从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失doc8

1、.：.；从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，由于他的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需求真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已开展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想曾经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量曾经下滑到十几万台，排名也从前列中消逝。 毫不客气地说，长城品牌目前曾经到了要么重新崛起，要么“退出江湖的境地，我们不由想问：

2、是什么缘由导致了中关村这两家公司如此大的差距？只需伟大的理想才干培育伟大的公司假设我们将视野往前推进十多年，他会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是经过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。那是一个真正“赚钱的年代。与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样程度下，经过几十年开展后一些公司会得到长足开展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最根本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对本人说：

3、我想做一家中国的伟大公司！所以，联想一切后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言“建班子，定战略，带队伍无非是通知联想的人，我们之所以要聚集在一同(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键依然在人！当一家公司的开展落脚点归于“人(企业价值)而不是“产品(赚钱)的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想的公司。由于企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么他可以凝聚一批有才干的人？结论是他有一个伟大的理想凝聚他们一同斗争，结论是他要有才干公正地评价他们的价值。世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所

4、需求的报酬是对他们才干的公正评价，我以为这是一切优秀公司继续长青的“底线，这就是柳传志说的“联想的中心竞争力早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。反观长城，我们发现长城这些年来，不断在围绕产品优势上彷徨，力图经过产品优势来获得它在行业中的位置突破，在长城决策层看来，必需有拳头产品，有“科研开发、消费制造、运用效力一条龙，才有能够建立起中国本人的微机工业体系。，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。既没有一个超越于产品层面的“伟大理想，也没有一个公正评价管理层才干的价值报酬体系，长城这6年换帅5次也无济于事，假设企业上下没有一致性的对公司

5、未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。联想“贸、工、技方式VS长城“技、工、贸方式联想的中心竞争才干是经过分销渠道的管理将消费商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢，实现分销增值的才干。为什么专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖之嫌的联想却高居榜首？面子并不重要，重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢？普通来看PC的战斗是围绕所谓的“浅笑曲线展开的，这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着消费显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着外乡化配件消费、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。

6、英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然在PC领域获得了高利润，联想是在右端，也经过渠道增值战略成为中国PC的老大。我把联想的中心竞争才干总结为它对分销系统增值才干的把握，也就是经过分销渠道的管理将消费商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级，由于这种方式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。众所周知，政府制止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必需采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商方式，这种方式在猛烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。在这里更为关键的是，这种中心

7、竞争才干是建立在公司各个层次上的，联想方式使得联想可以将中心竞争才干融入组织行为之中，不断融到每位员工详细行为这么根底的层面为止，由于分销才干是一种运营渠道的才干，每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而可以培育和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的方式，也无法模拟与复制。反观长城，从1986年的长城0520CH开场，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想本人设计，构成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城方式。在这种战略背后是长城决策层对产品的固执，董事长王之有一段著名的话：“长城集团不倒卖产品，长城要努力于建立计算机工业

8、制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观念，谁就可以分开长城。问题是，专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的十名开外，而有“倒卖之嫌(联想一直没有放弃代理跨国公司的产品)的联想却高居榜首，就连长城本人也觉得没面子。战略决议命运：长城如何真正长存？我在很多场所建议中国的企业家好好学戴尔，由于我们的企业家视为胜利“珍宝的要素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有中心技术的高科技公司，一家没有中心技术的计算机公司可以做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信中心技术，或者将企业失败归于没有中心技术的国内企业，无疑是一个挑战。长城由此可以得到的启示是，只需

9、将中心竞争才干建立在客户价值上，才会有真正继续的胜利，否那么他就无法解释为什么戴尔能把IBM、康柏、HP挤下计算机指点者行列。假设要说制造优势，那么宏是全球计算机制造商中的佼佼者，但宏在国际计算机舞台上终就无法成大器，为什么？在这里我们需求反复一个观念，这就是战略巨匠C.K.PrahaladandGaryHamel在中指出的，假设企业效益存在显著差别的时候，既不能用运营效益递增的差别来解释，也不能用诸如人工本钱或资本之类的机构要素来解释，独一能解释的是企业的中心竞争力。宏的问题正是出在中心竞争力上，在这一点上的模糊使得宏在利润与品牌上来回彷徨，当利润好的时候就大投入品牌建立，当利润差的时候就收

10、缩阵线“惟利是图。比如1995年，Acer的全球广告投入已达1.5亿美圆1.7亿美圆，地域分配比例为中南美洲25%，亚洲25%，北美33%，欧洲17%。到1995年底，虽然Acer品牌已在美国市场名列前10名，但它在美国的知名度依然很低。长城的技术程度与规模优势比宏怎样样？所以同样的问题就会发生在长城身上。在我看来，长城根本上是在走宏的路追求外在规模优势和技术优势，以此作为开展战略，问题是这种战略会构成“以自我为中心产品体制，而不是像戴尔或联想一样构成“以客户为中心的消费化体制。当然，他可以说微软、英特尔不也是以产品为中心的体制吗？但他不要忘记这两家公司在获得垄断权益之前，是IBM协助 它们获得了客户网络，它们是在强大的客户根底上去谋求霸权的。中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，我觉得希望不是很大，而且未必必要，由于他的目的不是去当技术老大，他的目的是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需求真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。什么叫战略？道路的选择与中心才干的培育就是战略，我觉得中国目前很多企业都是在没有战略中乱打乱撞，说好听一点是以产品为中心，说不好听一点，不