页。5S与班组实战改善提升目视管理目视管理的品质管理： 要点 ：1，防止因人的失误导致的品质问题 2，设备异常的显露化 3，能正确的实施点检目视管理的安全管理：1，注意有高差，突起之处 2，注意车间，仓库的交叉拐弯处 3，危险物品的保管，使用严格按照法律规定实施4，设备的紧急停止按钮设置。第138页，共200页。5S与班组实战改善提升看板管理定义：对数据，情报等的状况一目了然地表现，主要是对项目管理特别是情报进行透明化管理活动。作用：1，避免

57、信息传递失真 2，协助管理 3，形成改善意识 4，营造竞争氛围 5，树立良好的企业形象看板的内容 ：质量信息，成本信息，生产进度，设备综合效率，提案改善，QCC，其它需公布的信息班组或车间管理看板的形式和内容：区域分组图，班组或车间管理现状，QC工具，TPM诊断现况看板制做要求：1，设计合理，容易维护 2，内容丰富引人注目第139页，共200页。5S与班组实战改善提升第四节，现场管理实务：1，生产日报2，生产准备第140页，共200页。5S与班组实战改善提升1，生产日报生产日报：主要记录作业者每日各种产品不同工序的投入与产出，生产完成情况与耗用的工时1，生产日报常见的问题：2，生产日报的设计要

58、求：3，生产日报的填写要求：4，生产日报的管理第141页，共200页。5S与班组实战改善提升2，生产准备定义：产品从试产到批量正常生产的整个过程生产准备的分工：设计部，生产技术部，采购部，制造部，品质部班组长在生产准备中的任务：1，培训员工，2，协助制定作业指导书。3，预算工装夹具工具，辅助材料，劳保用品4，参与生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 5，人员岗位安排和产能设定 6，物料，设备，工艺，资料异常的发现与反馈第142页，共200页。5S与班组实战改善提升班组长重点管理项目分类序号项目计算公式 效率P 1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数实数值4日

59、均出库数实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍品种不变品质Q1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值第143页，共200页。5S与班组实战改善提升班组长重点管理项目分类序号项目计算公式8内部投诉数量实数值交期D1延迟交货天数实数值2完成品留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计

60、划完成率按计划完成批数/总批数设备E1时间移动率（负荷时间停止时间）负荷时间2性能运行率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数第144页，共200页。5S与班组实战改善提升UNIT3：日常现场管理深入学习重点1，机械设备的管理2，物料管理3，品质管理4，作业方法管理5，其他现场管理简介第145页，共200页。5S与班组实战改善提升第一节，机械设备的管理机械设备的管理： 1，设备一般包括机械，仪器，夹具，工具等 2，设备的使用：设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要取决于设备本身结构和性能的好坏。正确地配备各种类型的机器设备，使各种设备