华德弹簧ERP项目可行性分析报告

1、免责声明：本文档来自网络并经精心整理，提供免费阅读，文章版权属于原创者，请注意保护知识产权，请您下载后勿作商用，只可学习交流使用。目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc51479484 1术语 PAGEREF _Toc51479484 h 5 HYPERLINK l _Toc51479485 2概述 PAGEREF _Toc51479485 h 6 HYPERLINK l _Toc51479486 公司概况 PAGEREF _Toc51479486 h 6 HYPERLINK l _Toc51479487 开展历史 PAGEREF _Toc51479487 h 6

2、 HYPERLINK l _Toc51479488 组织结构 PAGEREF _Toc51479488 h 6 HYPERLINK l _Toc51479489 经营模式 PAGEREF _Toc51479489 h 6 HYPERLINK l _Toc51479490 2.2 开展规划 PAGEREF _Toc51479490 h 6 HYPERLINK l _Toc51479491 3管理现状与难点分析 PAGEREF _Toc51479491 h 7 HYPERLINK l _Toc51479492 管理现状 PAGEREF _Toc51479492 h 7 HYPERLINK l _T

3、oc51479493 销售管理 PAGEREF _Toc51479493 h 7 HYPERLINK l _Toc51479494 方案管理 PAGEREF _Toc51479494 h 8 HYPERLINK l _Toc51479495 生产管理 PAGEREF _Toc51479495 h 8 HYPERLINK l _Toc51479496 采购管理 PAGEREF _Toc51479496 h 9 HYPERLINK l _Toc51479497 库存管理 PAGEREF _Toc51479497 h 10 HYPERLINK l _Toc51479498 财务管理 PAGEREF

4、_Toc51479498 h 10 HYPERLINK l _Toc51479499 高层决策 PAGEREF _Toc51479499 h 10 HYPERLINK l _Toc51479500 3.2 信息化现状 PAGEREF _Toc51479500 h 11 HYPERLINK l _Toc51479501 根底设施 PAGEREF _Toc51479501 h 11 HYPERLINK l _Toc51479502 应用系统覆盖范围 PAGEREF _Toc51479502 h 11 HYPERLINK l _Toc51479503 信息化经验 PAGEREF _Toc514795

5、03 h 11 HYPERLINK l _Toc51479504 3.3 关键问题 PAGEREF _Toc51479504 h 11 HYPERLINK l _Toc51479505 根底管理有待完善 PAGEREF _Toc51479505 h 12 HYPERLINK l _Toc51479506 集中管理和控制急需加强和完善 PAGEREF _Toc51479506 h 13 HYPERLINK l _Toc51479507 供给链功能薄弱 PAGEREF _Toc51479507 h 13 HYPERLINK l _Toc51479508 市场导向的运作模式需要加强 PAGEREF

6、_Toc51479508 h 14 HYPERLINK l _Toc51479509 控制和决策缺乏依据 PAGEREF _Toc51479509 h 15 HYPERLINK l _Toc51479510 信息系统应用根底薄弱，不能为业务提供必要的支撑 PAGEREF _Toc51479510 h 15 HYPERLINK l _Toc51479511 3.5 重点业务问题分析 PAGEREF _Toc51479511 h 16 HYPERLINK l _Toc51479512 销售、市场和方案方面 PAGEREF _Toc51479512 h 16 HYPERLINK l _Toc5147

7、9513 生产方面 PAGEREF _Toc51479513 h 17 HYPERLINK l _Toc51479514 后勤方面 PAGEREF _Toc51479514 h 18 HYPERLINK l _Toc51479515 财务方面 PAGEREF _Toc51479515 h 19 HYPERLINK l _Toc51479516 信息系统与信息管理方面 PAGEREF _Toc51479516 h 21 HYPERLINK l _Toc51479517 4信息化建设的规划建议 PAGEREF _Toc51479517 h 22 HYPERLINK l _Toc51479518 4

8、.1 信息化建设的必要性和迫切性 PAGEREF _Toc51479518 h 22 HYPERLINK l _Toc51479519 竞争加剧 PAGEREF _Toc51479519 h 22 HYPERLINK l _Toc51479520 本钱控制 PAGEREF _Toc51479520 h 22 HYPERLINK l _Toc51479521 争取市场 PAGEREF _Toc51479521 h 22 HYPERLINK l _Toc51479522 核心业务的支持 PAGEREF _Toc51479522 h 22 HYPERLINK l _Toc51479523 4.2 信

9、息化建设的战略方向 PAGEREF _Toc51479523 h 23 HYPERLINK l _Toc51479524 4.2 技术建议 PAGEREF _Toc51479524 h 24 HYPERLINK l _Toc51479525 4.3 应用建议 PAGEREF _Toc51479525 h 25 HYPERLINK l _Toc51479526 4.4 实施建议 PAGEREF _Toc51479526 h 26 HYPERLINK l _Toc51479527 二次开发建议 PAGEREF _Toc51479527 h 27 HYPERLINK l _Toc51479528 4

10、.6 持续改良建议 PAGEREF _Toc51479528 h 27 HYPERLINK l _Toc51479529 5用友方案概述 PAGEREF _Toc51479529 h 28 HYPERLINK l _Toc51479530 5.1 设计目标 PAGEREF _Toc51479530 h 28 HYPERLINK l _Toc51479531 设计原那么 PAGEREF _Toc51479531 h 28 HYPERLINK l _Toc51479532 总体构成 PAGEREF _Toc51479532 h 29 HYPERLINK l _Toc51479533 5.4 总体特

11、点 PAGEREF _Toc51479533 h 31 HYPERLINK l _Toc51479534 6用友方案可行性分析 PAGEREF _Toc51479534 h 35 HYPERLINK l _Toc51479535 6.1 管理可行性 PAGEREF _Toc51479535 h 35 HYPERLINK l _Toc51479536 优势 PAGEREF _Toc51479536 h 35 HYPERLINK l _Toc51479537 劣势 PAGEREF _Toc51479537 h 35 HYPERLINK l _Toc51479538 6.2 资金可行性 PAGERE

12、F _Toc51479538 h 35 HYPERLINK l _Toc51479539 6.3 技术可行性 PAGEREF _Toc51479539 h 35 HYPERLINK l _Toc51479540 6.4 实施和效劳可行性 PAGEREF _Toc51479540 h 36 HYPERLINK l _Toc51479541 6.5 用友方案对上述可行性的满足 PAGEREF _Toc51479541 h 36 HYPERLINK l _Toc51479542 7用友方案经济效益分析 PAGEREF _Toc51479542 h 37 HYPERLINK l _Toc5147954

13、3 7.1 投资预算 PAGEREF _Toc51479543 h 37 HYPERLINK l _Toc51479544 预算说明 PAGEREF _Toc51479544 h 37 HYPERLINK l _Toc51479545 投资预算 PAGEREF _Toc51479545 h 37 HYPERLINK l _Toc51479546 7.2 经济评价 PAGEREF _Toc51479546 h 37 HYPERLINK l _Toc51479547 降低本钱 PAGEREF _Toc51479547 h 37 HYPERLINK l _Toc51479548 拓展市场，掌控渠道，

14、维护客户关系 PAGEREF _Toc51479548 h 37 HYPERLINK l _Toc51479549 提高整体竞争力，增强盈利 PAGEREF _Toc51479549 h 37 HYPERLINK l _Toc51479550 8用友公司承接此工程的优势 PAGEREF _Toc51479550 h 39 HYPERLINK l _Toc51479551 8.1 整体优势 PAGEREF _Toc51479551 h 39 HYPERLINK l _Toc51479552 8.2 效劳优势 PAGEREF _Toc51479552 h 40 HYPERLINK l _Toc51

15、479553 8.3 开发优势 PAGEREF _Toc51479553 h 41 HYPERLINK l _Toc51479554 8.4 与国外企业比照的优势 PAGEREF _Toc51479554 h 42 HYPERLINK l _Toc51479555 附录 PAGEREF _Toc51479555 h 43术语本文档所使用术语及其解释如下：BOM：物料清单ERP：Enterprise Resources Planning，企业资源方案系统MRP：Material Requirement Planning，物料需求方案MPS：Master Production Planning，主

16、生产方案ATP：Available To Promise，可承诺量概述公司概况开展历史组织结构华德已经建立了符合现代企业机制的组织结构如以下图所示。经营模式经营范围为面向汽车行业和其他行业的弹簧。以往的经营模式为“面向销售订单和销售预测组织产供销业务；从2003年开始将经营模式转化为“面向销售订单组织产供销业务。2.2 开展规划根据公司的开展规划，华德将在未来：成立合资企业优化客户资源针对国内市场：削减劣质客户资源，降低经营风险；保证优质客户资源，争取成为一级供给商。针对海外市场：开展新的客户资源，增加出口业务。争取成为二级配套商通过将目前的产品扩展到汽车座椅配件实现此目标。实现董事会下达的管

17、理控制目标例如，降低库存资金占用实施ERP系统管理现状与难点分析公司管理涉及财务管理、生产管理、后勤管理、营销管理等多个方面，下面就核心局部进行描述。业务构成销售业务主要由面向预测和面向订单两种方式构成。目前，销售预测已经逐步取消。竞争对手订单管理销售订单的一般处理流程为：信息追溯为了获得销售订单在公司内部各个业务环节中的信息，针对每个销售订单产生一张生产卡，生产卡贯穿销售订单从销售环节转入生产环节直到发货环节的全过程，从而实现销售订单的全程信息追溯。生产卡通过手工传递，由于无法设定数据权限，存在业务信息泄漏的隐患。销售策略采取如下销售政策：销售价格交货期管理在生产方案制定和车间现场调度等业务

18、中，都会优先保证大客户的销售订单，从而保证按期交货。方案管理方案模式目前，主要以手工方式进行方案管理，并借助电子表格等软件工具。方案类型有生产方案和采购方案两种。在获得销售订单后，针对每个订单计算原料需求，指导采购。方案周期采购方案对于战略性合作伙伴即一级供给商，一般在年初制定一个采购方案，并在每月下达一个实际执行的采购方案。生产管理生产模式委外业务委外业务现场管理生产线布局工序的排列关系相对固定。过程控制公司成立以来，一直重视企业推行现代化的过程控制方式。生产领料生产领料以生产卡为依据。存在一张生产卡屡次发料的情况。对于整捆发放的原料，可将剩余局部退回，发放和退回都有记录，并可追溯到生产卡。

19、采购管理供给商管理供给商的管理和评估按照质量体系所规定的流程进行，由采购科负责。供给商根本信息包括：企业根本信息、产品结构、质量保证体系等。供给商的评估指标包括：质量、价格、供货及时性。评估工作半年进行一次。根据评估结果，对供给商进行级别划分。一级、二级、三级供给商分别享有70%、20%和10%的采购配额。一般，一级供给商保持衡定，二三级供给商存在变动。通过新供给商开发和供给商的评估与级别变动，实现本钱控制等目标。有国外供给商。局部供给商由客户指定，且某些产品存在唯一供给商。采购价格采购价格由供给科确定，再将价格表提交给财务部门。采购询报价发生在两种情况下：新产品采购已执行价格的变动：例如，降

20、价情况。报价通过 汇总到供给科，并上报生产总监，经审核批准后执行。每年会有两次降价。对于进口产品，进行比拟细致的采购价格构成分析。采购收货收到的原料首先进入待检区，检验合格后入库。不合格品放在待处理区，等待复检或其他处理。采购批次按照采购收货的时间随机产生。采购检验入厂检验根据ISO流程进行，有质检部门负责。针对检验工程采取不同的检验方法，检验工程为“外观时，采取全检的方式；检验工程为“性能时，采取全检的方式。生产过程中发现的原料质量问题将追溯到入库/检验批次，对该批次进行相应处理。采购结算国内供给商：采购结算主要采取以票到为准的结算方式，但分供方采取采取以发货为准的结算方式。国外供给商：通过

21、中间商以人民币进行结算。库存管理仓库设置目前设置了两个仓库：材料仓原料存放在材料仓，由供给科负责管理。成品仓成品存放在成品仓，由生产科负责管理。由于实际在车间中经历的生产周期很短，半成品库存分布在生产线附近，不单独设置仓库。物料编码原料和成品的编码由对其进行管理的两个部门分别进行。对于原料已经执行批次管理，批次仅记录流水号。在PDM系统中，也尚未对物料进行正规编码，而是按照工程特性材料和半径进行区分。分区管理不同物料存放在仓库的不同区域，但分区不够细致，尚无法区别来自不同供给商或者不同批次的同一原料。物料分类目前还没有对物料进行分类管理，年底将按照物料的金额进行ABC分类。库存盘点每半年进行一

22、次库存盘点，需要花费2天时间。在盘点执行前，生产部门对需要发放或者退回的物料进行处理，盘点执行时冻结库存。在线半成品不进行盘点。盘点差异一般为几十公斤。数据保密原料价格是数据保密的重点。计量单位全部物料都可用KG进行计量。成品库存存在计量单位转换在重量和件数之间转换。原料报价以KG为单位。财务管理核算会计核算会计的内容包括：总帐、应收、应付、固定资产、存货核算、现金管理。管理会计应用了预算管理，主要是对费用进行控制。本钱管理采购本钱管理采用实际本钱法。存货核算的方法为月加权平均。制造本钱可核算到品种。高层决策高层决策者的关注点包括：资金报表、帐龄分析、应收款、库存周转率、销售统计与分析等。公司

23、上市后，还需要关注上市公司需要提供的各类财务指标。对于重大事件，高层决策者希望能够获得预警，以实现客户信用控制、费用的预算控制等目标。3.2 信息化现状根底设施硬件建立了公司内部连接办公楼、车间和仓库的局域网。一般管理岗位配备了台式电脑，高级管理岗位配备了便携式电脑。购置两台效劳器。平台操作系统采用Window 2000，数据库采用SQL Server。应用系统覆盖范围应用系统覆盖了工程软里、财务管理、生产管理、日常办公领域。在工程管理方面：正在实施PDM，已经实施了CAD和CAPP。在财务管理方面：已经实施了金蝶财务软件的总帐、但对金蝶公司的日常维护效劳不满意。在生产管理方面：自行开发了基于

24、Foxpro语言的系统，用于生产信息统计，但权限管理相对简单，致使信息保密较差。在日常办公方面：已经实施了办公自动化系统。信息化经验华德在信息化建设中，总结出下述经验：日常维护效劳对于应用系统的平稳运行非常重要应用系统能否实际运转起来依赖于信息部门和业务部门的共同努力3.3 关键问题由于公司管理根本是基于手工管理方式，没有大范围应用信息系统，导致一批在现有管理方式下难以解决的问题。将上述现状进行归纳，得出下述的关键问题：根底管理有待完善集中管理和控制急需加强和完善供给链功能薄弱市场导向的运作模式需要加强控制和决策缺乏依据信息系统应用根底薄弱，不能为业务提供必要的支撑下面对上述关键问题进行诊断分

25、析：根底管理有待完善根底数据不完善主要表达在下述方面：缺乏统一完整的根底数据例如，虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间的关系，无法实现信息集成。定额数据不完整物料清单、工艺流程等根底数据已经建立，但对加工机时、加工工时等无法提供准确数据，这将影响生产方案等的制定，从而间接影响采购方案和本钱数据的准确性。方案和业务控制参数不完整方案和业务控制参数大多依据经验式管理制定，结果是在实际运行中产生偏差。例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金的积压。业务流程有待改良公司在运营中形成一套丰富的管理经验和操作惯例，主导企业的业务，但没有形成一套“管理制度化、制度标准化、

26、标准流程化、流程表单化、表单电子化的管理模式。目前的业务流程还是按照传统的面向职能的管理方式设定的，因此存在下述问题：某些业务流程不标准例如，分公司的销售发货存在着先发货后录单的情况。多个部门的业务流程存在交叉重叠，无法确定责任归属例如，本应由业务人员录入的业务单据现在由财务人员录入。某些业务流程过于繁琐，影响工作效率某些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长，信息传递的时间变慢某些业务岗位的设置不合理 手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改良集中管理和控制急需加强和完善加强集中管理和控制重点是：建立一套集中管理和控制机制、保证集团政策的下达和执行、实现集中采

27、购和集中方案。实现集团财务重点是：集团财务监控、合并报表、集团资金管理、全面预算管理等。支持组织结构的变化例如，增加控股子公司。优化决策重点是：提供上市公司所关注的财务报表和财务指标、进行经营分析、辅助经营决策。供给链功能薄弱供给链结构不完善内部供给链根本完善，但外部供给链应进一步加强向合作伙伴的扩展，同渠道和供给商形成良好关系。为了维护良好的客户关系，应将市场、销售、生产、后勤和效劳都纳入到供给链结构中，并予以重视，使商流、物流、资金流、信息流、效劳流都表达在供给链中。供给链不同环节分段管理，信息不畅横向信息沟通不畅，内部部门、供给商、渠道、终端和市场信息不能得到及时反响和沟通。本该是前后连

28、续的供给链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供给链上物流、信息流、工作流、资金流、商流的传递不畅。信息流通不畅，造成牛鞭效应由于信息的不共享造成的供给链上各结点库存存量的波动，距市场越远，环节越多，波动越大。没有建立统一的方案体系销售方案与生产方案、采购方案以及委外方案的连动数量关系依据手工计算得出，繁琐且不准确，由于方案周期较长1个月，使得采购到货次数少，增加原料库存资金的占用。本钱控制有改良空间在生产、后勤等各个环节都还有降低本钱的空间。例如，可通过缩短采购周期，增加到货次数，降低原料库存资金占用。再如，可通过统一方案，优化补货方案和库存分配，降低各地的库存调拨现象，降低物流本

29、钱。市场导向的运作模式需要加强缺乏科学的市场分析预测和方案体系难点主要表达在几个方面：市场信息和竞争信息的收集和反响困难没有相应工具，无法建立分析和预测模式没有建立方案体系，大局部情况下利用手工制定方案缺乏对市场信息的收集和分析不能对客户信息进行集中的分析处理，促销方案从市场分析、目标客户锁定、促销渠道、促销区域确实定、费用预算、竞争策略的制订缺乏准确、量化的分析依据对市场促销活动缺乏系统性管理，从方案制订到方案审批、执行，尤其是执行效果评估缺乏有效的管理工具对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理和竞争分析，不能为销售人员在销售过程中提供及时的竞争情报和销售建议，促销活动、媒体活动

30、不能随竞争对手的市场策略及时进行调整需要不断完善客户效劳“完美的效劳产生杰出的企业，完美的效劳能够维系密切的客户关系，使企业获得永续经营的根底。公司的核心竞争力，很大程度上取决于客户效劳能力和水平。客户效劳不仅仅指售后效劳部门提供的效劳，客户效劳的范畴覆盖售前、售中和售后的全过程。影响客户满意度的关键因素包括：销售部门和效劳部门是否能够按权限共享客户信息是否建立起标准的客户效劳流程，尤其是客户投诉处理流程是否有效整合了客户的联系管道，建立了客户统一的接触点是否对客户满意度进行定期评估并提出客户满意度改善策略是否掌握了客户的价值度，尤其是是否抓住了20%关键价值客户，并进行不同于一般客户的关系维

31、系公司的效劳资源是否按照客户价值度和满意度进行分配公司效劳管理的目标是达成客户满意度和效劳本钱之间的平衡，由本钱中心转化为利润中心。控制和决策缺乏依据在现有方式下，信息大都存放在各个业务单位，企业的每一项决策都会带来大量的数据汇总和计算，而且实时性和真实性差，企业领导在这种方式下决策困难重重。例如，目前财务报表的汇总和编制需要大量手工工作，非常困难。再如，由于信息系统覆盖不全面，无法提供经营分析所需要的综合性报表。信息系统应用根底薄弱，不能为业务提供必要的支撑由于信息系统功能薄弱，远远不同到达业务的要求。同时现有系统极度分散，形成了严重的信息孤岛现象，不同系统间信息无法共享。管理人为因素大手工

32、管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制。例如，由于现有信息收集手段的限制，对客户需求的掌握不准确。信息分散，导致控制滞后和决策滞后，信息利用率低，影响管理效率，管理透明度不高例如，供给商交易历史数据需要从库存管理、采购管理等多个部门获得，再进行汇总分析，时效性差，不利于对供给商进行全面的复评。再如，不希望发生的事情在发生以后一段时间才被发现，甚至会被一直隐瞒下去。缺少信息共享和集成机制，容易造成信息失真在缺少信息共享机制时，客户需求不能直接传递到方案部门，而是经过多级汇总很滞后地传递到方案部门，结果是很可能由于客户需求的微小波动造成整个供给链上库存的巨大波动。销售的发货问题需要的是信

33、息能更一致地相互流通，并能马上根据变化来分析生产中会带来的影响，产生可行的方案调整建议。备件库存管理是手工进行的，不利于快速掌握备件库存量和需求情况。数据查询困难，管理报表不丰富。销售/采购部门无法看到仓库的实时库存，在线量和销售可承诺量也无法掌握。缺乏信息管理策略目前没有建立专门的部门负责信息的收集、存储和分析，因此，缺乏信息管理策略，不利于对历史数据、市场信息等的利用，也不利于形成具有华德特点的各种管理和经营经验。3.5 重点业务问题分析销售、市场和方案方面方案问题总部在制定销售方案时，缺乏明细的历史销售档案、客户的需求状况及竞争态势等全面的方案预测支持信息，方案制定的准确性不高，常常致使

34、销售时机的丧失及库存的积压；同时，由于市场变化太快，致使销售方案对实际业务的指导性差，实用性不高，进而致使销售方案无太大意义。经销商的沟通与合作公司同经销商日常要接收订货、汇款、收货、执行销售政策、开展市场活动、额度申请等信息，发送产品价格信息、公司最新销售政策、货源信息、已订货物的发货情况、额度使用状况。产生的信息有汇款底单。目前信息的交互有一定的难度，调价时难以掌握客户库存。补货申请各分公司的库存补货申请没有准确的预测模型，没有参考客户的库存数据，主要依靠商务及库管人员的经验，同时参考近期的本公司总体销量和本公司各产品的现有库存和平安库存数据来制定。销售政策整个价格的制定及价格信息下达过程

35、环节多、效率低下、过失率高，对价格的审核也缺乏实时性。销售管理销售流程不畅，销售管理缺乏标准，缺乏有效的销售支持管理工具，客户、销售时机、销售进程、销售人员、竞争对手情况缺乏过程管理、控制缺乏对销售人员的销售过程管理和监控，尤其是销售人员的绩效管理手段落后缺乏科学有效的销售预测工具，销售方案的制定缺乏依据，销售业务链和生产业务链经常脱节，来自不同渠道的客户订单不能快速处理交付缺乏领导决策支持工具，无法及时掌握全国各地的销售状况客户资源分散在全国各地不同的部门和人员手中，缺乏集中管理；客户信息不完整、共享程度差，无法控制分公司客户，可以控制办事处客户不能方便获取客户的接触历史、交易历史和效劳历史

36、，对潜在客户、老客户、VIP客户缺乏识别和有效管理手段缺乏有效的客户信息分析工具，客户信息利用价值低不能从公司整体上掌握客户满意度和有效识别客户的价值度，对关键的20%价值客户缺乏有效的客户关系维系和鼓励手段生产方面对于公司的批量生产模式，需要考虑满足这种生产特征的管理重点见下表：表批量生产模式的特征和管理重点特征类别特征表达管理重点产品的使用性能1 按预测备货生产2 生产监控简单3 专业化的生产组织形式1 进行销售预测2 加强车间现场管理产品的结构特征1 零部件品种数量多2 分工和协作复杂3 应用高新技术1 加强根底数据管理2 建立良好的委外合作伙伴关系生产工艺特征1 工艺过程连续2 加工顺

37、序变化小1 保证外购和委外件的及时供给2 保证外购和委外件的质量生产的稳定性和重复性1 生产稳定地重复进行2 采用离散专用设备3 生产线作业1 进行生产线管理2 保证生产速度的平稳3 保证产品质量后勤方面后勤业务的重点是如何加强信息共享，提高供给链管理能力，控制采购和库存本钱、合理规划运输路线、提高物流效率，缩短订单响应时间，保证客户满意。采购跟踪与接收目前对采购商品的跟踪主要通过 、email、 等人工方式，不利于对货物的实时跟踪。货物供给与调拨分公司库存量的控制由商务人员和物流人员共同完成，物流人员负责提供库存数据及提示信息，商务根据平安库存量、销售预测等因素，通过email和 向总部物流

38、商务发送订货需求表进行订货申请必须提供平安库存量、各产品订货需求、可供销售天数。商务要根据各分公司、配送中心库存及在途信息，收集审核分公司的订货需求，制作审核调拨通知单，分产品进行调拨单制作，跟踪执行情况。物流与商流的独立运作和协调配合每个分公司都有自己的仓库，分公司范围内的物流本钱、配送决策都由分公司自行管理，而分公司按分公司行政区划设置。无法按优势配送区域配送货物，既增加配送时间，又提高本钱。类似的情况非常普遍，货物运输的路线无法从全局的角度进行统筹优化。库存管理仓库管理不统一，无法对不同仓库的库存情况进行实时的统计，只能依靠手工的报表，时间滞后，准确性差。入库时没有考虑到后面对物品信息的

39、使用，物品信息不完善，还不能进行库位管理。库存查询与分析功和报表统计能薄弱，主要依靠手工完成。市场部促销品管理目前没有走正常调拨单手续，有些物品没有得到充分利用。承运商管理目前承运商的运作水平参差不齐，影响物流运作质量。对承运商的资料缺乏管理，对承运商没有评估。运费核算复杂，工作重复，不同的承运商、不同路线、重量采用不同的收费标准，有的分公司十几家承运商每月几千票货物的运费都要用手工登记核算，非常浪费时间，承运商也要重复作一次，难免出现过失。承运商运作异常信息不能及时反响处理。物流和库存分析薄弱，大局部依靠手工处理物流部每天都要进行物流信息的统计分析工作，提供及时准确的数据报表及对信息的整理分

40、析，作为领导进行决策的重要依据和改良工作的参考。另外还要对仓库管理、承运商管理、事故处理、运输调度、商品调拔、费用分析等工作做总结。由各分公司物流人员上报手工报表，参考销售部销量信息。物流部统计岗位通过 Excel 报表对相应数据进行汇总统计分析。手工报表格式不一、环节多、速度慢、易出错。统计过程中重复性工作多，花在分析上的时间较少。部门间和供给链上不同环节间的合作与信息共享由于信息不共享，销售部有可能会在不了解物流能力的情况下对分公司做出承诺或做出无法执行的政策，导致物流环节无法执行。采购到货的准确信息，分公司的库存合理性，销量信息等，不能及时得到。分公司的货运签收信息、调拨信息息不能及时得

41、到满足。采购执行情况的跟踪和监控困难手工处理下难以实现对每份采购合同的执行情况进行全面跟踪和监控，不能及时反映合同的执行情况。库存管理部门的采购接收也仅根据采购订单和供给商供货单进行。有缺料现象发生零件的供给不能保证，经常是个别零件导致了整个产品或订单不能安排生产。零件的供给问题经常表达为委外厂商不能按时交货或者质量问题导致数量缺乏够。库存业务控制不严格例如，库存管理人员根据采购订单准备收货。备件库的库存信息传递不及时目前备件库存信息的手工传递，且传递周期过长大致为一个月，对于整体的备件情况不能及时了解，不好做采购的准备，仅能通过增加备件库存量或紧急采购保证效劳水平，带来本钱的增加和资金的牵制

42、。财务方面财务部的主要业务是统一集团公司各项财务管理规章及制度，统一会计制度及核算方法，负责内部控制制度的建立及建全，及时收集、整理及分析各项业务的财务信息，标准会计核算，加强业务的财务监控，为企业经营决策提供及时，准确，完整的财务信息及决策支持，确保企业资产的保值及增值。高质量的财务信息是企业内部管理层进行财务管理、财务分析及财务决策的必要保证，同时也是证券市场对上市公司进行信息批露的根本要求，高质量的财务信息意味着财务信息要有及时性、完整性及准确性。如何及时准确的收集业务的财务信息，对这些信息进行及时的汇总分析，给企业决策提供及时有效的财务支持，同时更快的对业务活动进行情况进行反响，加强对

43、业务活动的及时的监控，是公司财务面前的重点及难点问题，同时也是对公司未来财务信息系统应当解决的核心问题。财务信息的查询总部的财务人员无法及时查询到分公司以及整个集团公司的有关财务信息，如分公司应收帐款、应付帐款、销售费用等信息。帐套的维护在财务软件有多个帐套，这些帐套分布在总部和各分公司当地，总部不能及时对分公司财务帐套信息进行备份，对分公司财务信息的完整性和平安性有较大影响。会计报表的制定会计报表编制仅限于简单的财务会计报表，公司其他有关财务统计报表的编制是由EXCEL进行的，报表的编制繁琐、效率低下，出现过失不易核对。会计报表的汇总分公司财务数据无法及时收集，总部在进行会计报表编制和汇总是

44、采用EXCEL模板下发到分公司，再由分公司人员填写后上传到总部，这些报表由分散到集中效果和效率不好，出现过失不易查找，并且在内部交易的抵销过程繁琐，且无法实现不同分公司的合并或汇总。财务和业务的集成财务和业务没有集成。预算的制定预算编制较为简单，编制过程时间较长，编制范围不全面。预算的调整预算的制定一旦完成很难根据市场等情况进行调整。预算的监控公司费用预算管理采用的是事后静态管理，无法满足公司预算监控的需要，总部财务人员忙于各种预算和实际数据的收集和统计，真正用于对分公司的预算管理方面时间较少，预算和实际情况间的差异分析困难。预算的审批总部对分公司的费用预算审批周期长，并且由于财务人员每天从事

45、简单的重复性劳动，对各项费用如市场费用的执行情况没有时间进行有效监督。资金情况的查询总部无法方便地查询到各分公司资金余额和调动情况，只可能通过手工逐级汇总编制，时间长，根本无法及时准确的反映目前整个集团公司的资金现状，给资金的预测和管理带来极大不便；同时各公司同银行之间的对帐工作量大，效率和效果低下，不利于未达帐的监控。利润的查询和预测利润中心无法对各种市场活动的有关费用和资源信息进行实时收集和整理，各种活动资源的运用只能通过人为估算，无法对各种市场活动进行事前准确的预测和事中实时的监控。信息系统与信息管理方面信息平台总部与分公司信息交流不畅，不知相互发生了什么竞争对手信息比拟少，其它区域的竞

46、争对手信息不能及时获得数据传递没有对应接口，数据的采集格式也没有统一标准，总部各部门有各自的格式分公司商务及其他一些岗位与客户的沟通相当频繁，如销售政策沟通、价格通报、返利情况等信息客户的资信情况客户欠款、额度信息的共享市场活动、销售政策、促销政策的及时反响差分类管理和平安级别设置有待改良信息需求和信息化推动由于人员流动大，要加强系统的权限和密码管理系统要直观和简单系统的柔性，要大一些，适应公司变化的需要系统具有可拓展性，版本不断升级信息化建设的规划建议4.1 信息化建设的必要性和迫切性信息化建设主要因为下述必要的与迫切的需要：竞争加剧公司与国内同行进行白热化竞争的同时，又要参入全球经济一体的

47、竞争。竞争需要企业挖掘方方面面的潜力，信息是企业一种不可低估的资源，运用计算机技术，借用最新的技术手段，对增强企业的竞争优势尤为重要。每个参入竞争的企业都不同程序地对企业本身的信息化建设进行投入，谁更好地利用信息资源，谁就具备更大的竞争优势。本钱控制完备的信息系统通过加强企业内部各种环节的管理，优化业务流程，解决生产周期过长、生产率下降、库存积压，资金沉淀、资金率周转低等弊端，实现销售预测、统一采购、方案生产等手段，最终到达提高效率，提高产品质量，降低生产本钱的目的。争取市场要保持持续高速增长，需要投入更大的力量放在市场上，无论是国内市场还是国外市场，都是必争之地。目前，出口销售的管理主要由专

48、业公司负责，未来将有公司接管。对于出口销售业务，可开辟传统方式之外的交易手段。在新的竞争形势下，尤其是随着出口销售收入比例逐渐上升的预期，需要一套运用互联网技术电子商务系统。为了争取市场，还需要随时收集各种客户信息，从而确定新产品的研发方向。核心业务的支持随着市场竞争的日渐加剧，企业为增强竞争力，需要降低内部生产本钱和管理本钱、降低企业库存、增加企业对市场的反响速度、提高市场效劳水平以求得更好的开展空间。计算机技术特别是数据库技术的开展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的开展与信息技术的开展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要

49、的角色。信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在开展到建立在全球Internet根底上的跨国家、跨企业的运行体系，其开展经历了MIS阶段、MRP阶段、MRP II阶段、ERP阶段，现在已经开展到了基于Internet的iERP阶段。由于互联网的高速开展，Internet正在使传统的商业方式发生革命性的变化，电子商务将是企业在21世纪的全新商务模式。个性化、自动化的效劳为商业企业增加收入、降低本钱，同时可以更好地建立和加强同客户、合作伙伴之间的关系。在当前形式下，为应对电子商务对传统企业的冲击，必须改造自身现有信息化根底设施及核心应用系统，以为面向I

50、nternet和面向电子商务做好充分的准备。公司现处于信息技术应用的MIS及iERP阶段之间，如何进一步利用信息技术挖掘企业内部潜力，提高客户效劳水平，到达以客户为中心的管理层次，提高客户满意程度就成为今后管理的重心。4.2 信息化建设的战略方向信息化的总体战略方向是：配合公司开展策略，建立和完善企业应用系统，目的是加强销售渠道管理、实现有效的本钱控制、保持与合作伙伴的良好关系、增强品牌知名度、拓展国内外市场，为继续保持强劲的竞争优势提供可靠的保障。基于上述描述与分析，总体上，信息化建设应满足以下要求：实现集中管理和控制稳固公司基于分布式多地点的制造、销售和效劳的多组织架构通过集中管理，将各项

51、业务进行集成，同时实现对各下属机构的监控建立集中控制的机制，实现个性化的集权/分权支持未来开展规划支持灵活的组织结构和业务流程定义和变更支持多种业务模式实现真正的供给链管理将内外部供给链上的各环节都纳入到应用系统中，实现信息共享和信息集成通过协同机制实现内部和外部供给链的整体方案、管理、控制、分析和决策建立更加适合市场竞争的营销模式制定灵活的营销策略和合作伙伴策略，稳固与渠道伙伴和供给商的关系提供财务分析和经营分析工具，优化决策自动生成上市公司的财务指标，以及其他方面的财务指标灵活地整理各种数据，生成符合管理者要求的经营分析报表自动生成财务报表和合并报表提供决策支持工具运用先进生产制造理论，实

52、现精益制造，有效控制本钱以MRP II理论为根底，加强方案和生产过程控制以JIT理论为根底，实现最优库存策略，加快库存周转，降低库存资金的占用加强内部管理，调整部门和岗位职责，突出面向流程管理的思想，标准业务流程，提高工作效率实现从传统面向职能管理到面向流程管理的转变，有利于进行业务流程定义和改良，从而提高工作效率，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户市场的反响速度，并从流程的角度出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。建立信息管理策略，加强信息管理和知识管理，提高信息被利用的程度加强信息管理，积累业务历史数据、市场信息、政策信息等对各种信息进行加工利用，发挥指导作用例如，制定更加准确的销售

53、预测明细管理的三个层次业务层、管理层和决策层，使信息成为决策的依据4.2 技术建议信息系统应满足如下技术要求：构建集中式的信息系统架构建议采用基于Internet的B/S结构，这种结构的特点是实施快速，后续维护本钱低，可适应企业组织结构的地理扩展。采用成熟的商品化应用平台开放性的平台架构保证可利用产品所提供的平台，通过配置满足不断变化的业务需求。坚持系统的开放性和扩展性系统需符合国际标准的XML数据传输标准，目的是便于与外部进行数据联结系统需支持主流的数据库和操作系统系统需支持功能等方面的扩展保证应用功能的完整性目的是覆盖销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、财务管理等各个业务方面。高度重视

54、信息系统应用集成目的是确保信息共享和信息集成，分步实施不会影响系统的集成性，并可实现同第三方应用系统的集成。强化信息技术的管理和标准强调适度的先进性目的是保证技术在未来假设干年内不落后，从而实现投资保护。信息系统的核心技术表达最新的信息技术开展动态，支持外部设备例如，条码扫描器，支持移动计算和无线应用等。提供历史数据的处理方案为了保护历史数据，系统需支持历史数据的导入等。4.3 应用建议应用建议可总结为下表：表应用建议管理需求对信息系统的应用/实施要求根底数据管理不完善指导华德收集、整理根底数据管理提供完善的根底数据管理体系支持根底数据尤其是定额数据的改良业务流程有待改良支持灵活的组织结构定义

55、支持业务流程的定义，提供流程改良方向和方法供给链结构不完善支持多种营销模式支持多种效劳模式支持多地点仓库加强委外协同，将供给链的相关主体纳入到信息系统中供给商管理不完善提供完善的供给商根底信息支持供给商的初评和复评集成交易历史信息，为供给商的复评提供各方面数据支持长期合作供给商的采购协议/合同无法获得准确的销售数据支持各种销售预测模型收集、汇总多方面的销售需求信息提供多种销售分析工具建立统一的方案体系支持基于MRP II理论的多层次滚动方案体系建立车间现场等多方面的信息反响建立针对各层次方案的组织机构生产管理的问题和难点支持重复生产线管理模式收集实际执行数据，为物料数据、定额数据和参数的调整提

56、供依据后勤管理的问题和难点支持对采购执行情况的跟踪和监控支持采购询报价管理，支持供给商比价支持物料的分类管理细分库存的多种状态提供未来期段上的库存查询支持多地点仓库的库存补充营销管理的难点建立面向市场的营销机制建立客户管理管理财务管理的难点实现财务业务一体化完善核算会计，实施管理会计加强集中财务管理和控制提供财务报表，支持财务分析4.4 实施建议在信息系统的实施过程中，应注意：遵循“总体规划、分步实施、快速见效的实施原那么加强根底数据等方面的根底管理合理划分实施阶段，确定实施顺序注重员工意识的转变和能力的培养，建立鼓励机制突出公司在实施过程中的主体地位，通过合作实现系统交付建立实施风险控制机制

57、华德在公司管理的某些方面采取了和其他公司不同的模式，表达在销售策略、效劳模式等方方面面。但是，这些模式在通用的商品化软件中并不提供支持。经过分析，可以得到这样的结论，即上述模式和策略是华德在多年开展过程中形成的珍贵经验，它们早就了华德在市场上不同于其他企业的竞争能力。因此，没有必要在信息化建设的过程中，套用通用商业模式，而放弃这些个性化模式。因此，可以在信息化的建设过程中，通过二次开发的方式在系统中建立这些模式，来满足华德的需求。为了保证二次开发的效率，降低风险，需要选择市面上通用的、效率较高的二次开发工具，实施方需要在实施方案中对二次开发给予承诺。4.6 持续改良建议为了保证公司信息应用的持

58、续改良，供给商应满足如下的效劳和维护要求：效劳标准化：必须有标准化的效劳体系以保障后续效劳质量效劳机构多：能有与公司遍布全国的分支机构相应的效劳机构，以保证效劳的及时持续系统升级：必须在中国本地拥有强大的开发力量，以保障后续的产品维护；产品开发要有符合国际标准支持后续可能的二次开发用友方案概述5.1 设计目标用友方案本着如下的设计目标：支持集团型组织架构，完善根底管理建立信息平台，实现信息集成和内外部协同支持具有个性特点和行业特点的管理信息化要求辅助经营决策对于华德的需求，可以通过信息系统建设的两种主要思路和方式实现，即全新定制开发方式和软件包驱动业务变革方式，建议采取后一种信息化模式。全新定

59、制方式全新开发方式就是从业务出发，在业务流程优化设计之后，提出对IT系统功能和流程的需求，再确定IT系统解决方案，并委托专业公司或自行组织队伍进行全新定制和开发。这种方法好处是流程优化设计有较大的空间，如果系统开发得好的话，可以较大局部满足企业需求。但在具体实践中，成功的概率不大，失败的风险较高，由于开发技术难度、工程周期、适应企业的变化、软件升级、灵活性要求以及日常维护等方面的问题，全新开发的系统总是差强人意，往往使企业深陷于MIS泥潭而不能自拔。除非行业极特殊需求，一般不建议采用全新定制模式。软件包驱动业务变革方式信息化的大量实践经验说明：在涉及到企业全局性的信息系统建设上，比拟合理的方法

60、是根据企业需求，挑选成熟、有大量成功案例的标准软件包，在流程优化设计的同时，进行软件功能的匹配，根据具体情况，来决定是否调整业务流程或者进行二次化开发。这种开发技术难度相对简单多了，系统在灵活性、升级维护方面也不会存在太多的问题。这种方式例如如下：图信息化模式：软件包驱动业务变革的方式针对需求分析，基于用友高端ERP用友NC来构建解决方案。图用友解决方案总体架构系统平台系统平台是信息化的根底，利用光缆、双绞线等介质或通过Internet，利用交换机、路由器，将各种效劳器、计算机、笔记本电脑、打印机等设备连接起来。随着无线技术和宽带技术的开展，远程连接的速率越来越高，网络操作的瓶颈已经突破，为华