包政老师：企业营销管理

1、.PAGE ：.；企业营销管理序文：营销是一项职能从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的衰退已成定势，也知道中国的开展势不可挡。遥想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫乐道的生活方式，每个人都被财富激活，流显露金光灿灿的眼神。同时，新教伦理给了西方人一个天职的信仰，使之依托契约，在专业化或职业化的根底上，展开大规模的有效协同。改革年，使中国人有了剧烈的财富观，这种愿望或激动，足以支撑未来几十年的开展。然而，被点燃愿望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有恐惧或约束，不按常理出牌，难以商定，难以强化组织及功能。只能凭仗着老板的胆略，在资源和关系领域驰骋。混沌、无序、浮光掠影，依然是营销界的根

2、本写照；一方面高招迭起，另一方面倒闭不断。面对未来，面对浮财渐失和资源瓶颈的未来，他们需求反思，依托企业营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时代。德鲁克以为，“自年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模得到恢复，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一项中心职能。、企业的中心职能市场营销，可以是表层次的，也可以是深层次的。他们过去的胜利，大都局限于“产品和市场的表层联络，满足于产品的研发、消费和销售；再从需求出发，研发、消费和销售产品，周而复始。配合这个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、寻觅卖点或诉求点，以及心思学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。任何外

3、表文章都会失效，随着竞相模拟、迅速失效。市场营销的结果，既不能强化市场根底，又不能强化组织功能。随着企业规模的不断扩展，管理的脆弱以及运营的风险逐渐加大，销售利润率趋向于“零乃至“负值。可谓“肥胖不是强健。整个企业难以维持盈利性增长的势头。根本无法实现“做大、做强、做久的愿望。面向未来，他们应该从“产品和市场的外表联络，转向“企业和顾客的深层联络。依托内在的组织职能，获得继续的开展；并随着环境的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下，不断深化组织构造，添加新的职能或功能，博得长期的开展。营销就是这样一种中心职能，就是在这个过程中被派生出来的中心职能。当他们深化到“企业职能层面思索时，会发现教科书的

4、“营销教义以及“消费观、销售观、营销观，并不是于实际，似乎是思辨逻辑的产物。因此，他们需求回到历史中去，重新审视企业的实际，深化到营销职能层面，了解一下营销终究是一件什么事情。以此来突破教科书给定的概念框架。否那么，他们根本无法从现实的营销误区中走出来，无法在现实层面上进展深化的讨论，建立真正意义上的营销体系；只能在价值层面上褒贬过去年的营销实际，听凭感情去驾驭他们的明智，于事无补。、大量消费的职能西方世界的发迹，是从确立“大量消费方式开场的。随着家庭手工业的开展，以及工具的发明，西方社会逐渐走上了“专业化分工的道路。专业化分工和规模化消费，实践上是一件事情的两个方面；规模越大越需求分工精细，

5、分工越细越能扩展规模。两者相互作用，推进着工厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工厂制条件下的工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济的诱惑下，运用资本的杠杆、导入机器、设备、技术和动力，降低单位产品的本钱，所谓“以机器替代人力，构成了最初的大量消费方式。可以说，大量消费方式伴随着“工厂制产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说，是大工厂发明价值、维持生存的中心职能。好像营销是现代企业发明价值的中心职能一样。大量消费不是“消费导向观念或“无视市场需求观念的产物。人类社会从“自然分工之后，不再为本人消费东西；人们消费是为了交换，换取价值或本人所需求的东西。因此，每个消费者，为了使本人消费的东西可以

6、换取更多的价值，必需了解他人的需求，尽能够做出准确的预测。随着消费规模的扩展，消费者更需求了解市场需求。大量消费的典范，亨利福特说过“大量消费必需以大量销售为前提。这一点，即使在“供不应求或“消费者主导市场的情况下也不会改动，谁也不会无视需求、消费他人不需求的东西。按需消费，天经地义。只需营销教科书以为，这是企业的提高，是人类社会的新发现或新观念。可以一定，教科书简单明了的“营销观念，强化了他们这个时代的市场认识和顾客认识。同时，也给他们深化营销实际带来费事。当他们深化到“营销职能层面上的时候，当他们希望建立营销功能体系的时候，却不知所措。、大量消费的悖论真正给大量消费方式带来费事的，是大量消

7、费方式本身，而不是消费者有无“按需消费或“以销定产的观念。随着规模化竞争，导致市场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的，也是必要的。当年日本汽车市场曾经饱和，日产和丰田依然以倍增的速度扩展产量，就是一个证据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者，导致市场规模或容量进一步扩展；这又为消费职能的强化、企业的生长提供条件。可以说，企业必需阅历这种磨练，才会变得强健起来。而市场需求只能在这个“不可跨越的过程中，才会逐渐扩展并深化。这是历史，无人可以超越历史。一切企业都是伴随着这个惨烈的历史走过来的。退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市场之前，消费者即使知道供求关系会发生逆转，也不能够放弃规模化消

8、费的努力。在这方面，除了有“退出妨碍以外，消费者依然有时机为本人的产品找到销路；依然有时机强化消费职能、降低本钱；至少有时机打败对手，夺取更多的市场份额。比如，亨利福特就是这样，在大量消费的根底上，继续强化消费职能，努力在年开发的“T型汽车上寻觅出路。终于在年，创建了“流水消费方式，实现了“一分钟一辆汽车的梦想。以更高的消费效率，扩展了市场的容量，使汽车进入寻常百姓家。同时，打败对手，把市场份额归入本人的幅员。大量消费方式是工业化历史的产物，至今依然是现代企业的重要职能或价值发明手段，如丰田汽车消费方式。甚至在一些领域或行业中，消费职能或低本钱扩张手段，依然是强大的竞争武器。只是大量消费背后的

9、技术根底，发生了很大变化。可以断言，大量消费作为一种职能，并不会被市场营销职能所取代。消费职能和营销职能，两者并不对立，共同构成企业的整体竞争才干。营销教科书简单地把“消费观念和“营销观念对立起来，显得浅薄而不真实践。、销售职能的构成一个不可否认的现实是，今天他们这个时代，是大量消费历史的延续。没有大规模机械化消费，人类社会只能停留在自给自足或贫困的形状。大量消费方式，不仅节约了劳动、发明了财富，而且，提高了消费者的市场位置，及其需求乃至愿望。最重要是，导致竞争加剧，供求关系逆转，产品滞销。这算不上什么好事，却是现实。企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或经理人都是很现实的，他们不会简单地“按

10、需消费或“按需开发。在竞争相持阶段，事情更是这样，尽量用简单的方式把产品销售出去。任何变革大规模消费技术根底，呼应消费者或顾客的需求，都会带来不确定风险，带来本钱费用的添加。只需到了“简单的方法也不论用时候，或者消费者情愿为本人的个性化需求支付更多钱的时候，营销创新才会变得能够。企业受本身逻辑的制约，无法从心所欲、无拘无束地呼应不断变化的需求。这是不言而喻的。看一下一切企业就清楚了，谁都在做秀，谁都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是，随着富有，人们的愿望就像生命体一样逐渐长大或膨胀，变得感性或不那么理性。人们的需求也就从物质或生理层面，上升到精神或心思层面。从而，给了“销售职能发育的时机

11、，企业可以经过“销售这种最为简单有效的手段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾。P战略，迎合了消费者的客观需求；也使消费者以为根据消费者或顾客的需求，制定相应的战略，就是“营销或“营销战略。因此，沿着麦卡锡的P战略，一路走来、直到今天。大家包括一切商学院的师生，都以为他们曾经进入了营销时代。结果正眼看看现实，令人震惊，产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企业处境越来越恶化。各种手段无不用其极，从“P战略到“P大战，从产品大战、包装大战、价钱大战、渠道大战、促销大战、广告大战，演绎到言论大战、媒体大战、关系大战、资源大战，甚至滥用心思学成果误导消费者，或不惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那

12、些充分竞争行业，情况就是这样。对此，他们无论如何不能冠以“营销时代的称号。、营销职能的必要在“供求关系逆转的条件下，摆在福特或大量消费者面前的是这样一个难题：如何在继续提高整体运作效率的同时，继续提高呼应市场预期变化的才干或速度。随着消费者市场位置和愿望的同步强化，这个难题显然不能够依托P销售战略处理。相反，沿着销售战略的途径，走到头，必然是减弱企业平衡产需矛盾的才干，必然堕入两难境地：要么维持现有消费构造，那么无法呼应市场的预期变化，失去市场；要么呼应市场的预期变化，那么无法维系现有消费构造的稳定性，丧失效率、丧失盈利的才干。这是大量消费方式背后“财富观带来的缺陷，经济学家萨伊和熊彼得，早就

13、认识到“规模经济的局限性。一再强调，企业家的创新精神，以及发明性地把资源引导到更有价值的领域，引导到客观的市场需求上去，发明一个完全不同的企业，是发明财富的主要方面和本质缘由。任何消费企业都不能无视市场需求的继续深化，以及争夺市场要点的继续变化，一味地追求消费效率，尤其是依托专业化分工条件下的“规模经济手段，获取利润和财富。亚当斯密开创的时代，即单纯依托规模化消费、谋求财富的时代曾经终了。可是，历史不能推倒重来，他们必需共同去接受以往历史的后果，包括“做大导致做烂的历史后果，只能立足现实去处理这个难题。换言之，他们只能在大规模消费方式的根底上，处理这个难题。使大规模消费的企业，可以动态地处置产

14、需之间的矛盾，至少比竞争对手更能平衡产需关系。为此，企业需求派生出新的职能，这就是所谓的“营销职能，来平衡产销矛盾。虽然他们还不知道营销职能的全部内容，但是，它的本质特征一定是“深化顾客联络。、营销职能的派生戴尔电脑没有任何独特的专有技术和消费制造技术。戴尔的努力，绝大部分是在“消费领域中进展的，而不是在“市场层面上进展的。只是把内部的价值链倒置过来，实现与“消费过程对接。由“备货消费方式，转变为“订货消费方式。戴尔公司的创新非常有限，就是运用信息技术处置订单，把订单分解为组配件，以及消费加工指令，包括组配件的种类、规格、数量和交期。下到达各“专业化工厂和“组货部门执行，然后再把完工后的组配件

15、，分送到各销区的组装线，贴近市场、就近组装成电脑，直接交付给最终顾客。最后的组装线，好像中药房里一群药剂师“按照药方、抓取各味中草药，并没有什么奥秘之处。戴尔创新的手段，包括信息化订单处置技术，以及规范化、系列化和通用化技术，绝大部分都是现存的，都是“大量消费职能中现存的东西。戴尔公司的胜利，不在于消费领域的创新；消费领域只是手段和本钱，不是胜利的根本缘由。戴尔立足消费领域的创新，只是为了一个目的，即满足消费者在“电脑配置上的个性化要求，建立与最终消费者的联络，提高呼应市场需求变化的速度和柔性；包括在“个性化前提下，消除规模化消费的固有妨碍，提高“交货速度和“消费效率。戴尔系统处理问题的思绪和

16、方案，与福特并没有什么区别。而且，戴尔在消费方式上的努力，远不如福特所花的功夫且令世人注目。两者的区别在于对“成败关键命题的认识，福特受“规模经济思想的制约，以为关键是“抑制销售妨碍；戴尔把决议成败的关键命题，锁定在“直接与最终消费者建立联络上，锁定在“不断深化顾客联络上。戴尔认识到，真正的财富，不在于消费者花了多少代价，消费出多少东西；而在于消费者以为能否有价值，或情愿花多大代价。消费者在支付代价之前，一切滞留在消费者手中的产品都是本钱、破费和负债。在供求关系逆转的条件下，任何企业都不能假定，市场是有需求的，市场需求“更廉价的东西；不能假定经过各种战略手段，就能实现有效销售。一旦发生大规模的

17、积压和存货，必然导致企业崩盘或衰亡。戴尔公司的胜利，在于跨越了“流通领域，直接与顾客建立联络；打通了从消费到流通、消费的全过程，建立了呼应需求变化的机制。按照德鲁克的说法，“真正的营销在于使销售成为多余。只需把“企业和顾客直接对接起来，如麦当劳方式、安利方式，才有能够使销售成为多余，这是营销的真理。关注顾客联络，是初创企业或小企业的生存的根本法那么；忽略深化顾客联络，是大企业逐渐丧失竞争力的缘由。他们可以从戴尔方式中感知到营销职能的存在。营销职能的发育并发扬作用，必需借助于专业职能部门或营销中心，或找到组织形状的落脚点。然而，营销是企业的一项职能，并不是营销中心的一项职能；营销中心只是企业营销

18、职能的一个“专业职能部门或“器官，主导着企业营销职能的发扬。换言之，营销职能的强弱，不仅取决于营销中心的位置、职责和功能，更取决于企业各部门的有效协同。外乡企业也有“营销中心这样的概念性部门，但并不承载真正意义上的“营销职能，发扬“营销作用；大都是从供销科、销售科、营销部演化过来的。实际中的企业“营销中心，大体只需两项职能，一是产品销售或分销，二是产品谋划。本质上属于“销售的范畴。有意思的是，诸多大企业只需“产品分销职能，连“产品谋划职能都是虚拟的，外包给别的公司。成就了一个火爆的谋划行当，以及一批谋划巨匠、点子大王、公关杀手。营销中心，作为一个专业性的战略职能部门，根本职责和功能应该是，第一

19、、借助于市场或顾客需求的动力，引导整个企业生长，包括选择或开辟目的市场，拓宽企业生存和开展空间，或拓宽企业的战略自在选择的空间。第二、把争夺市场的竞争压力，传送到企业内部各个环节，促进组织功能或构造的强化，以及引导企业有效配置资源。第三、依托组织构造性力量，跟踪和呼应市场或顾客需求的变化，深化与顾客的联络，谋求企业的长期稳定的开展。概言之，选择或开辟目的市场、促进组织功能强化、深化与顾客的联络。建立或强化企业的营销职能，是中国营销界的根本命题。在这方面，他们还有太多的误区，还需面对太多的挑战，无法轻言胜利。总期年第期第页第章：立足于营销功能的建立迄今为止，市场营销领域的思想，依然停留在“战略、

20、“谋划或“招数层面，并没有上升到“组织的功能层面。只需一提到营销，人们的自然反响就是“P战略；以为营销就是一种或一组战略。倘假设提到“营销功能性组织，更多的是茫然，一头雾水；也许科特勒也不知道，至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理为何物。、“营销战略思想的局限营销战略的原创思想，是年代由鲍敦Borden提出来的，以为企业要针对目的市场的需求，对本人可控制的各种手段，进展优化组合和综合运用。鲍矮壮际上提出的是一种销售战略思想，算不上“营销方面的战略思想。主张要针对消费者的认知或客观诉求，采取相应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价钱敏感性，采取“尾数定价法，把价钱定在.元或.元；看上

21、去好似.多钱，而不是.元钱。使极为“感性的消费者，产生购买的激动。在销售环节上采取战略性举措，是一件很容易的事情，也是一件很外表化的事情，谁都能模拟。于是，各种战略和方法，纷至沓来、花样翻新。麦卡锡Jerome McCarthy对此进展了概括，即“P战略，包括产品Product、价钱Price、渠道Place和促销Promotion，简约明了。可以说，麦卡锡在“战略思想上没什么本质性的奉献，但他的“战略分类对营销界产生深远的影响，吸引着一代传人。从P到P、P、P；以及从P到C、R，非常繁华。这在经济学家看来，是搞文字游戏，缺乏实际上的深化，算不上什么提炼或总结。一句话，浅薄。麦卡锡P战略背后的

22、“分类规范并不正确，而且非常有害。这种战略的“分类是以“销售过程的一些环节为根据，如产品定价、渠道选择和促销宣传等等，很容易产生误导，使人忽略“市场需求导向的营销本质；忽略营销战略必需以市场定位为前提；或者说，必需根据“消费者的诉求或认知制定战略。对此，劳朋特Lauteborn于年代提出了C战略思想。在劳朋特看来，麦卡锡的P战略缺乏“市场导向的本质特征，不能算是一种“营销战略，充其量只能算是一种“销售战略。劳朋特的营销战略思想强调，第一，要加强对消费者需求与欲求Consumer Wants and Needs的研讨，卖消费者所想购买的产品；而不是依托产品战略，把本人所能制造的产品卖给消费者。第

23、二，要弄清楚消费者情愿为本人的“需求与欲求支付多少本钱Cost，而不是制定什么价钱战略。第三，要方便Convenience消费者购买；而不是选择什么渠道战略。第四，要强化与消费者的沟通Communications，而不是制定什么促销战略，等等。可以说，这些战略思想是正确的，但操作起来很费事；需求相应的组织功能支持，需求企业相关部门的共同努力。舒尔茨Done. Schultz并不在意从实际层面上探求，弄清楚C战略思想不能被广泛运用的缘由。而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋特的战略途径或战略框架，提出本人的R营销战略思想。大意是，企业要与顾客建立联络或关联Relevancy，以提高市场反响Response

24、速度，并不断强化营销的关系Relationship，强化营销活动的价值或报答Reward。在舒尔茨看来，产品/需求、价钱/本钱、渠道/方便、促销/沟通，都不是成败的关键要素。企业营销的本质命题，在于“不断深化与顾客的联络。毫无疑问，这同劳朋特战略思想一样，是非常正确的；自然也一样难以操作。概言之，需求组织功能的支持。由此可以推论，凡是不需求企业各部门协同的战略，或者不需求功能体系支持的战略，以及定位Positioning、市场细分Segmenting和目的市场选择Targeting等等，很容易被运用、也很容易流行。但是，这类战略可以处理的只是“产品和“市场的表层联络；不能处理的是“企业和“顾客

25、之间的深层次联络。、“营销战略实际的困惑在“营销战略的实际上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒。该酒号称明末清初的“古老名酒；中成药浸泡，具有调气固本的效果。“文革中被当作“封资修的尾巴割掉了。后来恢复消费，于年一进上海，无人问津。酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司做营销谋划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年、“中档、“送礼三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目的顾客群，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场作为切入点，这就是“毛脚女婿上门。上海人的风俗，毛脚女婿初次上门，需求备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两条

26、香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些配备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。糖烟酒公司据此导入P战略，即改良内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶；改良外包装，把“普通装变成“礼品装，外加中英文对照的阐明书；调整价钱，主要是调高价钱，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔出名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子；选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进展。这就是鲍敦所说的，针对目的市场，综合运用各种可控的战略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销战略的引导下，于年，二进上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入，分别占黄浦区糖烟

27、酒公司酒类销售的和。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒，销声匿迹。个中的缘由一定很多，但有一点是可以一定的，单纯依托营销战略是不能长久的。首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品细分市场上，风险太大；没有一种酒可以长期以“礼品定位的，必需强化产品的“功能特性，开辟并培育新的目的顾客群；这就是劳朋特讲的沟通Communications。这绝非是一件“搞搞谋划、改改包装、调调价钱、做做广告的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店和“群众商场；意味着要对消费者进展深化而耐久的教育、推行或沟通；意味着组织功能和营销队伍的建立。按照美国市场营销协会AMA的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从消费流向消

28、费者或用户的企业商务活动过程。否那么，就像秦池一样，广告做到死为止。其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒，就必需摆脱糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联络，这就是舒尔茨讲的关联Relevancy。按照钱德勒中所说，“只需那些可以协调消费和流经过程的企业，后来才干生长为一个真正意义上的大企业。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不兴隆，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略同伴；相反，往往成为厂家联络市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业，必需发育本人的组织功能，在流通领域中构本钱人的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正缘由。假设他们不能在“营销战略和“

29、营销功能之间建立内在的联络，其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清楚了；这些职能部门几近无事可做，是一个十足的“委托部门。他们把广告宣传委托给“广告公司，把促销活动委托给“会展公司，把渠道建立委托给“咨询公司，把队伍建立委托给“培训公司，把市场运作委托给“谋划公司，把新品概念开发委托给“研发公司，把市场研讨委托给“市调公司，把市场信息委托给“IT公司。导致整个企业的营销功能缺位，而且，企业越大、缺位景象越严重。不过，他们却成就了一个火爆的谋划行当，以及一批谋划巨匠、点子大王、公关杀手。、“营销功能建立的必要随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“战略上，更不能依托“招数维持企业与

30、市场的关系。企业必需努力于营销功能的建立，依托有组织的努力，不断深化与顾客的联络，谋求长期稳定开展。这就是杰克韦尔奇所说的“大企业的能耐。所谓的“人靠身手吃饭。一个企业要想耐久，要想有能耐，必需立足于“营销功能的建立，不能单纯地着眼于“营销战略，以及“销售业绩；不能满足于“产品和市场的表层联络。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把营销的战略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建立，使营销战略思想直接落实到组织的形状上。西尔士是美国零售业的代名词，成立于年。年代，销售额到达亿美圆，纯利.亿美金，总资产亿美圆；店铺数为家，从业人员万人。有意思的是，西尔士的成就，与开创人

31、理查德西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务。年，与罗贝克共同运营一家店铺业务，取名为西尔士罗贝克公司。以邮购邮售的方式，运营法院罚没的商品。曾经一度他个人的年收入到达万美圆。可以说，西尔士是一位经商高手。但不懂得依托组织功能的建立挣钱。很像中国的武林高手，单枪匹马，混迹于江湖。*年，随着邮购邮售业务的逐渐扩展，运营出现混乱。导致混乱的直接缘由是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品构造不能适销对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单事件。另外就是管理不善，包括订单处置不及时、发货过失、货物丧失、货款没有及时收回，等等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能脱

32、手卖给罗森华德。西尔士破产的根本缘由，就是不知道谁是公司的顾客，盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目的顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系Relationship。朱利叶斯罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进展了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并根据公司现存的邮购邮售业务及其才干，选择了美国宽广的农民作为公司的目的顾客群。罗森华德置信只需大市场才干发育大企业，而不是从什么细分市场中寻觅现存商品的出路。其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目的市场的市场“定位点；也就是根据农民以为有价值的是什么，进展市场定位。罗

33、森华德置信任何一个企业，都必需仅仅依赖本人所联络的目的顾客，谋求长期开展。否那么，随着运营规模的扩展，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必需依赖组织的功能建立，逐渐发育竞争优势和中心竞争才干；逐渐摆脱对企业家个人生意目光的依赖，以及逐渐摆脱对营销谋划手段或炒作市场手段的依赖。最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源的企划团队，根据农民的需求，按照一致的“商品目录，进展采购揽货、质量控制和定制消费。组建“销售画册设计团队，根据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与老实地传送商品的

34、信息；并制定“无条件退货政策，承诺“包他称心，否那么退货。建立“邮售工厂，以及“控制存货的会计团队、处置订单的任务团队，确保物流系统的准确和高效，等等。经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运转良好的挣钱机器；紧紧围绕着公司选择的目的顾客及其需求高速运转。到年，也就是罗森华德接手的第年，西尔士的销售额到达万美圆；年，也就是西尔士组织功能建立的第年，销售额到达了万美圆；年，也就是第年，销售额为万美圆。有目光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停顿增长的脚步。这一切一定与组织的营销功能不断强化息息相关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步论述“营销功能的建立，以及与此相关

35、的“营销管理命题。总期年第期第页第章：谋求营销战略的有效性任何战略的有效性，都必需在成败的关键上发力，都必需有利于企业的优势发扬，这种优势或源于企业对市场需求的了解，或源于企业对竞争关键的把握，或源于企业本身的专长或特殊机能的发扬，等等。据此，他们可以把营销战略分为三种类别，即基于“市场需求的营销战略、基于“争夺市场的营销战略，以及基于“企业机能的营销战略。、彩扩市场的演化时下流行的P营销战略，关注的是各项“促进销售的要素，而不是“争夺市场的成败关键。纵观一个产业的兴衰，他们可以发现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩展以及需求构造的深化；进而，反向推进竞争的晋级，以及企业机能的

36、强化，再度刺激市场需求的改动，等等。他们必需审时度势，在市场演化的复杂局面中，把握成败的关键，制定有效而系统的战略。引导企业突破妨碍，不断深化与顾客的联络。而且，随着市场竞争的晋级，营销战略的有效性，越来越依赖对争夺市场的本质了解，越来越依赖企业机能或专长的发扬。在中国的彩扩市场上，外资品牌就是利用本身长期积累的竞争优势，构成“连锁运营的营销战略，一举占有了外乡运营者惨淡运营几十年的彩扩市场和业务体系。年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照片的概念。个别有目光的个体运营者，开场经过香港途径，从事彩色扩印业务。主要的运营思绪

37、就是，在各中心城市设点揽活，从顾客那里搜集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进展彩扩加工，赚取中间的利差。当时一张彩扩照片的价钱大约是元人民币，每张的利差大约在元钱，每卷的利差该当在元左右。这是不小的利益，激活了很多人的创业愿望，纷纷进入彩扩市场，时值年代初。一哄而上，是中国产业的本质特点。只需有利可图，跟随者就会竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体程度很低的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少那么干涸见底，多那么泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个运营者天性地做出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的言语说，就是根据消费者对“价钱的敏感性诉求，强调“廉价这个卖点，配

38、合降价战略，吸引目的消费群。无妨把这称之为基于“市场需求的营销战略。有意思的是，运营者之间的价钱战，往往会刺激需求的扩展。随着彩照的价钱一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。同时，受“成效递减规律的影响，市场需求的构造也发生了改动；人们希望在“价钱廉价的根底上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便利，使彩照的获得富有“时效性或“新颖感。对每个运营者来说，这是一种莫大的挑战。以往的运营手法或营销战略，不再显效，消费构造曾经改动，人们的要求曾经提高；以往“降价促销的战略只能导致边沿利润率的进一步降低。要想处理问题，能够的方法就是引进彩扩设备，接近消费者加工彩照，缩短彩扩周期，满足消费者对

39、“时间/便利的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必需到达“盈亏平衡点的消费量；这是控制本钱、控制投资回收期的关键。否那么，无法在满足消费者“时间/便利的同时，确保“价钱/廉价。很少有人会这样理性地思索问题，更多的是凭着天性，在市场上拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些运营者为了添加收入，不辞辛劳，去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点。不经意中构成了渠道网络，走上了“网络运营的正确道路。渠道网络，作为一种营销战略，可以有效地控制目的顾客群、控制销售半径内的消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场根底。这种“占位战略，即占有并控制目

40、的消费群，远比“定位战略来得有效。他们无妨把这称之为基于“争夺市场的营销战略。渠道网络在“争夺市场上的效果，看一下“快消品或“家电行业的案例就清楚了，诸多外乡明星企业，无不依托“深度分销起家，俗称“网络为王。顺便指出，“渠道网络或“网络运营的战略意义，被以往营销教科书所低估。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的现金流量。只需现金流量大于本钱或费用，运营业务就能继续，生意就会变得从容、进退自若。相反，那些没有渠道网络支持的运营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整合是迟早的事。大约在年代末，那些网络运营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量根底上，开场引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩

41、扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印本钱或价钱，最终博得了市场，满足了消费者“廉价和便利两个方面的需求。进入年代之后，随着国内彩扩网点的添加，以及外资品牌相机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟、并成为人们生活的一个组成部分，消费者的追求从“价钱/廉价、“时效/便利，进一步提升到“质量乃至“愉快层面。从而，对彩扩市场的运营者重构业务体系的才干，以及整合社会资源的才干，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给外乡运营者进一步开展的时机。结果，像柯达这类外资企业，利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理阅历，创建了彩扩连锁运营方式，进一步降低了销售重心、贴进市场消费者；同时，构成现代高科技的品牌影响力，一举夺得

42、了中国彩扩市场的垄断位置。他们无妨把这称之为基于“企业争夺市场才干的营销战略。、了解“市场需求基于“市场需求的营销战略，多见于产业竞争晋级之初。这类战略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与消费，以及“使产品符合顾客的需求。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们或企业发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客的需求逐渐进入“愿望或心思层面，难以把握。借用圣雄甘地的话说，“如今世界上的物质足以满足人们的需求，唯独不能满足的是人们的愿望。企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像学者那样迂腐。企业实践的营销战略非常简单，即改动消费者的心思预期或价值取向。企业所做的营销战略，无论是

43、广告宣传，还是产品外观包装、消费者教育、客户顾问的沟通、系统处理方案，等等，一直一向的目的，就是“引导顾客认同产品的价值。借用日本本田宗一郎的话说，“他们是专业人士，只需他们才知道什么是真正有价值的东西。言下之意，“卖家总比买家精。在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎有二，一是弄清楚本人卖的是什么？二是顾客以为有价值的是什么？前者称“卖点，后者叫“诉求点。然后，把卖点和诉求点联络起来，准确地说，把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为本人买到了什么，是“基于市场需求这类营销战略的主要手法，最典型的案例就是可口可乐。可口可乐公司非常清楚，本人曾经控制了独一无二的配方，就像因特尔公司

44、控制了“技术规范一样，不需求思索消费者的想法，也不会思索消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们来说，剩下的只需一件事情，就是让消费者置信本人买到的是“美国的梦，而不是“糖浆，更不是类似感冒冲剂这样的“草药。为了改动消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出的销售收入作宣传，向各类时髦活动或抢手事件进展大力浸透，发明一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时髦为何物的年轻人；并经过这些冒冒失失、充溢活力的年轻人，最终让那些年长者在品味可口可乐的过程中，自以为曾经赶上了时代的步伐。真的令人难以置信，这类基于“市场需求的营销战略，通畅有如此大的威力，使一味草药，历经百年，时髦照旧。

45、这也许是外乡企业着迷于P战略的缘由吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企业在寻觅“卖点以及“愉快词汇过程中，逐渐堕入姿态，堕入恶性的竞争之中。 、把握“竞争关键很多企业并不像可口可乐公司或因特尔公司那样侥幸，他们没有独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水消费线，以及依托机器消费出来的产品。竞争的“同质化是不可防止的，包括技术、设备、人才、资源、本钱、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性也是不可防止的，包括战略、手段、方式，甚至“广告用语的对抗性。这种对抗性首先集中在“规模的扩张上，一切参与竞争的企业都置信一个逻辑，消费规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款金额越大，产品更新换代越快，市

46、场竞争力越强，消费规模越大。构成所谓的“良性循环，这是天知道的事情。在这种信心指点下，诸多企业唱着“做强必先做大的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突破本人的运营规模。堕入这个误区的企业无不置信，只需有足够大的销售收入或现金流量，就能维持企业的运转。只需可以维持生存，哪怕没有利润，也会有未来的时机，所谓“剩者为王。意思是说，活不下来什么都没有了，连改动败局的时机都没有了，这就是客观现实。在这种客观现实面前，一切竞争企业，只需一个念头，打败对手，把对手的市场份额纳入本人的幅员。学术言语就是“市场份额导向，而不是“顾客导向甚或“利润导向。市场竞争随之晋级为“他死我活的恶战，俗称“替代竞争者或“把竞争者

47、替代掉；从价钱大战、到广告大战、产品大战、促销大战、渠道大战、言论大战，等等。最终都可以归结为“资源大战，所谓“拼资源、拼人力。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，一同抓住一同绞死。营销战略的有效性，就是要防止堕入这个误区、摆脱上述的逻辑。这里的关键在于，把握竞争的关键，构成系统的战略，与顾客建立联络并深化这种联络。在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺市场的高手。从年代起，长虹就认识到，家电企业的竞争制高点，曾经从消费领域，转入流通领域；谁能与终端消费者建立联络，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进展协作，这是一种战略。

48、由于这类贸易性质的公司，追求“大进大出或资金周转速度，不喜欢囤积居奇。符合长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。为了配合这一战略选择，长虹不得不制定相应的配套战略，包括扩展消费规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出的利益要求；依托大规模买卖量，吸引郑州建行提供承兑；在大规模承兑的根底上，调度资金进展资本运作、发明利润空间，进一步吸引各级经销商，分销长虹产品；最后，以“从量计价的销售政策，迫使大大小小各级经销商竞相出货，等等。*这一系列成龙配套的战略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场的成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速度上。打通了从消费到流通、到消费的全过程

49、，构成了长虹产品进入市场的“快速专门通道。年，彩电实现产销量万台，年实现万台，销量超越居于后三位的康佳、TCL和创维的总和，一举夺得市场份额%。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那些不懂“争夺市场、只懂“市场需求或P战略的企业相继走上破产倒闭的末路。、立足“企业机能市场竞争最终将以“实力说话，再高明的谋划或战略，都必需基于企业的机能，发扬企业的优势。这是外乡企业必需学会的东西，不然就成为他人的嫁衣裳，四川长虹也如此。年底，TCL发现长虹的战略根底很不可靠、也很不稳定；这种战略是建立“产销之间相互利用、相互博弈的根底上，协作利益的来源具有“某种投机成份，非常不可靠、不稳定。济南家商场联手拒售长虹

50、产品，这个事件就充分阐明这一点。据此，TCL放弃粗放式的零售运营方式，俗称“高端放货，导入“深度分销的方式，按照“一县一户的原那么，与各县级经销商结成战略同伴关系，发育出具有中国特征的“彩电垂直分销体系。深度分销作为一种营销的战略，是基于组织才干的。年，TCL仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个运营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番。并有效地阻截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到年底，长虹大约积压了万台彩电和万支显像管。年度资金周转的速度降低为.次，资金利润率等于销售利润率。从而，失

51、去了资本市场的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。倘假设长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得消费过程和流经过程的速度减慢，大量货物，包括产废品、半废品和物料滞留在各环节。使原有的上百亿的自有资金，以存货的方式沉淀下来，成为随时贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰要素，妨碍着后续的产品进入终端市场，妨碍着新产品的更新速度，使终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理优势被抑制、发扬不出来。最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力资源贬值，等等。TCL针对上述长虹能够的失效和失败的逻辑，于年导入卡西欧的营销战略，构成“以TCL的速度、冲击长虹的规模的整体战略

52、，经过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。到年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌彩电。卡西欧的营销战略，概言之，“变款式、变产量、变价钱。就是依托企业更新产品的才干，先于对手推出新产品，获取超额利润；随即扩展产能，降低单位产品的本钱，所谓“规模经济；等到对手也推出同类产品时，迅速拉低价钱，提升销量，冲击市场；并以低于对手的价钱争夺市场，根除对手的利基；然后，在推出新款，开场下一轮竞争。摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用本人产品研发才干和管理才干，缩短产品开放周期；以“研发短周期优势，构成营销战略，冲击中国市

53、场或外乡品牌。比如，在V热销的时候，先于对手推出新款V，向高端人群进展推行。一旦推行胜利，赶在对手推出新款之前，降价放量，使新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或主推产品。同时，大幅度降低老款V的售价，有方案地清库退市，俗话“一勺一咣当，干净利索。然后，再推出一款新机进展推行，在更高的价位上吸引高端人群，或留住本人的高端顾客；等到进入大量销售阶段时，A新款上市，进入推行阶段，恰好国产贺岁大片公演；电影中的主人公拿的就是那款哈罗摩托，时值公元年。当年，深圳华为也想上手机终端产品，被IBM公司劝阻。理由是外资品牌的营销战略，是建立在“短周期的产品开发才干之上的，外乡企业胜算时机不多。为此，华为约请

54、IBM提供咨询，缩短研发周期。听说华为花了年时间和个亿人民币的代价，学会了如何在大规模研发的根底上，缩短周期、提高效率和胜利率。 可以一定，任何战略都是与“智慧以及一个时期市场竞争的关键相联络，而不是与“知识或“名词性概念相联络。营销战略强调的是“时效性，以往曾经出现过的任何战略，都会过时。包括这里讲的“基于市场或“基于争夺市场、“基于企业争夺市场才干的三种营销战略，都会因时过境迁、而变得不合时宜。而且，这种营销战略的演化，好像动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销战略的演进，战略的“随意性也会随之降低，代之以整体而有组织的营销，以及营销方式的培育。以往的营销战略，包括P的战略形状就降格，降

55、低到“战术层面。这就是后面要进一步讨论的主题：营销战略和战术的分别，构成企业的营销战略领域。总期年第期第页第章：构成营销战略的领域西方人把“战略了解为“选择正确的事情，把“战术了解为“把事情做正确。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有兴隆的战略思想，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计谋、谋略、韬略、方略、权谋、权术、战略，等等。他们无妨来个“东西合璧，把“战略解释为一种“选择正确事情去做的智慧或艺术。营销作为一种发明价值的职能，应该和战略大智慧相联络，而不只是一种小技巧。、营销战略的思想不知何故，他们在营销上缺乏战略思想，以为营销就是P，就是在“既定的事情上进展谋划而已。这种认识，与实际相去

56、甚远。殊不知，营销的本质特征是“战略，是“选择正确的事情去做，有效地发明顾客。因此，要想了解“营销战略，还需从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何思索并从事营销实际的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单运用心思学的成果、搞搞谋划可以奏效的。营销需求战略上的谋划，外加艰苦杰出的努力。神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，竭力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车消费制造，构成“产销两个独立的体系。他非常清楚，在消费观念占据统治位置的丰田公司中，销售领域可以做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不能够有任何建树。年，丰田汽车濒临破产，被迫

57、接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有时机，发扬才干，主导市场营销活动，引导整个公司开展。销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系，即“顾客第一、销售第二、消费第三。换言之，销售不再是消费的推销者，而是市场的采购者、顾客的发明者；产销关系必需倒转过来，消费必需呼应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需求者，才有销售者；有销售者，才有消费者。营销、创新、市场需求，是企业开展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决议销售、销售决议消费，使丰田的战略营销思想，得以构成并发扬作用。*摆脱消费系统约束的神谷正太郎，根据美国汽车业“工商一体化又称“厂商一体化的根本阅历，构成了最初的“营销

58、战略思想，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商战略联盟或“专卖体系。同时，协助 各“指定经销商组建“门店网络，使之转变为“网络经销商。神谷置信，随着每个经销商才干的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的添加，以及价钱体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使之资本报酬率维持在一定的程度上。进而，产生利益上的“示范效应，吸引更多的经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度开展，不断蚕食竞争对手，逐渐生长为一个世界级大企业。普通而言，任何大规模运营的公司，都必需在“工商直接结合的根底上，经过各地经销商网络，才干广泛联络目的顾客群，才干进

59、一步组织“客户顾问、依托经销门店，展开营销活动，培育忠实的顾客。培育“忠实顾客或留住“回头客，是营销职能的中心内容。美国汽车业的阅历是，一位忠实的顾客，终身的价值是万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开场的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的提高，很重要的缘由是把留住顾客，并把顾客的意见或埋怨，作为改良的根底和动力；否那么，早就被淘汰出局了。工商直接结合，就是把“经销商当作战略同伴，把经销门店网络当作“生命线；而不是当作“渠道或一张张“销售合同、一桩桩“买卖活动。作为战略同伴，丰田对指定经销商的选择非常严厉，好像求偶；并努力协助 每一个经销商提高分销才干和管理才干，共享丰田汽车品牌，共同

60、开辟区域市场。并且，尽能够根据经销商的实践销售才干，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价钱体系，减免串货乱价，维持经销商的利益根底。而不是简单地给经销商“压目的，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。这不同于中国外乡企业的通常做法。、营销战略的根底古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商，结成稳定的“战略联盟，关键是要开辟需求，确保经销商的盈利程度或资本收益率。神谷置信，营销的本质是发明顾客，以为“需求是发明出来的，是可以不断加以开辟的。神谷没有别的选择，必需在更大的时空