破局-打造人才供应链pdf

1、破局:打造人才供应链pdf中小企业在吸引人才方面虽然先天不足，但并不意味着无 所可为，只要在招聘、薪酬 J、培养、文化等方面投入心力和 精力，并且老板扮演好第一人力资源负责人的角色，也能建立 起相对良性的人才供应链。“我现在录用做经理的人选，已经降低至三年经验了”， 年底一个蛋糕烘培店的老板这样说，他经营着一间小蛋糕工厂 及七间门市。“唉，最近又走了两个人，除了扣压工资，延缓他们离职 的时间，我已经没有办法了。” 一家小型服装厂的朋友这样 说。一个开皮具厂的朋友说：“公司约 380人，但元宵节过 后，仅到位110余人。”近期，笔者的一些朋友不断重复着以上的抱怨，而人才难 求和人才流失正是不少中

2、小企业人力资源管理的真实状况。据不完全统计，已注册的中小企业占全国企业总数的 99%,它们是否能良好地发展，对中国经济的影响举足轻重。 虽然不少中小企业已经找准了市场定位，掌握了产品研发技 术，确定了差异化竞争策略，在众多大企业中杀出了一片蓝第1 页共12 页 海，但年复一年，月复一月的人才流动，制约了企业管理体系 的完善，打断了企业文化的传承，模糊了制度规范，丢失了固 有客户，泄露了公司机密内功尚未修炼好，又陷入不断熟 悉及整合日常工作的困境，使企业原本的竞争优势逐渐丧失。 因此，如何打造良性的人才供应链，以便支持企业的发展是中 小企业在成立初期便应确定并持续完善的战略命题。既然是中小企业，

3、就不能得大企业的病，也不能用大企业 的药方去医。HR作为职业经理人，需诊断评估公司现有的问 题，将现在能做哪些，过段时间能做哪些，老板期望你做哪些 一一列出。笔者认为任何企业在发展过程中，每一代企业人只 能做当代人的事情，或许不是你能力不行。而是你所处的环境 不行，你要做的是夯实基础让下一代的人或下一个时间段的你 做匹配该环境的工作。鉴于中小企业的实际，在人才供应链的打造上，应当在强 调规范匹配的选拔机制的基础上，执行灵活的薪资政策，并建 立与组织发展阶段匹配的人才培养体系，同时，老板还要扮演 好无可替代的第一人力资源负责人角色，用自己的魅力、理念 和行动努力吸引和保留人才。构建以“匹配”为准

4、绳的人才选拔机制中小企业由于规模小、资金少、可晋升空间少、福利待遇 也缺乏竞争力，所以在吸引人才方面堪称先天不足，而要想打第2 页共12 页 造稳固的人才供应链，企业的人才选拔机制就要特殊强调“匹 配性”，应做到以招聘合适的人才为主，谨慎招聘优秀的人才 为辅，并制定相应的任职资格及选拔标准，在招聘选拔时做好 新老员工与公司的感情维系。步步为营夯实人员基础不少企业发展至一定规模时，均会考虑从外面引进人才。 在人才市场上，通过网络等各种渠道发现优秀人才并不难，但 这些“优秀”人才往往是与公司的现实不匹配的，因此，引进 人才时应注意操作手法。比如，不宜一次引进过多空降兵，亦 不宜引进具有业内排名前列

5、公司工作经验的人才，应引进公司 较认可、同时又是规模稍大企业的职业经理人，从而步步为 营，逐步完善，夯实根基。正所谓“欲速则不达”，引进人才 过于激进，只会使公司的管理更乱。善用亲友网络黏性加大员 工离职成本防止人才流失，加大离职成本是一个可行的做法。有一个 做法如果操作适当则相对有效。笔者曾见过一家十几口吃住在 工厂，亦见过六个堂兄弟姐妹在同个零售企业担任店经理、店 主任的情况。他们的离职成本比普通员工大多了，他们背后的 家庭会协助公司解决离职问题。所以，企业要做的是鼓励员工 推荐人才，稳妥吸纳员工的亲朋好友，甚至可以赞同公司内部 谈恋爱；当然，也应防止因此而导致的“拉帮结派”现象，要第3

6、页共12 页 制定相应的规则来分配岗位，以防其工作中相互配合损害公司 利益，并做好产品的盘点及工作监督。搭建以内部晋升为主的职业发展平台公司的老员工往往具备这样一些优点：忠诚度高、熟悉企 业、姿态较低在企业生命周期里，老员工的能力和思路仍 是有不少可圈可点之处，管理者不宜用固有思维看待人与事， 甚至激化新老员工的矛盾。因此，公司应打造育人、留人的土 壤。在岗位招聘选拔中，笔者更愿推荐内部晋升的方式，当出 现职位空缺时，企业应摒弃首先想到去别的公司挖人的想法， 因为很多公司都会将优秀的人才置于较重要的位置，挖角需要 付出的成本巨大，而且挖来的人使用不当，甚至会带来很大的 副作用。实践证明，招聘与

7、企业及岗位匹配的人员是人员稳定的基 础，是人才供应链形成的前提。每个月重复招人的企业，不可 能有良好的人才供应。制定灵活的薪资福利政策作为中小企业的员工，良好的薪资福利回报是他们最在意 的项目，特别是可切身体会的项目。促进中小企业发展的机制 灵活的优势，也应该在薪酬制度上充分体现。用独特的福利吸引独特的人才中小企业由于自身经济实力所限，要想在薪资福利上与大第4 页共12 页型企业全面竞争是不现实的，因此一定要培养基于固有文化的 独特福利，且这种独特福利应受到与公司匹配人才的欢迎。比 如，作为一家服装销售企业，终端门店实行两班制再加每月6天的休假时间，这种工作时间安排有利于企业招聘到对休假时 间

8、需求较高，且需照顾家庭的本地 25-35岁左右的女性，甚至 还可以扩展到年轻爱玩儿的女性。公司给的底薪可以比别家 低，提成也可以比别家低，但只要休假福利做得好，同样能吸 引到匹配公司的固定人群，同样能留住老员工；当然，如果是 生产工厂，增加员工的休假时间可能并不合适，但可以考虑通 过为拖儿带女的员工解决子女上学问题，解决配偶就业问题等 来吸引和保留人才。这都需要 HR更多地从员工差异化的需求出 发，号准特定员工的脉搏，投其所好，想其所想。多种福利套餐满足多样员工需求有些公司在发放福利时更多考虑的是企业文化传承，想让 员工心底留下永恒的记忆，但实际上鉴于员工素养不同、职业 发展周期不一等因素，很

9、多员工可能并不认同这种福利发放方 式，这使得企业付出成本，而员工却未收到实惠。因此，在文 化的引导下，应制定更符合不同员工需求的多种福利套餐，这 些福利套餐即可用于例行发放，也可用于奖励、祝福等等。当 员工更多个性化的需求被满足后，其稳定性自然会有所提升。让家人参与员工绩效成果的分享第5 页共12 页在很多时候，员工是否工作积极且能为企业持久效力，和 其家人的关注、认可和监督密不可分。有的企业制定了相关计 划，让员工的家人参与分享员工在企业获得的绩效奖金。企业 可以额外拨出一笔款，或是设定员工工资奖金中的一定比例给 至家庭。家人在分享员工成果的同时，也可以看到员工的工作 绩效，因为这一数字将随

10、着绩效的好坏而产生变动。家庭参与 工作，家庭分享成果，家庭监督绩效，将加大员工工作的积极 性和稳定性。公司员工合力增强意外保障人生在世难免会出现一些意外的伤害情况，因此企业可以 制定员工救援计划，比如员工可以自愿参与救援计划，每月从 工资中划走少量的金额（如10 20元）当作企业救援基金的一部 分，企业同样划出一定金额的资金投入这个基金，时间交得越 久，未来员工发生意外得到的回报就会越多，这使员工的福利 与企业更紧密地联系起来，使员工的意外能得到更好的保障。笔者认为，人口红利在国内仍有一定的存在，只是信息不 匹配，即使不存在，我们也可以以规范匹配的用人机制和灵活 的薪酬福利制度吸引竞争对手的员

11、工，从别人的鱼塘里抓鱼。 因此，全方位解读企业所需人才及人才所需，你会发现“人才 荒”或许也并不那么荒。搭建小投入大产出的人才培养体系第6 页共12 页如上所述，我们在吸引新员工、留住老员工方面已经采取 了一系列的措施，但这只是打造人才供应链最基本的前提，在 员工适应及满足了企业的管理体系后，接下来需要考虑的是如 何使他们的能力匹配企业的发展，同时给予适当的评价和培 养，以便形成各岗位人才持续不断的随时供应。大企业动辄数百上千万的培训预算，在中小企业是不可想 象的，不少企业甚至连培训预算都没有。那么在培训支出较小 的情况下，我们该如何使员工得到进一步提升，让公司与个人 的规划相结合，从而打造人

12、才培养机制呢。笔者认为，可以从 以下几方面着手安排。用导师制培养人才培训不一定就是坐在课堂听课，导师制是一种被广泛采纳 的低成本人才培养机制。为形成人人做导师的企业学习氛围， 可以给予培养徒弟或新人的老员工一定的荣誉（如“传帮带能 手”），必要时在年底可给予一定的金钱或物质回报。以岗位轮换制培养一专多能人才中小企业特别是后勤职能部门的岗位，通常是一岗_人，如果这个人请假或离职，将给公司带来很大的运营效率及成本方 面的损失。在平时即做好岗位轮换，甚至在某几周进行虚拟的 离职工作交接，则可较好地应对将来员工请假或快速离职而导 致工作不能匹配的情况。第7 页共12 页用职务代理培养和锻炼管理人员职务

13、代理则比岗位轮换更高一层，涉及到管理者更替、人 才接班的问题。笔者曾见过某个零售公司的职务代理制运行得 很好，该公司每半年以通告的形式公布一些重要职位的第一、 第二职务代理人，遇到经理或老总请假、离职，则由第一职务 代理人暂代；而在日常工作中，各部门负责人将抽出一定的时 间培养第一、第二职务代理人，并将这一工作纳入绩效考核。推行内部讲师制，提升培训意识公司内部培训的成本较低，但成功的关键是有一支优秀的 内部讲师队伍。其实每一位中高层管理者或技术人才都是企业 不可多得的讲师，可以规定和鼓励此类人员开发出相应的课 程，以职位级别、培训区域、不同工种等安排公司各类培训， 培训需求可来自于任职资格或需

14、求调查、绩效考核结果等。为员工规划出相应的发展通道公司要把员工培养成什么样的人，在公司工作几年后能获 得什么回报，应以制度的方式明确，并持续规划员工发展通 道。这既是企业人才培养机制的一部分，也是企业吸引和保留 人才的重要手段之一。总而言之，不管是否投入巨大的成本去培养员工，但在企 业内部至少应养成学习的气氛，建立学习型组织，如设立图书 馆、光碟培训制、培训奖励制等，使人才培养不间断。其次，第8 页共12 页 在招聘、回报、培训等模块的执行中，还应适当兼顾考核及淘汰机制。老板扮演好第一人力资源负责人的角色如果将公司的管理层分为三个层次：领导层 （决策层或所有 层）、管理层（调控预见）、监督层（

15、上传下达），则中小企业一般 只存在领导层（老板）及监督层这两个层次，真正可用之管理层 较少，-因此，老板的言语行为会对公司产生巨大的影响；而老 板作为企业的第一人力资源负责人，在规范匹配的人力资源体 系背后，其个人对公司人才供应链的影响也非常大。用个人领导魅力影响中层、辐射基层具有较强个人领导魅力的老板更容易让人心甘情愿地追 随。而最能打动员工的莫过于老板的心中装着员工，且做事正 直无私，信守承诺。这些都体现在日常工作的一点一滴之中， 尤其在以下几个方面应多加注意。首先，要多与中层干部做非正式的沟通。中国人讲究饭桌 沟通，因此作为老板可以经常在关键的时刻与直接下属在就餐 时互相交心、闲聊，而心

16、理学研究证明，相互交换秘密的两人 感情会更为深厚。比如笔者认识的某服装公司的两个老总，在 闲聊时便听他们说起公司发展初期只有几十人，但老板常在加 班时请大家吃水煮鱼，虽花钱不多，但重在一份心意，这让下 属十数年铭记不忘。第9 页共12 页其次，要深入员工家庭，关心基层员工的需求。小公司人 本来就不多，作为老板要能够熟记所有员工的姓名、籍贯、家 人情况，旁边没人时可叫其昵称，要记得亲笔给员工写生日贺 卡、祝福贺卡等等，越是这些微不足道的小事，越是能够温暖 员工的心，进而打下平稳发展的人员基础。笔者就认识一个能 叫出他们工厂500多人名字的老板，其实这跟记忆力无关，而 是跟是否有心相关，这家工厂的

17、人员流失率就非常少。再次，要减少个人的亲属在公司任职。老板的亲属在公司 中通常都表现得趾高气扬、指手画脚，不能与员工融洽相处， 也较难得到员工的尊重，他们的存在影响的不只是工作的质量 与效率，更是会影响员工工作的氛围，影响员工平等交流的平 台，并有可能成为员工离职的重要原因。所以，作为老板要尽 量避免安排亲属在公司工作。另外，要减少随口承诺。如果你不给，员工心里或许也没 什么想法，但不能承诺了却不给。很多老板都习惯于随口承 诺，比如随口承诺上市后股权的分配，随口承诺考核后职位的 调整等等，但到最后却因种种原因无法兑现，难以收场。营建快乐、分享、授权的文化氛围作为老板，尤其要注意营造一个快乐的上

18、班气氛，如果你 上班天天板着个脸，将会影响直接下属的心情，并猜测你对他 的工作不满，进而把这种情绪逐层往下扩散，导致员工个个情第10 页共12 页 绪低落，工作效率低下，外面的人不愿意进来，里面的人争着 逃走。老板投了资就是为了赚钱，这无可厚非，但明智的老板并 不会只想着自己赚大钱，他们更懂得分享，比如会拿出利润的 一定比例与员工分享，否则你的企业将永远缺人，永远做不 大。另外，因企业规模不很大，老板一般习惯亲历亲为，但随 着规模的扩大，精力将不够用；同时规模扩大对企业管理者的 要求也会提高，而习惯听从指令的管理者将难以适应。因此， 中小企业老板要学会乐于授权，让员工参与更多决策过程，以 提升员工的责任感及管理能力，利于其对未来的市场变化及各 部门协作有更好的理解和应对，也利于企业顺利地成长壮大。为员工描绘美好的愿景和蓝图真正的人才不会为了一个短期的饭碗而来，他们心中也有 梦想，而企业往往就是他们实现梦想的舞台。对于中小企业而 言，不一定都要拿着战略地图、鱼骨图、SW