项目管理案例参考答案

1、项管理案例参考答案案例思考1-141项概述英吉利海峡隧道项的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：该项的系有哪些，他们所起的作分别是什么？答：发起：以现或实物形式为项提供资来源项发起是谁？答：1、美、等220家银；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货商4、英法隧道集团（CTG-FM）该项的可交付成果有哪些？答：坎特布利条约、银财团、业主和承包商达成共同意见的法、完海峡隧道。该项的程碑有哪些？答：1、1986年212法、英两国签订关于隧道连接的坎特布利条约；2、1994年57正式通车2项管理概述“彗星”空难噩梦惊相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：项的启动源于何种需

2、求？答：1.项的启动源于想使民航客机的飞速度更快，飞时间更长，飞度更，乘坐更加舒适，想要把喷式发动机安装到民航客机上。该项在启动阶段都做了哪些作？2.确定了项的标是造喷式民航客机。借鉴在1939年已经研制成功的喷式飞机，明确了喷式民航客机在市场上是有需求的，且将是命性的，存在航程更远、载客量更的优势。且确定了喷式飞机在当时可于民航客机的可性。公司在1949年进了航测试，进了数据收集和调查研究确认了喷式客机可以达到项的标要求。3.上述案例对你所从事的作有何借鉴意义？3.1在项确认的时候要确定能达到项的的硬件要求，如喷式客机的属要求更些才能保证安全。2不能味的追求某个标忽视了项的风险，在项启动之前

3、要做好风险识别和风险评估。如案例中味的追求技术新造成了多起空难，没有识别到项潜在的风险。3在项启动之前要做好项的质量管理，将质量管理的标要准确，如案例中把技术新作为要标，不是把安全放在第位考虑。3项组织M公司组织结构的选择图3中M公司前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项和客户的整体利益2.项成员责任意识淡化3.协调难度图3-10所的是何种组织结构？若该公司采此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所的是项型组织结构，优点：1.有利于统指挥和管理，2.标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项经理享有最限度的主决策权，4.沟通途径

4、简洁，命令统。5.有利于培养全型才；缺点：1.资源配置重复，2.专业技术知识难以共享，3.项团队成员缺乏事业上的保障。图3-11所的是何种组织结构？若该公司采此种组织结构，有何优缺点？答：图3-11所的是矩阵型组织结构，优点：1.项是作的重，2.反应快捷灵敏，资源与知识共享，可以平衡资源保证多个项共同完成，增加决策层对项的信任，6.减少项团队成员的忧虑；缺点：1.容易造成项经理之间的盾，2.违反了命令单性的原则，3.项经理可能会只关所负责项的成败，不可以整个公司的标为努向，4.项与职能部门的责权不清。4.你认为该公司最适于采何种组织结构类型？为什么？答：最适于采项型组织结构，原因：因为该企业的

5、产品之间共性很少，不需要进知识共享；并且产品艺要求，应该采统指挥和管理，并且标明确，有利于充分发挥团队精神，项经理享有最限度的主决策权，项组内沟通途径简洁，命令统，所以最适于采项型组织结构。4项整体管理A集团ERP项的搁浅阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：你认为A集团ERP项的标是什么？答.数据整理、业务流程重组、以及物料清单的建你认为A集团ERP项的系都有谁？答.系：项经理、项组成员、A集团员、Symix公司、相关部门和法单位你认为A集团ERP项在整体管理有什么缺陷？应该如何改进？答.缺陷：（1）未能识别将要发的变更；经营结构的变更没有考虑软件的适应性；在整个项实施过程中没有对变

6、更进协调；没有考虑变更的全部影响。改进措施：两家公司部门仔细分析所的软件流程和A集团公司的经营结构的不同以及两者之间存在的差别，然后根据所得结果双同时进改进，使其相适应。你认为A集团ERP项最终未能取得成功的主要原因是什么？4.主要原因：（1）没能及时发现变更带来的影响和危害；（2）没能提前预测变更的发向；（4）没能及时对变更作出反应；（5）双之间沟通不够流畅5项范围管理甲公司的公路桥建设项为何延迟问题：作为项经理，你认为导致该项延迟的原因是什么?答:我认为是项的范围管理做的不，因为最初对范围定义不够准确导致了次数太多的项程设计变更。另外在项的执过程中员的采不当是造成项延迟的另个原因。该项在范

7、围管理存在哪些问题？症结何在？答:对项的范围认识不明确详尽，不符合实际情况。在项范围计划、项范围定义和项范围确认存在问题，项范围计划时没有明确此程所包含的具体作，项范围定义没有做好2.你认为该项现在是否还需要作出范围变更？如果需要，应该在哪些作出变更？答我认为是需要范围变更的，员安排，程质量，程设计做出变更，确定新的可的范围，在此范围内进程6项时间管理A公司丽家园项期的拖延阅读该资料后，结合本课程所学的知识，回答如下问题：该项的主要系都有哪些?答:1.主要联系：周、客户该项的项时间管理如何进的，效果怎么样？答：.该项通过持续时间估算和项进度计划制订，进项时间管理。项持续时间估算的效果能满项期的

8、完成。但项进度计划制定未能及时完善导致整个期拖延了，并未达到应该达到的效果。该项在启动、规划、执、控制等阶段都有哪些值得借鉴的地？答：该项的启动，规划上，懂得运学过的项时间管理知识进规划，值得借鉴与学习，但在执，控制阶段，做得并不好，没有能借鉴的东西7项成本管理新建数码产品制造流程成本估算法选择问题：前该项的成本管理中存在的问题是什么？答：1、项成本管理存在的问题：没有全、系统地实施成本管理；成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；成本管理标准僵化，不能适应实际情况；企业的决策层对成管理的范围、内容的法认识不清。你认为李应该采哪种成本估算法才可能得出较准确的估算结果？答：应该采上下估算法。你认

9、为公司决策层的做法合理吗？答：3、不合理。游泳池建造项能获利吗问题：（1)王所做的案合理吗？为什么？不合理，1、因为王仅仅考虑了建造的时成本，其材料成本、固定资产使费、办公费、差旅费、保险费等都没有考虑在内，另外10%制定得过于草率，没有根据历史材料或者其他公司或项的经验来确定。2、没有考虑其项的制约因素，仅仅从公司的成本问题来分析，外界条件是不可忽视的。(2）王将会考虑这个案的哪些？其成本的实际可信度、该项的风险、可参考的关于游泳池建设经验、应急储备分析等8项质量管理M公司项质量管理的法问题：分析M公司的项质量管理法中包含哪些现代项质量管理的核思想？答：（1）项管理的核是和团队的管理。项项进

10、度计划控制管理技术含量最的应该是项进度管理。包括作分解结构、项络计划技术、项进度计划控制等等（2）强调过程控制为核。项因为其独特性导致太多的因素需要控制，如果不强调过程控制为核，不在项的不同阶段进细致全的评审，后期将有质量、成本、时间等的重缺陷，如果能在早期发现问题，将为后节约很多时间。指出M公司的项质量管理法中运了项质量管理中的哪些具，并具体说明？答：（1）运了过程决策程序图（PDPC、ProcessDecisionProgramChart）法案例整个实施过程就是PDPC的实施步骤，PDPC使步骤如下：前期组织：成个团队，确定PDPC要解决的课题提出基本解决案：给问题提出个基本解决案，可以从

11、过程或者产品的树图开始，把它绘制在挂图或者板上谈论难点：范围应尽量泛，同时应包括不可预料的问题及风险记录重要内容：第步就开回答“这步可能出什么错”和“还有其他法吗？按照可能性讨论每个答案、风险和应对措施，把它们都写下来优化问题和应对措施：综合考虑，记录下所有问题和应对措施，指定个完成该过程的期评估：在指定的期进评估，继续后的作案例思考A球拍制造公司如何改善产品质，问题：如果你是这家公司的总经理，你认为应该如何进产品质量管理？A球拍制造公司产品滞销的原因何在？你能否采因果图分析影响乒乓球拍质量的主要因素？(2）更新的项管理计划。项管理计划中可能需要更新的内容包括员配备管理计划和其他。(3）更新的

12、项制约因素。需要更新的项制约因素包括：对组织绩效评价的输、个技能更新等。(4）更新的组织积累的相关资源。需要更新的组织积累的相关资源包括：历史信息、经验教训、组织的标准和流程等。9项资源管理伦敦急救服务中的急救项团队管理在讨论下步项完善计划时，兰泰提出了以下建议：(1)在项团队和组织中励进开放、坦诚的沟通。(2）使团队参与计划和决策的制定。(3)把项分解成为能管理的细。(4）激发团队精神。(5）建坚固的项基础。如计划、时间表、预算和控制范围。问题：你认为兰泰提出的建议合适吗？有不之处？答：我认为兰泰的建议是较合适的。先，他在项团队和组织中创建了个开诚布公、都可以有发权的开放、和谐的交流环境。这

13、个建议有助于提每个员参与项的热情，从项的执也会更加彻底，项管理层也会获得更多的资本。其次，兰泰建议分解项，激发团队精神，夯实项基础，这些建议都是可取的，都有助于项的顺利完成。不之处是，项的相关负责的职责、权限没有明确，还有对员的激励机制没有量化，或者是不够具体，如说，对项的实施有重贡献的员到底有什么奖励，都不够清晰，仅仅励员参与计划和决策是不够的，项的考核机制和激励机制有待改进和完善。怎样励团队成员积极关团队的作和发展？答：11、营造相互信任的组织氛围有家知名银，其管理者特别放权给的中层雇员，个尽管去花钱营销。有担那些会乱花钱，可事实上，员并没有乱花钱，反维护了许多客户，其业绩成为业内的旗帜。

14、相之下，有些管理者，把钱看得很严，怕别乱花钱，却脚，结果员在暗中也想尽切办法谋私利。还有家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员的样，都在个开放的厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员出去购买常办公品时，除了正常报销之外，公司还额外付给些苦费，这个举措杜绝了员弄虚做假的思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。从情感上相互信任，是个组织最坚实的合作基础，能给雇员种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成的，并以之作为个发展的舞台。2、态度并不能决定切刘备是个常注重态度的，三顾茅庐请孔明，与关和张飞结成死党，关系很

15、铁，但最后却是个失败者。曹操不管态度，唯是举，成就业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者般都是权威感常重的，旦有挑战的权威，内就不太舒服。所以，认为态度决定切的管理者，先要反思下的态度，在评估个的能时，是不是仅仅考虑了的情感需要没有顾及雇员的?是不是觉得的权威受到了才的挑战不能从内接受。3、在组织内慎惩罚从理学的度，如果要改变个的为，有两种段：惩罚和激励。惩罚导致为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是效的，滥惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，个经常被否定的雇员，有多少作热情也会荡

16、然存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正认同，雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得对企业没有，进雇员也会否定企业。4、建有效的沟通机制理解与信任不是句空话，往往个误会反给管理带来尽的烦。有个雇员要辞职，雇主说：“你不能啊，你常出，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是句话，他废寝忘地作，反没马屁精的收，让他如何平静!个想重才，个想为企业发挥的才能，仅仅因为沟通式不畅，都很受伤害。我曾经听到个级雇员说：“如果板早点告诉我真相，我就不会离开公司了。”什么是团队精神？如何建团队精神？答：所谓团队精神，简单来说就是局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神

17、的基础是尊重个的兴趣和成就。核是协同合作，最境界是全体成员的向、凝聚，反映的是个体利益和整体利益的统，并进保证组织的效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务标，明确的协作意愿和协作式则产了真正的内动。团队精神是组织化的部分。如何建团队精神？1、确明确的标。明确具体可的企业发展标，是员最好的航船向，标向越明确越具体，由此激发团队效也就越。将公司发展针、发展标、发展计划，告诉所有员，让员有作的热情和动。将员的薪增长计划、案、职位开迁案明确，让员觉得在公司有所作为，有发展的前途。有这样个标，就可以使员们看到希望，从劲往处使，产向标奋进的量源泉。2、培育共同的企业价值观。企业制度、企业规范，

18、只能在有限和常规情况下，告诉员“什么”和“不什么”，因此，利价值观来作为员的为准则可以利各种式：（1）培养员的良好道德规范，道德修养。培养员的个修养。培养员的正确价值、社会价值观念。3、公司的管理层起表率作。公司的决策者、各级管理者是团队的龙头，是团队的核，管理员的表率作体现在：给各部门制定相关的评估，考核机制。没有各部门的评估，考核机制，就不能看到领导起表率作的成绩。给管理者定的激励机制：通过奖励式，才能保证管理阶层的带头作。4、要激发员的参与热情。企业的精神有赖于员的参与，只有员全位地参与企业的经营管理，把个的命运与企业未来的发展捆绑在起，员才会真真意地关企业，才会与企业结成利益共同体和命

19、运共同体，因此，必须建“以为本”的管理机制。制定相应的激励机制，如产改进的激励、质量改进的激励、员为企业创造价值的激励等等。将激励机制落实，只有这样员才会觉得其真实性。要关员活，关员的思想状态，对于员反映的实际问题，要及时解决，条件不够、不能满的，要给员个答复。性的段激励员，如制订夫妻同在公司服务的激励，夫妻团聚的关，关员，给久未归家员的母问候，对员家或员的体状况不幸表关注等式。5、要积极发现员的共同领域。团队的默契，源于团队成员之间觉的了解和熟悉，彼此之间的了解、熟悉以共同的活为基础，也是形成团队精神的必要条件，因此，按公司的实际情况要：语的统。在团队内部统的语有利于员员语的沟通，也有利于团

20、队的团结。服装统。统的服装是团队精神的表现。礼仪、礼节的统。这是公司化修养的表现，也是公司个形象的体现。当然，还要有其他的如：利害关系的统；体匹配的化层次；共同的兴奋点、兴趣等。6、唤醒危机意识和忧患意识。危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件，没有团队的觉悟，没有家的奋起，没有危机的态，旦危机到来，就会措不及。市场分析。将市场的挑战性、困难性、竞争性，同的压分析给员。技术改进上的压。7、要保持经常性的沟通。员与企业之间持续，有效深度双向的沟通，能使员知知彼，动态掌握在团体动络中的坐标。因此建议要：组织经常性的座谈会，或者以意见箱的形式，建议员积极反映对企业的些看法、观点、以及有益的建

21、议。组织化、艺演出，让员与公司进感情上的沟通。部门之间要进沟通，不要因沟通不作造成隔阂，沟通式是多样的，但不能流于形式，定要落于实处。8、团队精神需要个培育的过程。具有良好的团队精神的团队，就具有以下特点：在团队风上，能够容忍不同的观点；持在可能接受常驻范围内进不同试验；对公司忠诚；共同的价值观并愿意付出努；在合作上能坦城交流，但是，这样的团队要有个长期的培育和合作过程，公司领导必须在组织上为团队建设提供如下持：明确团队的标。团队的标只能决策阶层提出，才能让员、管理员明确。给予定的资源。包括资源、物资资源、资资源、信息资源。提供可靠的信息。要给予策划者提供如：市场最新动向、国际国内情况、员培训

22、信息、培训最新动态等。不断的培训和教育。要对员进不断的培训和教育，对企业化的策划者也要不断的培训与教育。定期的技术和法的指导。表10-10L公司2007年430项绩效报告表（单位：万元）从表10-8中可以看出L公司电梯改造项前存在的主要问题。设备订货作的实际完成与计划相：订货计划的制订与程的实际进度有定的出。有关设备的技术准备作没有做好，导致些设备不具备订货条件。应对项设备订货计划进及时调整，以使设备供应满程进度的需要。(2)变更请求。对项绩效进分析后，通常可能需要对项的某些进变更，如范围、进度、费等。具体如何进变更请求可参考整体变更控制中的法进处理。10项沟通管理维拉扎诺桥设计项的沟通分析问

23、题：1.在维拉扎诺桥项设计过程冲突发的前后，项经理奥斯马和团队成员进了怎样的沟通？所采的沟通式是否有效？答：在冲突前采取的是语沟通中头沟通，冲突时采取的是正式沟通中的会议沟通。所采的沟通式有效，3.项经理奥斯马是否对维拉扎诺桥的项系进了管理？项系管理作是否有效？答.项经理对维拉扎诺桥的项系进了管理。管理作有效。3.假若你是项经理，对该项的沟通管理还需进哪些的改进？答:1，在设计前可以先征集组成员的意见或者在社会上征集设计案。在组成员讨论的时候应该是收集各意见的时候，应避免陷单的争论中。在开会时，应邀请政府官员参与，他们是主要系。11项风险管理泰坦尼克号的命损之旅问题：为什么选择了最的安全级别，并且运了所有最新和超前的安全技术，泰坦尼克号最终仍难逃失事的厄运？答：1公司层把追求商业利益放在第位不顾项所临的潜在的风险，强迫设计者把商业需求改变成船的功能要求。2,设计团队虽说采取了最的安全级别和超前的安全技术，但是他们没有按当初的设计去实施，项团队直错误地沉浸在最初的设计假想中，并且没有进够地测试。3,设计员和相关技术员没有尽到的作责任没有进风险评估和识别，建项风险管理计划。对会出现的风险没有应对措施和补救措施。请指出泰坦尼克号在设计过程中项风险管理存在哪些