商业模式100个案例

1、-. z.一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站-. z.【根本概况】截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个工程深度套牢。而唯有铜锣湾快马轻刀，在以旋风般的速度进展着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开场，设计、规划、施工、招商，一个工程少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄

2、厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，根本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。铜锣湾总裁智决定给这个行业换种玩法每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己

3、还牛。商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点否则免谈合作。同时，他们也发现智是如此不可拒绝把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间本钱就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快容许下来。就这样，智找到了一种轻资产经营、低本钱扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5

4、个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是缺乏一年就全部收回。找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供给商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进展着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务Shopping Mall运作价值主轻资产经营、低本钱扩。模式核心1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原

5、本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。-. z.【点评精要】国外运营商运作MALL，先从买地开场，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的根底上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供给商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式

6、，向全国扩。轻资产是知识时代奠定企业竞争根底的各种资产，包括企业的品牌、企业的经历、规的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供给商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和效劳。-. z.-. z.【案例八十二】中国动向：拿来的品碑-. z.【根本概况】-. z.2001年，宁公司进入战略调整阶段，成立子公司动向，方案引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。2002年初，动向与意大利上市公司Basiet集团签订协议，

7、在中国地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的义红则选择自己接手。他通过自己控股的泰坦公司以861. 4万元收购了动向80%股权附带Kappa品牌独家代理权，并正式从宁公司董事会辞职。中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担忧合作伙伴进展掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双

8、方不停地在寻找合作的平衡点。义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个时机终于让他等来了。2005年底，Basiet集团现金流状况不佳。刚买下动向不久的义红带着总经理大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但义红却非常坚决。最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得动向20%的股权。为此，义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有到达双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转

9、让局部控制权。义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10曰，中国动向在联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了宁和安踏等大陆体育用品公司。在福布斯2007中国富豪榜上，他和家人的个人财富为97. 5亿元，超过了前任老板宁。在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能*一款、*一个系列，甚

10、至一个季度的产品都卖不出去。因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以防止时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源方案ERP)系统在一周至两周收集市场反应，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育

11、明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%18%。 Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低本钱营销方式，比方，采用千人本钱CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销本钱控制在6%-8%。截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。尽管开店迅速，义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了单一品牌国际化和区域市场多品牌并进的开展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。

12、后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场打造和管理多个优秀运动品牌。收购日本菲尼克斯Pheni*)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008年4月，中国动向宣布以1日元约0. 0769港元收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Pheni*和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORI*收购了总额约为60亿日元相当于约4. 6亿港元的贷款权益。虽然从外表数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。大中说。长期以来，Kappa品牌的经营

13、权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basiet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会KTIC)，大家共同讨论未来开展方向。KTIC每年会奉献约5 000设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的开展具备了更多发言权。这虽然在*种程度上实现了单一品牌全球化，但假设想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的参加让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也方案针对

14、Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比方推出童装和航海服等。目前，收购后的整合已经开场，第一期投入为500万美元。拿来的品牌，福布斯，2008年第11期-. z.-. z.【模式解析】-. z.企业名称中国动向(集团主营业务服装品牌经营价值主以多元化的品牌文化为根底，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。模式核心1. 选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开场就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在*个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。2. 与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以防止时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算

15、过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。3. 营销方式：Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低本钱营销方式，比方，采用千人本钱CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动等。4. 战略：制定了 单一品牌国际化和区域市场多品牌并进的开展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场打造和管理多个优秀运动品牌。赢利点服装销售收入。-. z.【点评精要】随着服饰品牌由最初的根底营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效

16、应及管理团队的品牌进展权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及外乡化的运作。中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了 Kappa国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营本钱，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。在战略上，中国动向同时追求国际体育品牌外乡化和中国企业品牌全球化，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融人全球化视野，缔造中国的世界品牌。【案例八十三】航空破壳港联【根本概况】2006年8月3日，港联航

17、空宣布，航空集团将收购港联航空45%的股权。海航与港联的接触始于2005年初，但是双方正式商谈合作方案则是在2006年3月。港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。但是，地和关于航空效劳的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的结局。根据以往的条约，航空公司开通中国地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往的航线，因此海航要想开通地城市至航班的时机是很小的。2004年后航权政策一再放松，地和签署新航空效劳协议，规定每条地航线双方都可指定两家航空公司经营，这使得港联于2005年5月取得、和等五个地城市的航线经营权。但是

18、，航空业竞争的剧烈变动让港联的价值凸现出来，而且在很大程度上其价值只对海航公司才存在。2006年6月，国泰吞并港龙后，突然就变得仅有一家航空公司开通地航线了。而为了缓解国泰收购港龙后对地民航业的冲击，协调双方的竞争关系。国航和国泰签订了一系列营运协议，由国航独家负责国泰航空包括港龙航空在地的客运销售。这样事实上将形成国航占据70%以上的市场和1/3的中国地市场，形成一双枢纽网络的格局。国航掌控了竞争的主动权与话语权，对海航形成巨大的竞争压力。虽然海航一直希望拥有以身份开通地航线的新渠道，防止直接与国三大航空公司苦苦竞争，但由于航空业祖父条款的约束被排斥于政策条款之外。这样对于一个地方航空公司的

19、开展极为不利。而港联的身份和已经取得的地城市之间的航线经营权恰好可以打破这种垄断，让海航实现曲线救国的梦想。当然，为了能够顺利解决既拥有控制权，又保持航空公司的身份。海航花了大量的心思。当时海航在同港联接触时本想成为其控股股东，但是，如果控股，港联就将失去其航空公司的身份，从而失去地航线的经营权。这将使港联优势尽失。出于保护港联航空特区指定航空公司即在注册、管理层和决策层都在的考虑，海航决定将入股方案改变为45%，港联原股东将继续持有剩余的55%股份，保持作为注册航空公司的地位。经济开展及劳工局在对最新股权构造、新管理层架构、董事局成员等多方面进展审查后，认定港联航空股权构造改变后仍然无损作为

20、指定航空公司的地位，拥有在申请航权的权利，该公司可以继续以为决策和营运基地。于此，海航这样一家地方航空公司也拥有同国航、南航一样进出的权利，港联被收购后与中富航空此前也被海航收购合二为一，这样海航将成为仅次于国泰的第二大航空承运人。 (逢华：航空破壳港联，商界：中国商业评论，2007年第4期【模式解析】企业名称航空股份主营业务航空价值主以参股方式实现资源互计，提髙竞争力。模式核心1. 作为地方航空公司，如果与国有三大航空公司直接竞争，申请到飞往的航线时机很渺小。2. 发现港联这家以前很少有人关注、规模极小的外乡航空公司的价值正在迅速上升。3. 收购港联，以身份开通地航线的新渠道，直接防止了与地

21、三大航空公司苦苦竞争还几乎无望申请航线的局面。赢利点客运收入，货运收入，效劳收入。-. z.-. z.【点评精要】-. z.海航收购港联，其收购本身并不困难和复杂，而关键在于如何发现以前很少有人关注的这家规模极小的外乡航空公司的价值正在迅速上升。这一方面与航权新政策变动有关系，同时也与国航空业的竞争有关系。在生存空间日益缩小的情况下，大刀阔斧地收购，是海航获得竞争空间的唯一选择，而对港联的收购，则曲线实现了这一目标。海航从1 000万元起家，不仅创造了连续8年盈利的神话，也创造了在资本市场上长袖善舞的奇迹。通过一系列兼并收购和重组，海航已经成为中国最富有竞争力的航空公司之一。目前海航已经通过这

22、种曲线方式开通了国外的一系列航线。至此，海航的航权将空前开阔，根本已经摆脱了体制外的约束，将自己的竞争空间提高了一个台阶。-. z.-. z.-. z.【案例八十四】好邦客车行逻辑【根本概况】好邦客是什么在国，有这么一家车行，将国外的汽车银行俱乐部与中国民间的互助会两种形式混合，凭借比租车廉价，比买车更方便的理念，帮助工薪族实现了用车的梦想。这个车行开在，名叫好邦客。好邦客庞大的潜在消费群是想拥有座驾，无奈囊中羞涩的工薪族。他们只要办理人会手续，到指定银行缴纳15 000元保证金并办理储蓄卡就可以成为会员，按正常程序享受租车效劳并按使用时间、所付费用累计积分。积分到达一定程度就可从好邦客拿走一

23、辆相应型号和相应新旧程度的车辆。好邦客还以托管、储蓄等方式吸纳二手车。二手车储户存入车辆后即为好邦客会员，并可以随时使用好邦客的任何车辆。托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆，享有托管收益，并可获得车辆使用费30%的现金返还。凭借20万元的启动资金，好邦客现已成为盈利3 000万元的地方特色车行，它成功的关键就在于用少量的资金橇动了汽车租赁、汽车销售和二手车交易的联动消费市场。好邦客模式如何搭建第一步：搞掂银行好邦客的成功在于首先搞掂了商业银行。当它们仅仅有20万元钱的时候，就开场了与银行的谈判，好邦客给银行开出的诱惑条件是：第一，好邦客将20万元作为风险保证金，合作期永远放在银行，不动用；

24、第二，好邦客的会员开户时，每个会员交纳15 000元开户保证金并存人银行，一直不动用；第三，好邦客的每个会员都在银行办一储蓄卡，由银行在好邦客效劳中心安装柜员机，委派两名工作人员在好邦客监视刷卡。好邦客会员租车消费后，会员的消费款刷卡转入好邦客的账户之后，由银行监控，未经银行同意，好邦客无权动用，该笔资金原则上用来归还到期的银行开出的承兑汇票。-. z.好邦客只有一个条件：银行定期向好邦客的汽车供给商(即汽车工厂开具半年至一年的银行承兑汇票。此模式能化解银行的风险，一切商业活动和资金流向均在银行的掌控之中，而且银行有两大收获：一是增加了银行的存款余额，二是开具承兑汇票有一定的手续费和利息收入。

25、于是，银行成了好邦客模式的积极推动者。第二步：搞掂汽车生产厂好邦客开场了与群众、本田等汽车生产工厂的谈判，好邦客让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票，并且银行承兑到期前的正常贷款利息由好邦客支付。汽车生产厂一算，也没吃亏，而且现在的生意也不好做，也就爽快地容许了。第三步：摘掂消费者就凭比租车更廉价，比买车更方便的理念，搞掂消费者就相对来说要容易得多。没有大旗鼓的宣传，好邦客在晚报做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办好了 500多个入会手续。第四步：搞掂部 好邦客搞掂自己就是要制定从入会、租车、送车、验车、刷卡转账、过户手续办理等一整套的规章制度和效劳手册，并在实践中加强流程控制。通过

26、四个步骤，好邦客形成了具有独特特色的商业模式，为企业创造了巨大的财富。(天保：好邦客车行逻辑，商界：中国商业评论，2007年第2期【模式解析】企业名称好邦客车行主营业务汽车俱乐部价值主比租车更廉价，比买车更方便。模式核心1. 模式的核心是资源的有效整合。它用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易市场。2. 将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合，既符合了中国人的消费心理，又符合了中国人的消费习惯。3. 以储蓄的形式吸纳了大量二手车。好邦客从二手车的交易中获取了不少利润，成功地不用投资将二手车作为好邦客的车辆蓄水池。4.

27、巧妙地应用了长尾理论，改变了过去的汽车营销主要面向少数强势群体的游戏规则，将80%的潜在群体推向前台，让他们提前实现了有车的梦想。赢利点汽车租赁收入，二手车交易收入，增值效劳收入。-. z.【点评精要】-. z.好邦客模式中最核心的逻辑是较好地利用了银行的信誉。银行的参加是好邦客成功的关键，因为银行为这个模式提供了信誉上的保障。汽车经销商通过银行信用作保证，把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条，四者通过链条的转动到达互助、互惠、互利，同时又将四者的投资风险控制在最低限度，形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条。好邦客模式创造了一种中国特色的信用消费，并且是一种可以大面积复制的商业

28、模式。如果将好邦客商业模式在时间上和商品种类上广泛推广，建立电讯、家电、房产、汽车、高尔夫、游艇等大宗消费品和奢侈品的消费银行，对激活消费需求具有十分重要的意义。好邦客商业模式变单纯的储蓄未来为投资和消费未来，变未来潜在需求为现实需求。-. z.【案例八十五】普亿螺丝：直整合与超級库存的高效互动【根本概况】-. z.螺丝又称为工业之米，就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：一来螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益；二来又因为螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，进一步拉低利润率。为了突破这个瓶颈，晋亿螺丝采取了与众不同的商业模式：垂直整合与

29、超级库存。垂直整合的本钱优势螺丝的本钱构造主要由原材料、模具、运输和管理四项因素组成，为了提高利润率，必须降低本钱。因此，晋亿螺丝的降低本钱之路从整合角度出发，在上游原材料供给方面，投资上游工厂设备，整合钢铁材料与材质处理，其中光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿元；在下游运输环节方面，因为运输本钱约占总本钱的25%30% ，晋亿螺丝从一开场就对运输环节加以系统规划，晋亿螺丝首先选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线交汇的嘉善，其有高速公路直通，离火车站不到5分钟车程，并且为了利用运河水运的本钱优势，晋亿螺丝并将自己的原料库与大运河河岸直接相通，且自建三座私人码头接驳货物。规模库存

30、的效率之争本钱优势仅仅是企业撬动市场的一个杠杆，要使企业获得快速开展，就必须通过扩大规模来实现本钱优势的迅速放大和倍增，而要做到这点，首要之务就是要克制库存管理瓶颈。为了解决库存管理的困难，晋亿螺丝建立了自动化立体仓库。自动化立体仓库采用开放式立体储存构造，其存放高度达18米，可存放15层，存放空间相当于传统仓库的5倍。其中部又按照半成品、模具和制成品区-. z.分为3个子仓库，分别设计了 4 968个、14 400个和41 488个库位单元。这样区分不仅提高了进出效率，同时也解决了空间的有序利用问题。仅就空间而言，晋亿螺丝3个自动仓库相比于传统仓库节省了 6万平方米，相当于4个足球场的面积。

31、并且，晋亿的自动仓库与制造系统构成了一个一体化的物流体系，其中半成品与模具自动仓库相配合提高了制造工序的作业效率，而成品自动仓库成为实现企业、外产品转移的物流中心。信息平台让大象翩翩起舞由于螺丝产品的种类繁多，要实现产、贮、运、销的同步、高效运转，必然对企业的信息处理能力提出苛刻要求。晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、本钱、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿借此实现生产、采购、配置库存和交货。在灵活的信息化手段支持下，晋亿的超级库存这只大象不仅没有成为包袱，反而成为企业规模开展的不二利器，使企业在瞬息万变的市场中沉着起舞。晋亿的目标并不止于制造业，更重要的战略升级是运用其成熟的物

32、流管理技术做中国第一家五金行业的专业第三方物流公司。螺丝产业不再是制造业，而是变成另一套管理与效劳模式。晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动，商界：中国商业评论，2006年第7期【模式解析】企业名称晋亿实业股份主营业务紧固件、连接件制造价值主大规模定制，快速满足客户需求。模式核心1. 上下游垂直整合资源，通过投资上游原料供给商与下游运输环节，大幅度降低螺丝生产本钱。2. 建立自动化立体仓库，在低本钱的根底上实现规模优势，使得本钱优势迅速放大与倍增。3. 信息化建立使得晋亿螺丝的超级库存没有成为螺丝生产企业的包袱，反而实现了业务、生产、技术、本钱、采购、材料及制成品等相互关联的子系统的集成，实

33、现了快速响应客户需求。赢利点螺丝销售收入，第三方物流收入。【点评精要】螺丝生产行业的企业特点是规模小且分散这种分散不仅表现在企业地点分布上，更多表现在螺丝的种类分布上，低端产品通用件可以采取规模化生产，但由于生产企业太多，产品同质化严重，大大拉低了利润率；高端市场非标件利润丰厚，但是难以实现规模化只能采取订单式生产，生产企业数量有限，规模不大。晋亿螺丝的商业模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利润优势支持超级库存的规模效益，二者在信息系统和物流系统的高效准确支持下形成良好的互动和有效循环，靠整合大赚效率和物流的钱。并且，晋亿螺丝紧紧抓住了下游客户的需求特征以及需求的时效性这两大核心，一方面全方位

34、满足了客户需求，降低客户工作量；另一方面对客户需求量能快速满足，解决了客户的时效性需求，从而获得了强大的竞争力。二、经营无形资产【案例八十六】大剧院：枣本金撬动狮子王-. z.【根本概况】大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一，大剧院更多地承当着为观众提供一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利机构。2005年，大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧狮子王，虽经多轮艰辛谈判，总价码从1亿元人民币砍到6 000万左右，但按照大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！大剧院决定采用国际

35、通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和工程品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了 三步走的策略。箄一步，以品牌为依托，通过文化开展基金会的文化扶持工程资助，获得银行4 000万元贷款。狮子王是大剧院与文化基金会的首次合作，也是大剧院首次借助品牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最正确剧目，狮子王自然在基金会文化资助的围之。本着致力于文化事业的繁荣开展的宗旨，狮子王工程在基金会的审批中一次性通过。而且狮子王向银行融资过程都由基金会出门牵头完成，大剧院进展必要的配合。最终，文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建立银行提供担保，并以贴息的方式为大剧院获得了建立银行4 0

36、00万元的银行贷款，分2年还清。第二步，大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借狮子王的品牌号召力获得了 1 000多万元的社会赞助。由于在引进狮子王的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧狮子王的首席赞助商，但这次大剧院没有采取首席赞助这一概念，这改变了以往唯一指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。-. z.大剧院通过与国一家知名公关公司合作，委托公关公司为狮子王寻找社会赞助商, 结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、电信、星巴克咖啡成为了狮子王的协同赞助企业。在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、

37、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。第三步，在新闻发布会之后，狮子王的票务销售开场启动，宣传活动也随之展开。-. z.在强大的宣传攻势下，狮子王的票务销售情况也异常火暴，首演前出票量超过4. 8万，出票金额超过2 000万元。到101场演出全部完毕，票房收入总共到达7 200万元。这样一来，银行贷款和社会赞助总共5 000万元，加上票房收入7 200万元，大剧院在先行支付了迪士尼6 000万元后，仍有盈余。而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。引人社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新工程的运作中，从而产生新的利润，这是大剧院

38、按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。突破式营销狮子王成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为狮子王的大获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比，狮子王这次的宣传方式更加系统和专业，采取了低本钱、立体式、全覆盖的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘狮子王的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材. 使得狮子王的影响力在演出前半年中不断升温，并在狮子王剧组抵达上时到达了高潮。在狮子王票务方面，大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步出售。大剧院还开发了

39、黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了 21档，让更多观众得以走进剧院来感受狮子王的无限精彩。(菁菁：大剧院：零本金撬动狮子王，商界：中国商业评论，2007年第2期【模式解析】-. z.企业名称大剧院主营业务剧院演出价值主打造优秀的品牌资产，一流的艺术展示平台。模式核心1. 参照国际著名艺术机构的运营模式：票房收入+政府资助+基金收入。2. 以品牌为依托，采取了低本钱、立体式、全覆盖的宣传推广策略。3. 通过与国一家知名公关公司合作，委托公关公司为狮子王寻找社会赞助商。结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心

40、、电信、星巴克咖啡成为了狮子王的协同赞助企业。4. 在狮子王票务方面，一改以往音乐剧在本地销售的方式，在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点，同步出售。还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。赢利点票房收入，政府、企业赞助。【点评精要】大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是院场别离制，即剧院和剧团是分开的。目前除了、以及少局部地区的几家大剧院建立了良性轨道，其他剧院使用率很低，常年处于关闭状态。大剧院在

41、经营上寻求突破，为国剧院的经营管理提供了有益的尝试。狮子王则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。-. z.【案例八十七】联想：奥运助推国际化-. z.【根本概况】-. z.2001年是联想的国际化元年。这一年，联想大方出资1 200万元支持申奥。2001年7月13日，申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的PC业务，联想的海外三部曲到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？先搭平台

42、，再定向申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的时机，虽然当时的联想并不知道时机终究是什么。这时，长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP之一的突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有时机填补IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有时机的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球围借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但

43、是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想方法进展国际化的扩对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。启动：五环下的全球换标在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日参加TOP，另一方面也开场着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在正式对外

44、宣布在全球围启用集团新标志Lenovo，并已在全球围注册，以代替原有的英文标志Legend。从Legend到Lenovo，联想的全球品牌推广方案开场了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进展全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。-. z.点火：对IBM 奥运式并购当奧运的引擎制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12. 5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经历的联想轻松地获得了经历丰富的IBM的实质性指导，一些在

45、IBM做过奥运工程的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球围的营销。裂变：营销圣火的持续爆发如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，

46、联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14% ，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步稳固其市场领导地位。在20052006财务年，联想综合营业额同比年增长359% ，达1 036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的奉献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的外乡公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。-. z. (联想：奥运助推国际化，商界：中国商

47、业评论，2007年第4期【模式解析】企业名称联想集团主营业务个人电脑价值主借助奥运平台，通过资本运作和营销管理，实现国际化目标。模式核心1. 联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升。2. 通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。3. 利用TOP的光环，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升，联想已经由一家纯粹的外乡公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。赢利点销售收入，效劳收入。【点评精要】处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一

48、道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化苦旅中的一道亮丽风景线。首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥TOP的权限在全球围的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进展了系统的跃升，使得其市场地位及商

49、业地位得到极大提【案例八十八】杉杉集团：国际品牌外乡控股-. z.【根本概况】拜师国际品牌1999年前后，随着短缺经济时代的完毕，再加上国际品牌大量进人，中国服装巿场发生了根本性的变化。杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门，就已经在外乡市场上被国际品牌杀了个落花流水。短缺经济时代末期猝不及防的失利，让杉杉集团明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺，作为中国服装品牌多年的领头羊. 杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券。2001年9月，杉杉集团的多品牌、国际化战略正式启动。当月，杰艾希服装成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、

50、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂. 埃萨尼。对于这种合作方式，杉杉集团一再强调：我们是联合经营，不是代理品牌。在杉杉集团看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国市场，又具有低本钱高品质的生产优势。我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。杉杉集团掌门人永坚强调杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国企业无法比较的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低本钱的制造优势和3 000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了

51、双方合作的根底。储藏自主品牌在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。对有开展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进展独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有一年亏、两年平、三年赢利的要求，如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司

52、虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的时机。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、国、法国等地参观杉杉的合作企业。终极梦想一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。永刚对此同样早有预谋。在2006年3月28日于举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌杉杉modern。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌杉杉modern, 正是为了给杉杉这个在人

53、们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。、同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经历。国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。杉杉品牌已经1 6岁了，又经历了这样的凤凰涅槃，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。永刚说。杉杉集团：国际品牌外乡控股，商界：中国商业评论，2006年第7期【模式解析】企业名称杉杉集团主营业务服装价值主资源置换，合作共赢，实现自主品牌国际化目标。模式核心1. 外国服装在中国市场也需要朋友的支持，杉杉集团抓住了这种需求，用低本钱很快时间和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。2. 学习、借鉴和吸收

54、外国服装先进管理、设计理念。3. 通过合资公司控股9个国际服装品牌，同时储藏13个自有品牌，杉杉集团品牌金字塔已经粗具雏形。赢利点服装销售收入。-. z.【点评精要】服装表达着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间诞生国际顶级品牌。杉杉于是开场实施多品牌、国际化战略。通过控股而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低本钱、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现借船出海，构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造

55、到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的开展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身开展保持的危机意识；把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的时机；从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。-. z.【案例八十九】海澜之家：男人的衣柜-. z.【根本概况】海澜之家是江阴海澜之家服饰于2002年9月份推出的，从诞生到获得广泛认可还不到五年的时间，是什么原因促使海澜之家在几年时间就取得如此惊人的成就？海澜之家自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，仔细研究就

56、会发现，传统的服装消费通路模式在海澜之家发生了根本性颠覆。海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上，从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的涵，它还是一个营销品牌、一个效劳品牌、一个连锁零售品牌。具体来说就是：超大型男装卖场在海澜之家2001 000平方米的卖场，列了成年男性从上到下、从到外、从正装到休闲，从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5 000多个品种，消费者年龄涵盖18100岁。目前，海澜之家已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、夹克、棉袄、大衣、羽絨服、毛衫、针织衫、衬衫、丁恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、衣裤，还有皮带、领带、围巾、秣子、皮鞋等，成年男性所需的

57、服装这里应有尽有，确实是一个男人的衣柜。真正实现髙品位、中价位海澜之家的后盾海澜集团第一个在国提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开场，从而在国服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯洁的流通环节，从牧场到工场直接到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的本钱和品质，直接让利给消费者，因此，海澜之家每套西服的价格只在4801 680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了高品位、中价位的品牌理想。首创无干扰、自选式的购衣模式男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯

58、着，不停地和他说这件好、那件好，让人感觉不自在。海澜之家的服饰产品按品种、号型、规格分类出样列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。其还在货架旁、试衣间里设有按铃，如果顾客需要效劳，只要按动按铃，海澜之家专业的效劳人员会在最短的时间出现，为他提供周到的效劳。既连又锁当前许多服装连锁品牌都存在连而不锁的问题，即只是连形象，没有统一的价格，也没有统一的效劳，管理锁不住。而海澜之家则是统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既连又锁，连住了品牌，连住了形象，连住了产品，连住了效劳

59、. 也锁住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店效劳，标准化成为了海澜之家门店拷贝不走样的保证。海澜之家：男人的衣柜，产业月度报告，2007年第9期【模式解析】企业名称海澜之家服饰主营业务服装、服饰价值主专业的男士品牌服装服饰提供商，实现服装、营销、效劳和连锁品牌的统一。模式核心1. 定位于男士服装品牌，为成年男士提供从西服、休闲西服、夹克到围巾、袜子完整的服装、服饰系列，使海澜之家成为男人的衣柜。2. 通过投资从研发到生产的各个环节，形成完整的服装产业链. 在降低本钱和控制品质的根底上让利于民，创立高品位、中价位的营销品牌。3. 针对

60、男性购衣特点，海澜之家提供无干扰、自选式的效劳，提供独特而又周到的效劳。4. 标准化经营，统一连锁店的形象、价格、管理、采购、配送、装修、招聘、培训与结算，实现品牌连锁化。赢利点男士服装服饰销售收入。-. z.【点评精要】-. z.在中国服装市场上，有轻资产运作著称的PPG、凡客等后起之秀，也有像海澜之家一样掌握整个服装产业链的老牌劲旅，如杉杉、雅戈尔等。与这些竞争对手相比，海澜之家的服装品牌不能与杉杉、雅戈尔这样国服装巨头相抗衡，而基于在已有产业投资的根底上，海澜之家也不能走轻资产运作之路。在市场受到前后夹击的背景下，历史并不长远的海澜之家没有选择价格战，而是通过起点高、立意新的品牌运作使海