主生产计划编排实战

1、主生产计划编排实战一、主生产计划的编排流程1、挑选被包括在主生产计划中的产品；2、决定主生产计划的时间长度及单位；3、获得计划中的每个产品的需求信息；4、找出瓶颈资源，进行调整；5、修改主生产计划，使能力得到平衡。二、生产计划的内容：1、生产什么东西一产品名称、零件名称；2、生产多少一数量或重量；3、在哪里生产一部门、单位；4、要求什么时候完成一期间、交期；三、主生产计划的约束条件1、设备能力；2、人员能力；3、库存能力；4、流动资金总量；5、加班能力；6、外协能力。四、负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的 机能。此计划为追求工作量（负荷）与

2、能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是 日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准：1、目的负荷、能力的实态把握；确保生产量与交期的对策与警报；维持生产的适当作业率。2、计划标准基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。五、年度计划制定需考虑1、上级的指示；2、开发部的目标；3、公司的远期规划、目标；4、上年度计划实施结果；5、生产资源的变动问题；6、品种、产量、产值、指标。六、月（季）生产计划月（季）生产计划是生管依据年度生产计划为依据制定生产线每月进行生产的计划，属于准 备执行计划。1、

3、月（季）生产计划依据年度生产计划执行；2、参照近期的订单及预测情况；3、参考上月（季）生产计划执行状况；4、月（季）生产计划的责任落实到产线、车间；5、设定基本日产量；6、月（季）计划是滚动计划。七、月（季）生产计划制定规则1、月（季）生产计划由生管负责和协调制定；2、老产品的生产计划需提前一个月，新产品提前二个月；3、滚动周期为1个月；4、在制定月（季）生产前应有程序化的生产协调规划会议；5、属于准备执行的计划、可变幅度小；6、充分考虑产线负荷能力。八、周生产计划1、生产计划的内容更准确，更容易付诸实施，一般不予变更；2、周生产计划应在上周周三前制定；3、周生产计划制定应考虑材料供应、设备状

4、况、人力状况、负荷等因素；4、周生产计划需由生管批准，发布给各单位。九、日程计划的拟定要点：在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这几项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。十、生产进度的控制1、生产进度由生管总负责；2、外协加工或采购物料进度由采购部门负责；3、自制物料进度由物控部门负责。十一、影响生产进度的原因：1、机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；2、制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；3、产品检验不合格导致返工；

5、4、人员变动导致作业能力下降；5、材料供应欠及时；6、环境、天气的影响。生产计划编排1、紧急度原则：根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度，越紧急的排在前面；2、饱满性原则：根据工作中心的工作时间，只要有产品可生产，当天的工作量要尽量饱满；3、设备的多用途可能原则：系统考虑设备的多用途可能。但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时，设备的使用时间应该交错开，不能有冲突； 4、有限资源原则：编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件;5、设备数量分配限制性原则：同一款产品（部件）在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限 制，并以设定的数量为限制进行计划编排；6、

6、“准备时间”划分原则：同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时，只有第一个WO需要“准 备时间”，其余不需要该时间；但是如果中间有停产时间，则重新开始生产时仍然需要SETUP时间；虽然 同一款产品在同一台设备上是连续生产，但是如果生产时间跨越了同一天，则第二天的生产时第一个WO 仍然需要SETUP时间；7、 “处理时间”划分原则：在连续生产状态下产品对关键设备（瓶颈设备）占用的时间作为产品需要的 处理时间；8、 “等待时间”划分原则：“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源，而“等待时 间”系统设定为不需要占用生产资源。因此，只要一个WO在某一工序完成了 “处理时间”，则不管该工

7、 序是否还在上班，只要再经过规定的“等待时间”，该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序（当然， 如果下一个工序不在上班时间，则只能在第二天上班后才能实际交送该WO）；9、周期式生产和非周期式生产的划分原则：通过具体实际例说明：如钻孔，如果一个6钻头的钻机，一 次可以钻30PNL的产品，需要时间30分钟，这个30分钟就是生产的周期时间，钻孔作业则是属于周期式 生产，而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL，都需要固定的时间30分钟；同钻孔作业特点类似的生产 作业应作为周期式生产，否则作为非周期式生；10、工序生产负荷横向平衡原则：考虑各工序生产压力的横向平衡，即尽量使所有工序的生产都相对饱满，

8、 不能有的过于饱满，有的则严重不足；因此在编排生产时，当同一个工序存在有两个后工序时，如果一个 后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量（由用户具体设定）时，应优先生产后一个后工序所 需要的产品；11、优先级原则：在其他条件都相同的情况下，系统优先编排优先级高的WO；12、工序可重复经过原则：系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序，编排的生 产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排；13、稳定性原则：同一款产品在同一个工序进行生产时，如果是跨越一天连续不间断生产，则应该尽量使 用同一台（或若干台）设备，以避免生产条件的不稳定性；14、单

9、品种日产量可限制原则：在需要时可以对单一工序的单一产品型号设置日允许最高产量（新增限制 条件）。生产计划编排系统常见问题解答：1、为什么系统编排的计划中，在同一工序同一天的计划中有时会出现紧急程度高的WO反而排在程度低 的WO前面生产？-可能是因为该WO的后工序产品积压太多，因此系统在编排时进行了工序负荷的横向的平衡。2、为什么有时同一工序的两个工作中心会出现一个工作中心非常饱和，而另外一个则非常不足？-可能是本工序的生产负荷主要是因为某一产品批量特别大造成，但是该产品被限制只能使用一台设备，因此另外一个设备的工作中心只好空闲；3、 为什么系统编排的计划中，会出现同一工序同一批产品（同型号、同

10、S/O）的生产时间不是连续的，而是中间插入了其他的产品型号，这样不就造成了同一批产品因为分批生产而浪费准备时间吗？-这个问题同前述问题1 一样，通常也是因为系统在编排时进行了工序负荷的横向平衡而引起，尽管这样的编排会浪费了一些准备时间，但在考虑工序负荷的横向平衡的情况下，可以使整体的生产更加稳定，有利于提高整体的准期交货率，因此也是值得的。在一般情况下，同一工序同一批产品（同型号、同S/O）的生产时间应该是连续的。4、系统在编排时进行工序负荷横向平衡的原则是什么？原则是当其中一个后工序积存的产品比当前不考虑横向平衡时将要编排的WO的后工序积存的产品相差半个工作日的工作量（不考虑准备时间）时，优

11、先编排后工序产品积存低的WO。5、为什么在一个设备为两个或多个工艺共用时编排的生产计划出现交叉生产的情况，而这种情况在实际生产中时不可能做到的？-这种情况在实际生产中时虽然不可能做到，但是，只要稍加调整是可以达到一样的目的和效果的，之所以这样排，是为了能够使编排的计划尽可能满足不同产品的交货期的需求。-主生产计划制定中的技巧问题主要包括下面这些：一、主生产计划与总体计划的连接在主生产计划的基本模型中，并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来 进行权衡、折衷。但是，总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的，因此，在实 际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场

12、需求预测来计算主生产计 划量。也就是说，以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。总体计划中 的产量是按照产品系列来规定的，为了使之转换成主生产计划中的市场需求量，首先需要对 其进行分解，分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。在作这样的分解时，必须考 虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然后， 将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。总而言之，主生产计划应是对总体计划的一种具体化，当主生产计划以上述方式体现了总体 计划的意图时，主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的部分。二、主生产计划的“冻结”（相对稳定化） 主

13、生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。由于这个原因，主生产计划的改变， 尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以 及成本的增加。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分 配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多馀物料或零部件的产生（直至下一期 主生产计划需要它们），还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。当需求改变， 从而要求主生产量改变时，类似的成本也同样会发生。为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得 变动，也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结”期。“

14、冻结”的方法可有多种，代表不同的“冻结”程度。一种方法时，规定“需求冻结期”， 它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权， 不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权， 计划人员和电脑（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，电脑 没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据 情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，例如，让电 脑根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。这几种方法实

15、质上只是对主生产计划的修改 程度不同。例如，某企业使用3个冻结期，8周、13周和26周。在8周以内，是需求冻结 期，轻易不得修改主生产计划；从8周到13周，主生产计划仍较呈刚性，但只要零部件不 缺，可对最终产品的型号略作变动；从13到26周，可改变最终产品的生产计划，但前提仍 是物料不会发生短缺。26周以后，市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产 计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了回应市场变化的柔性，而这同样 是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。二、不同生产类型中的主生产计划

16、的变型主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其中的最终产 品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生 产型”（make-to-stock）的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件， 但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因 此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型” 是很多的。所谓变型产品，往往是若干标准模组的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统 的汽车生产是一种的大批量备货

17、生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可 以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、 空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本 型号也是由若干不同部件组合而成的。例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选择的部件包 括：3中发动机（大小）、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车 体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。基于顾客的这些不同选择，可装配出 的汽车种类有3X4X2=10368种，但主要部件和组件只有3+4+2+=26种，即使再加上 对于每辆车来说都是相同的那些部件，部件

18、种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得 多。因此，对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容 易得多，也精确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终 产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产” (assemble-to-order)。这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最 终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保 证。因此，在

19、这种情况下，主生产计划(MPS)是以主要部件和组件为对象来制定的。例 如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需 将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。还有很多采取“订货生产”类型(make-to-order)的企业，如特殊医疗器械、模具等生产企 业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、 组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。因此，类似于组装生 产，在这种情况下，主生产计划(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。 一、主生产计划的编制1、均衡策略(

20、Leveling strategy )2、追踪策略(Chase strategy )3、批量策略(Lot sizing )4、滚动计划(Rolling plan )5、可承诺能力 ATP ( Available-to-promise )ATP0 =期初库存+ MPS -下一个MPS之前的订单之和ATPn = MPS -下一个MPS之前的订单之和、主生产计划的编制示例11if SR1345S10ID博Itf90她场需率Q1010101010印用神15If15if-j12QMPS1X:1毛焉掌豆2Q甘嗣订单入嚣肌有薛存忡划订单下达L-MRP毛时20WW订单M计圳订革下达Jj.毛需事40廿划订羊入性轴g两g下达 1三、主生产计划的编制策略采用均衡策略编制主生产计划工作周编号1234678g101112需求预测555555151515151515可用库存2530-35404550454035302520主生产计划10101010101010101010