中小企业的竞争战略

1、.：.；中小企业的竞争战略我国有竞争力的大型企业普通历史不长，根基不结实，从而给中小企业的开展留出了更宽广的空间，中小企业只需选择正确的竞争战略，完全可以改动市场格局。 中小企业在实力逊色的情况下，需求采取积极的、进攻型战略来改动被动、落后的情势。中小企业竞争战略的中心应该是：在总体实力缺乏的情况下，集中力量，争取在部分市场构成优势，经过部分的胜利，积小胜为大胜，提高本人的市场位置，促进本人的开展。那么，中小企业有哪些竞争战略的选择呢？ 1.两种差别化竞争战略 竞争战略的本质是经过构成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从构成“差别的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另

2、一种是企业运营差别化战略。 假设中小企业既没有产品差别化优势，又没有运营差别化优势，这种中小型企业要想获得长足开展的难度很大。 假设产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法经过更低本钱、更低价钱、更好的渠道、更快的市场呼应速度、更有效果的联盟和恰当的区域市场选择来构成竞争优势，我国多数中小型企业都是经过这种运营差别化战略生长的，例如联想、海尔、长虹、tcl、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价钱、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模拟的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的才干，这些地方是戴尔基于运营差

3、别化所构成的竞争优势。 有些企业经过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要缘由在于缺乏技术创新。但是假设缺乏这种产品差别化的战略才干，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。 假好像时兼具产品差别化优势和运营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又经过运营差别化战略以连锁运营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊成为仅次于“肯德基的全国第二大餐饮连锁企业。 我国多数中小企业中运用运营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为主要案例

4、引见运营差别化竞争战略的主要内容。 2.运营差别化竞争战略 1992年，在燃具市场曾经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌，华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，经过运营差别化战略后来而居上。 2.1.品牌和市场定位 通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，普通只能选择中低端市场；从市场容量的角度，普通应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。假设可以发明性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、结合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为本人开辟出一个没有竞争者的市场。 在价钱方面，中小企

5、业普通依托低本钱优势采取低价钱战术；假设没有低本钱优势，那么普通以低于行业平均利润的价钱销售。无论是在行业的快速生长期、成熟期还是衰退期，中小企业发动价钱战普通都不会成为输家，由于大企业“以大博小，很难在价钱上跟进。假设中小企业发动价钱战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如行业刚刚进入生长期，价钱战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动的价钱战，都处于所在行业的拐点，市场的群众化阶段刚开场，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。 华帝公司的做法别具一格。华帝进入燃气灶具时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15，全国总共有

6、300多家消费燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一概，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。 针对这种情况，华帝采取了“以ci拉动品牌、高质量、高定价的战略。品牌、高端市场、高价钱，这三种战术之间关联性非常大，必需组合在一同运用，华帝的做法深合“营销之道。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30，聘请专业笼统设计公司为本人进展全面的ci设计，树立产品的精品笼统。华帝的vi识别系统以绿色为主颜色，干净清新，给人以剧烈的视觉冲击力。产品价钱组合采取优质高价战略，价钱比同类产品高出20。华帝产品高质量、高定位，凭仗其新颖的外形和包装，与其他公司的产品构成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品的市场定位也博

7、得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销景象。 在一个成熟、有主流指点品牌的行业，例如笔记本电脑行业，ibm品牌“高高在上，假设一家后起的中小企业直接进攻高端市场，几乎不能够胜利。华帝之所以能胜利，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。 2.2.渠道 对于中小企业，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行业指点者渠道的弱点，建立本人独特的渠道。在燃具行业，华帝第一个采用专卖店销售方式。当其他企业的产品拥堵在商场里时，华帝产品那么在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高下区别，再结合华帝领先一步的ci设计，令人耳目一新。 第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取的是多

8、家代理制。多家代理制虽然有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道管理才干弱，无力阻止经销商之间的价钱战、窜货，所以，多家代理制对产品的长期运营非常不利，经销商的长期利益也得不到保证。华帝又率先采取了区域市场的独家代理制，防止了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既可以作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理当地域域市场。华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域管理的混合渠道方式获得了很好的效果。 第三，加强渠道动力。通常情况下，大型厂商依托品牌和销量优势，给予经销商的鼓励非常少。中小企业应该针锋相对，可以给予经销商更多的鼓励，使经销商

9、更卖力地去推行本人的产品，而不是大品牌的产品。光有物质鼓励还不够，由于中小企业实力上的缺乏，所以不容易找到有实力的经销商；即使现有的经销商的忠实度也有限。华帝非常注重培育与经销商的感情，华帝还经常劝导本人的经销商，“假设他做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许他觉得不错，但厂家会称心吗？对于每个厂家来说，他都不是他的大客户，他的位置也上不去，他的优惠条件也不会太多，厂家也不会对他支持太多。华帝的努力使很多经销商都把较多资源投入到推行华帝的产品上来，厂商之间的严密协作为双方都带来了最大化的利益。 第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶性价钱竞争，华帝每年与经销商签署合

10、同之前，必需先签署，并从每批货扣出3%作为市场维护基金，预先防止窜货；此外，华帝在产品的包装上贴上“发往某地的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些措施最大限制防止了窜货。 2.3.区域市场细分 中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于本人最熟习的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目的锁定在广州，然后开展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视野之外，静悄然地生长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地域，曾经可以和联想“强强对话。 中小企业还可以在

11、城市市场和乡村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻乡村市场或者三级城市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异战略，转而进攻乡村市场，充分发扬本人在乡村市场长期运营建立的渠道优势，几乎完全占领了乡村市场，从而与“两乐构成三足鼎立的局面。 华帝的产品定位在高端，所以不能够走乡村包围城市的道路，而要从中心城市开场；由于初期实力缺乏，所以也不能够同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝的区域市场选择战略是首先进入个别中心城市，1992年，华帝用80的精神进攻杭州、北京、广州等市场；1993年之后，再进入其他中心城市，包括沈阳、成都

12、、哈尔滨等中心城市。最后向二级、三级城市开展。1994年以后，华帝着手实施县镇方案，在城镇人口530万的地、县市及经济兴隆镇，只需具备燃气市场根底，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张方式叫做“一把盐战略。 2.4.联盟 中小企业可以经过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务一样的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业假设能在这种联盟中找到大型强势企业作为协作同伴，将会促进本人的稳定生长。“大联想渠道中的大大小小的经销商经过与联想的严密关系可以最大限制开展本人，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的

13、联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标水泥式协作。联盟使企业可以以“系统的力量对付“个体的力量，容易在竞争中占据优势位置。 华帝公司在联盟方面也做了很多尝试。自成立以来，华帝一直坚持“与顾客共同生长的理念，首先与经销商结成共同体关系。为了保证经销商利益，华帝经过严厉的渠道价钱管理，使经销商能有10%的毛利。此外，华帝严厉控制销售终端的密度，防止终端太密导致经销商收益下降。 2000年5月，华帝还和万家乐强强结合，结成“万华联盟，共同推行“强排热水器的规范。万家乐是热水器老大，华帝是行业第二，华帝与万家乐的协作推进了热水器强排规范的制定和推行。“万华联盟无论

14、对整个行业，还是对联盟的两家企业都是建立性的。对行业来说，在“万华联盟的影响下，众多热水器企业积极呼应国家“禁直推强的热水器产业政策，促成了新规范的制定和推行，热水器产品迅速晋级换代，燃气热水器的行业次序和产业构造得到合理的调整。对企业来说，经过提高行业进入壁垒，有助于未来抵御实力雄厚的外资企业的入侵。华帝与万家乐的联盟，不失为自动出击、未雨绸缪的好方法。 2.5.市场沟通 中小企业资金实力缺乏，更应该在假设宣传、如何进展市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以“一掷千金的方式在群众媒体大作广告。华帝颇具特征的市场沟通不断广受称誉。在成立初期，华帝采取了一些很“土的方法：在广珠公路做路牌广

15、告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价钱做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的ci来提升企业笼统。这些措施花钱不多，但是非常有效。 此外，华帝还很好地利用了“事件营销，经过社会公关来提升企业和品牌笼统。在一切的社会公关宣传中，最著名、最胜利的是围绕“两权分别即企业一切权与管理权分别的宣传。“两权分别在很长时间内不断是我国媒体非常关注的话题，自2000年2月底至3月中旬，华帝经过有的放矢的媒体运作，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，胜利地报道了华帝的“两权分别，引起社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点。包括、中新社、中国运营报、中华工商时报、南

16、方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21cn网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各种媒体都对华帝的“两权分别进展了深化跟踪报道，使华帝企业知名度和佳誉度大幅提高。根据国务院开展研讨中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点。 2.6.集中市场和产品多元化 中小企业应该集中力量做好一个产品，而不要四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只需当在某个产品领域进入前三名，在行业内位置比较稳定，而行业的增长潜力也不大时，才可以根据本身多余的资源情况做有限的多元化尝试。

17、 华帝在最初的几年集中力量做燃气灶具，三年之内曾经成为行业第一名。这时，华帝的销售渠道曾经覆盖了全国，华帝的品牌也小有名气，于是，华帝采取相关多元化战略，进入抽油烟机与热水器行业，实现了产品线系列的有序扩张。华帝的这两个新产品可以充分利用华帝已有的品牌和渠道，所以生长迅速，在热水器市场，华帝很快成为仅次于万家乐的行业第二名。 2.7.快速呼应市场 中小企业由于“小，所以必需“快，提高市场呼应速度，以快制慢，才干弥补实力的缺乏，以超越行业平均程度的增长。 当一种产品进入生命周期的成熟期后，产品的更新速度会加快，这时假设可以快速推出新产品，就能在竞争中占据优势。2003年上半年，三星在亚太市场推出

18、4款手机，而且都是最新式的有摄像功能的彩屏手机，而同期摩托罗拉只推出2款手机，结果是三星电子以15.7%的市场占有率超越摩托罗拉的12.9%，而前一年同期，摩托罗拉还领先三星10个百分点以上。 营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快，例如原资料价钱出现动摇时，及时调整价钱，而不要等到出现大幅亏损之后再调整。很多跨国公司在中国市场之所以经常败给中国的中小企业，就是由于这些公司在中国公司的权益太小，无权决策，只能执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。 3.影响竞争战略选择的其他要素 差别化运营的内涵，除了上述之外，还包括企业供应链管理、业务流程的重新设计等。差别化运营可以是多种运营手段的组合，组合得越好，威力越大。中小企业改动现状的热情最高，离客户更近，反响快，行动迅捷，忧患认识强，这是中小企业普遍具有的优点。快速、低本钱、专注应该成为中小企业竞争战略中的必要要素。 在实践的战略选择中，中小企业要思索很多其他要素。在动态的行业中，竞争战略的重心应该放在快速呼应市场、产品创新等方面，在静态的行业中，竞争战略的重心应该放在提高本钱效率；当行业处于生长期时，企业要抓住扩张的时机，竞争战略的重心应该放在降低价钱、扩展渠道；在技术密集型行业，企业应该把研发作为实现突破的要点；行业内产品同质化越明显，中小企业就越是要依托价钱战、销售渠道和区域市场选择。此外，选择竞