必胜的行销战略

1、.：.；必胜的行销战略 蓝契斯特法那么蓝契斯特法那么的构成从空战研讨衍生的蓝式法那么在我们生活的社会中，时时辰刻受着一种非常大的限制，过去如此，如今如此，未来亦将难免，那就是竞争。生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权利、战争等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。这是一个冷峻而残酷的现实，不论一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否认这个现实。既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必需接受物竞天择、优胜劣败的进化法那么。为了获取竞争的胜利，我们探求、研讨胜利之道，以求掌握胜利的要领。在未来的竞争中，我们终究要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。在竞争中存在着胜利的法那么

2、，那也算是一种科学。“蓝契斯特法那么Lanchesters Law不外是为了从竞争中获取胜利的一种科学。蓝契斯特法那么的的开创者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师，由于天生具有剧烈的猎奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因此，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研讨，在历史上也享有成名。但是，这些还是无法满足蓝契斯特的猎奇心。在他研讨螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。他开场对实践空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去搜集各种地上战斗的资料

3、，以探求兵力的比率和损害量之间能否具有某种法那么的存在。这即是蓝契斯特法那么的由来。蓝契斯特法那么分为第一法那么单兵战斗法那么和第二法那么集中战斗法那么，而由这两个法那么的观念，再导出弱者的战略第一法那么型的运用和强者的战略第二法那么的运用。第一法那么单兵战斗法那么让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧，我们可以联想到那时所用的武器弓、箭、矛等，这些武器都没方法同时攻击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法那么的支配。象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决议胜负。也就是说，一开场交兵时，初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。譬如说：如今A军有30人，B军有20人，两军展开单兵战斗型的战争时，A军死2

4、0人，剩下10人，但B军20人全死。原理非常单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。此即所谓“单兵战斗法那么。其公式为：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力数 n0：敌方初期兵力数m：我方剩余兵力 n：敌方剩余兵力E：交换比率Exchange Ratem0-m是我方兵力的损害量，n0-n是敌方兵力的损害量，E在此可以视为敌我两方武器的效率比。在蓝契斯特法那么的运用上，交换比的观念尤其重要。如今，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也就是假定双方的武器性能一样，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：m0-m=n0亦即 m0-n0=m换名话说，双方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一个兵力

5、的一方就以一兵之差击败对方。象这种胜败决议于兵力数多寡的情况，是从第一法那么导出的结论。械斗、徒手格斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战等者要受单兵战斗法那么的支配第二法那么集中效果法那么第一法那么是以单兵战斗型的部分战和接近战肉搏战为前提的，而第二法那么适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，假设是第一法那么的单兵战斗型的话，那么A军战死2人剩余1 人，而B军2人全部阵亡。但是，假设以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会构成计量法那么的关系，这是第二法那么的“集中效果法那么。在此情况下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的

6、概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。其结果，双方的损害量是“三分之二比“二分之三，变成四对九的比率。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来断定。以下的式子是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比：A：B=1/32：1/23=2/3：3/2=4：9由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，假设兵力数是3比2的话，那么其战斗力的关系变成9比4。此即第二法那么，公式如下：(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)假设假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，那么：(m0)2-(m)2=(n0)2亦即 (m0)2-(n0)2=(m)2成为必要条件。

7、由此可知，剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根。此即第二法那么，计量集中兵力效果的“集中效果法那么。假设如今有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的16倍，而敌方有16个兵。也就是说，一方的兵力数是另一方的16倍，而兵力数较少的一方拥有16倍的武器效率，普通的错觉会以为双方战斗力平衡，但实践上兵力数的计算根底是平方，而交换比不是，所以16倍武器效率的攻击力也只抵得上4个人的攻击力量而已。例 A军16名和B军4名对峙。B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍。B军全部阵亡时，A军伤亡几人？解战斗力=武器效率兵力数2 注：平方(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)n=0时(m)2=(m0)2

8、-E(n0)2(m)2=(16)2-16(4)2=0 所以A军最后剩余0人，伤亡16人亦即战斗权利平衡，全部阵亡。现代武器、整体战、行销上的总体战略等，都受第二法那么的支配。蓝式法那么在行销上的运用蓝式法那么在行销上的运用，以下几点必需特别留意：第一、蓝式法那么在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必需具有相当的独创性。假设没有精细的研讨，在运用上恐无法得心应手。第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。蓝式法那么在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。因此蓝式法那么可以说是占有率的科学。第三、占有率的目的值是蓝

9、式战略的一个重要目的。如占有率的相对平安圈为百分之多少？独占的条件是占有率必需到达百分之多少？等等，都是占有率的目的值。第四、在世界各国中，蓝式法那么运用最胜利的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等，那么必需有较深化的认识始能运用。其它如在地域内连锁店绝对平安圈条件的数目等，都必需具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。在运用蓝式战略胜利的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决议等，做为运用的先着，再逐渐扩展运用的范围。至于消费资料方面，能够在运用上限制较多。总之，普通消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法那

10、么胜利的事例比比皆是。弱者的战略和强者的战略由前面引见的第一法那么和第二法那么，可分别导出“弱者的战略和“强者的战略两种根本的原那么。“弱者的战略假设非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。假设是处于弱者的情况，一定要具有第一法那么型的思索方向，设定必要的局面和情况，同时必需把握以下五个根本原那么：选择部分战。展开接近战肉搏战选择单兵战斗型防止兵力分散，采取一点集中主义。声东击西的伪装作战。只需呵斥一对一的战斗情势，那么战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消逝，如此便能摆脱优势，这是“弱者的战略的根本原理。其次谈到第二法那么型的思索，及其局面的情况的设定，即属于“强者的战略的根本原理。强者

11、必需把握以下五个原那么做为战略的原理：尽能够把战争导入机率战。防止单兵战斗。防止直接的接近战，发明间接、隔离的战斗情势。以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。采取分散敌兵的诱敌战略。以兵力性的优势呵斥压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。只需能把战斗导入第二法那么型的战斗，就会呵斥弱者一面倒的情势，这是以第二法那么型为前提的近代战争的特征。二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法那么，也可说主要是来源于第二法那么。强者有强者的优势位置，弱者也有弱者的生存之道。战略的规那么化和决策的运用摘自 品牌谷 admin2004-04-19 16:55renye-ad/bs/ccb/index.cgi 麦

12、克纳马拉的战略实际前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义。以下是他在某个研讨会上的演讲中，为战略所下的定义：“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是一样的，当然是由指点者来肩负，这是指点者存在的理由。但是，指点者能否下个合理的决策，却不是其个人的才干所能决议，而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤。管理所具有的最根本的功能，不是随变化而起伏，而是冷静地去面对它。管理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的一切变化，使其能普及

13、社会全体的手段。情报的正确性是规那么化的根底以上是对战略所作的阐明。一言以蔽之，战略就是管理的精华。首先，要看能否能搜集到情报。第二，情报的正确性如何。第三，情报的处置法能否能规那么化。然后，将过滤过的情报提供高级管理层参考。个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、心情而取代了应有的逻辑判别认识。战略性的决策应基于正确的情报和规那么化的处置。蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不留意情报的搜集，并使之例行化。但现实上，普通的作法并没有到达这种境界。主要是因情报不齐全。要处理这些问题，不能不从资料的整理开场，这对蓝式战略的运用上，真实是一个非常重要的先决条

14、件。情报内容的正确性与情报搜集的例行化是战略运用的左右手。美军登陆作战在企业上的运用美国在二战期间，曾把“强者的战略和“弱者的战略巧妙地分开，运用在各地的战斗和登陆作战中。他们将作战的整体方案和个别方案、大陆战和岛屿战、由结合舰队的机率战和一对一的战争，分别采取不同的战略，并试图使之规范化。从这种背景开展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被运用到企业的战略中，使得运营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。其中之一的地域战略，被广泛运用到未开发区域的浸透方法、据点的发明方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。尤以未开发地域域的浸透战略，很明显的是源于美军登陆作战的技术知识。其根

15、本原那么有三：浸透，是弱者战略的运用。“三点攻略法，是发明据点的条件，也是维持据点的条件。登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差别化来确保。以上这三个原那么，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发扬无遣。并且，在细分化的地域情报搜集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行。蓝契斯特法那么被运用到企业的战略中，是1957年以后的事情。当年美国的企业以欧洲为中心，做为浸透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的胜利，因此促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。以后，各国竞相研讨此法那么，并加以运用，而使蓝式法那么享誉于世。市场占有率竞争的时代为什

16、么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持局面的情况下就会展开倾销。但更根本的不景气构造，那么是紧随企业快速生长期而来的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：第一个特性：低价钱支配的特性成熟期的第一大特性是低价钱支配，亦即支配市场主流的根本要素是廉价。其构成的主要缘由在于市场供需间的不平衡。市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的战略，使价钱落到期望值之下。其结果是导致价钱的大混战，构成各式各样的价钱维持政策。但假设占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层的高价钱浸透战略

17、。第二特性：品牌、广告乏力人员销售的规范化时代成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决议性的销售力。此时，对于广告反响最烈的是那些销售业者，而不是实践的产品购买者和运用者。广告效果主要是系于对销售业者心思上的一种平安保证的心思机能。这可从“知名度和“购买率的不一致上看得出。同样，品牌力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决议占有率，其因果关系整个颠倒了过来。其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决议性的条件。因此，推销员的管理再注重，成为成熟期的行销战略，推销员的质量强化，作业规范化，手册化的管理也成了必要的战略。第三特性：经销商主导的特性

18、成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势位置。在生长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。其中尤以大宗零售商指点尤为强劲。因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必需慎重思索，终究是要透过大宗零售的间接通路还是采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产消费销分别的情况。对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题。在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。第四个特性：占有率限制营业生长率成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的生长。占有率较高的话，生长

19、率也较高，其结果会导致寡占化的构成和企业间格差的扩展。很少有人会留意到这一现实，那就是在快速生长期的企业别占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的生长率，开场出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。换句话说，假设第二位、第三位对第一位没方法采取有效的差别化战略，其差距会愈来愈大。最后导致寡占化的构成。随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业生长率，呵斥一种循环。第五特性：倒闭企业添加销售不振的对策时代第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所呵斥的。简单地说，倒闭的最大缘由是销售为振，而不是由于金钱的关系。销售不振才是倒闭的决议性要素。普通营

20、业绩效不良，最主要的是占有率的差距呵斥业绩生长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩展会加深。营业为振所呵斥的倒闭，也可以说是“占有率的倒闭。占有率的竞争时代根据成熟期的种种特征和景象，可以了解到一个现实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。因此对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必需采取什么力的关系。总之，要扩展占有率，须采取什么样的差别化战略？或呵斥什么样的对峙情势，以获得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题。而以占有率科学为主的蓝式法那么，在行销领域中所占有位置，将是不容忽视的重要。物量法那么完全消灭敌人的战略由第二法那么演化的全杀战略第一法那么中m0、m、n0、n的

21、平方，就是第二法那么的集中效果，已如前面所述。以下用个简单的例子来阐明物量法那么：A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1，试求A军的损害量。亦即，假定敌我之兵器性能一样，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？m02-m2=n02-(n)2当n=0时，A军剩余兵力数m=根号(m0)2-(n0)2)这就得出A军损害量为m0-m=m0-根号(m0)2-(n0)2)这个公式是以n=0为条件的，同时这个公式也是是n=0的条件，系由蓝契斯特的第二法那么演化的结果。普通这个公式称为“物量法那么。在太平洋战争中，日本经常遭到美国的物量法那么支配而屡屡战败，这个法那么就是今日

22、所称的蓝契斯特法那么。回到上面的例子，1000人对500人的战斗中，B军500人全部阵亡，而A军只需134人阵亡，双方损害量的比率为134：5001：4。由此可知，二对一的力关系的战斗，在武器效率一样时，损害量大致是一比四。其次，假设是展开第二回合的战斗，A军用剩余的866人，B军再补给500人，构成866人对500人的战斗。此情况下，可由公式得知A军有159人战死，而B军500人全部阵亡。损害量之比率大致为一比三。159：5001：3，相当于866：500=1.73：1的战斗力平方3：1的反比。由此可知，损害量经常与战斗力平方成反比。最彻底的竞争战略，乃是将对方彻底地消灭。蓝契斯特战略方式库

23、普曼的战略前面曾经提过，蓝契斯特法那么是非常单纯而易于了解的法那么，主要是单兵战斗型法那么配合集中效果战略“规那么化问题。二战期间，有位名叫库普曼B.O.Koopman的数学家，将蓝契斯特法那么加以修正，并将之普通化，做为竞争战略，这就是“蓝契斯特战略方式。以竞争的战略来说，这可说是比较重要的。库普曼提出修正的理由是：第一：战争是指敌我两军的战斗，但实践上，兵力是时时辰刻在补给的。一百个人战死，马上又补足一百个人，战斗就在这种力关系的变化中进展。第二：双方不断在消费武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。第三：补给力的机能限制了第一、第二条件。也就是说，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱

24、的话，兵力的补充和兵器的补充会遭到限制。库普曼以蓝契斯特的观念为根底，加以发扬光大，并将交换比E的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力和“战术力两种。他将武器的保送力和武器的制造力消费力视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力。但战斗时，消费力也并非一定的。比如二战时，美国B29型战略轰炸机的出现，使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了很明显的差距。B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但B29型在续航间隔 上获得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了很大的差距。从那时起，美军就开场改动了颓势。因此可知，兵器的性能也不是一定的。并且，一个国家的消费才干，会遭到敌人战略力

25、的影响，而本国的防御力也难免遭到左右，这是蓝式战略模型公式的根本想法，因此将交换比的领域分为战略力Stratgy Force和战术力Tactical Force。我方的战略力和敌方的消费力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地，敌方的战略力和我方的消费力相对应，而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应。公式如下：蓝契斯特战略方式：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2NtMt：M军的战术力 Ms：M军的战略力M=Mt+Ms N=Nt+Ns：战略系数 =根号3的Q/P 其中 P：M军的消费率，Q：N军的消费率。P和Q是库普曼所谓的消费率。这是以时时辰刻的战斗变化为

26、前提，思索战术力损失率的比例定数，和表示消费力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把平衡的条件导入竞赛实际，所导出之模型。战略力：价钱、广告、通路、产品开发等战术力：直接销售投入量竞赛实际以最小损害量换取最大成果.所谓“竞赛实际Game Theory是说，假设敌人采取A战略的话，我方会蒙受多少损害；假设我方采取A战略的话，可以让敌方蒙受多少损害。根据各种战略的种类、方法来组合，使敌方蒙受最大损失，而我方损失最小的一致点所采取之战略。假设假定这个一致点是存在的，这个点叫做“暗点，寻求这个暗点的战略就叫做纯粹战略Pure Strategy。假设找不到这个一致点的时候，那么必需以概率法找寻这

27、个暗点，这叫做混合战略。“蓝契斯特战略方式是假设可以找到这个暗点，适用“最大最小的原理，并假定有个平衡条件。其方式是：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2Nt式中Mt是我方的战术力，Ms是战略力。式中的是蓝契斯特战略系数，是敌我消费率的比率的立方根。所以战略系数的三次方，即等于敌我的消费率比Q/P。在此，兹省略比较复杂的计算，将留意力集中在“1/3和“2/3的数字上。之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占1/3的比重，而战略力占2/3的比重，亦即战略力和战术力的力分配是二比一。这个方式的成立，必需有几个条件为前提：一、全部的战斗的2/3以上之比重必需放在战略力；二、为防止方式

28、变成负值，M2N，N2M/，为两个必在条件。此方式意为：当敌方的整体战斗才干添加的话，也会在某种程度内添加其战术力。这是蓝契斯特战略方式成立之必要的平衡条件。战略方式在行销战略上的运用.根据库普曼的创见，可以把战略方式很巧妙地运用到行销领域里。但第一个大前提是，在一切的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的根本原理。战略力：战术力=2：1的分配率是平衡条件之所需。在行销战略中，战略力是看不见的决策范围，例如：价钱战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。而战术力主要是看得见的范围，直接沟通的属于“量的销售力。如销售组织、销售力、销售员的质量等。由上所述，我们可以延

29、伸到行销本钱的分配。譬如：直接销售费用必需占行销本钱的多少比率？我们在决策上经常犯一个错误，即偏重战术而忽视了战略，只重于短线利益，所以在经费的分配上，对于直接销售费用不加限制，而对于战略性投资，那么是遭到了“短视的妨碍。由前面所述，我们知战略、战术的比重，是以战略力的投资不得低于总本钱的2/3为前提，这是维持战力平衡的必要条件，在本钱分配前不能不加以了解。在实践战斗中，补给力、消费力、作战基地等，相当于战略。在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、效力中心等的问题，是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围。再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，是作战基地的建立问题。此外，

30、商品制造力、价钱问题是属于战略的范围那么勿庸置疑，这些都是决议性的战略问题。另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只需稍加调查，即可得知，因此之是属于战术的范围。战术就是可以目测的领域，但从所看之物终究能推定什么呢？这是调查的根本态度，应尽量从这些根本资料去推断实践动态，掌握其确实的“量。战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力防御力相对应。因此，不只需减弱敌人的战略力，同时要减弱其战术力，这是库普曼在战略运用止的发现。行销战略上的法那么以下提供一项资料做为行销战略法那么的实践验证。下面是美国的一位大学教授Dr.J.G.Udell在行销要因所战比重的问卷调查中，所显示的调查结果

31、。行业别战略要因的重要性排序(%)要 因 消费性商品 耐用消费品 普通消费品Mt：推 销 40.9 37.5 34.7Ms：通 路 10.1 18.7 26.3商品开发 29.0 24.3 22.8价 格 19.0 19.0 16.0其 它 1.0 0.5 0.2合 计 100 100 100 从这个资料来看，和蓝式战略法那么大致相符。但是在行销活动构成的要因分析中，消费性商品和消费性商品就大异其趣了。消费性商品在人员推销上有很明显的突出之处。相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比消费性商品要大的多。如下表：行销沟通要因之排序行销沟通 消费性商品 耐用消费品 普通消费品Mt：人员推销 6

32、9.2 47.6 38.1Ms：电波广告 0.9 10.7 20.9印刷广告 12.5 16.1 14.8销售促进 9.6 15.5 15.5商标及包装 4.5 9.6 9.8其 它 3.3 0.5 0.9合 计 100 100 100在实践行销活动中，消费性商品和消费性商品在通路上有显著的差别，主要是由于消费性商品必需有附带阐明，除了人员推销外，尚须印刷品以资配合。而消费性商品，主要是要求普及，在战略性的作法上尤需加强，因此广告的运用甚为重要。由以上各部分的阐明，我们可以得出蓝契斯特战略方式的结论：第一、如何分配战略力和战术力的比重，是平衡条件的一个前提；第二、占有率的意味数值由蓝契斯特战略

33、方式的展开而登台。三一实际反败为胜不能够之数值从库普曼的“蓝契斯特战略方式，我们可以导出几个重要的数值，诸如敌我双方的战术力和战略力的比率、战略力的内容比率、战略力和战术力的的关系，任何一方变化时，平衡条件马上无法成立等的数值。举例来说，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时，就没方法坚持平衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论。本来，弱者的战略就是制造第一法那么型的局面和情况，或者是提高交换比E以改动兵力数方面的优势。但是，假设兵力数的差距在3比1以上的话，即使弱者可以制造第一法那么型局面，不论如何提高其交换比，对弱者来说，胜算仍是微乎其微。相反地，对强者来说，只需构成“三一的局势，那么

34、有如铜墙铁壁般巩固不移。在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是部分战的极端。假设在每一个店铺的店内占有率以“三一的情势压倒对方，那么对我方的市场来说，可谓固假设金汤，而敌方之反败为胜，那么难如登天。弱者至少必需以三倍以上的交换比来还击对方，否那么绝对无法凑效。假设商品力一样，价钱也一样，通路也一样的话，对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。然而，对方三倍以上的访问次数真实是不太能够。假设强者一方一周访问二次的话，弱方必需访问六次，这几乎是不能够的。“三一在占有率的数值上，就是75%。以市场占有率的目的值来说，73.88%已算是独占的条件，后面会有详述。总之，“三一

35、是回生乏术的数字。胜那么战，不胜那么退防止困兽之争当部分战斗的力关系开展到“三一以上的局势时，反败为胜几不能够。这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难而退，防止作困兽之斗，否那么，只需徒然耗费占力而已。所谓“三十六计走为上，诚乃战略之一。蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的败局中，防止蒙受太大损失的一种战略。撤离和进攻都是战略，这是不能忘记的。商场如战场，一个企业的决策者，必需培育锐利的目光，冷静地分析市场情况，只需竞争不利我方，就必需有“不利那么退的决策勇气。孙子兵法云：“故用兵之法，十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那么能战之，少那么能逃之，不假设那么能避之。故小敌

36、之坚，大敌之擒也。蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法可以说非常类似。不知道撤离的战略，就不知道再登陆的容易性。战场中没有所谓的“耻字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣。战况不利时撤离，有利时再进兵，这才是上策。反观日本人，似乎没有“退和“逃的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此。在新产品的开发上，只需某种产品失败一次，绝不会再消费同样的商品。现实上，新产品开发的最好的方法之一，乃是将他人以前失败的产品再重新模拟、改良。美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停顿营业，一段时间后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之，能否适时地在该缩减时那么缩减，在不利时那么撤离，可算是

37、战略作战的一个要件。“三一是判别的一个基准，假设没有这个基准，不论使出什么战略，都无法发扬战略的机能。任何时辰皆必需掌握正确的敌我双方关系的资料，才干呵斥“知己知彼，百战不殆的境界。竞争法那么的占有率科学从蓝契斯特战略方式，可以导出两个结论。一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才干成为平衡条件的前提；另一个是目的管理的占有率代表数值。企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗。在竞争中，要使市场占有率到达多少；以及为提高市场占有率，必需采取什么样的战略，这些都是蓝式法那么的重要运用范围。所以，蓝式法那么可以说是一种占有率的科学。为提高占有率，有关战略和战术的把握方法，或者是必需把

38、占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法那么可以提供一个正确的目的。占有率的代表数值，第一是所谓的“相对平安值。确切地说，假设市场占有率到达41.7%时，就是平安的数值，普通称之为“40%目的。第二，是所谓“上限目的数值。假设占有率能到达这个目的，那么可视为独占的数值。这个数值是73.88%。第三，是所谓“下限目的，其数值为26.12%。简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下时，还很不平安。在此情况下，市场占有率的竞争尚未终了，要如何演化还不得而知。假设将这些整理后，各目的可明确的表示出来：相对平安值：41.17%。这个数值是面临复数二家公司以上竞争的第一次竞争目的。上限目的：

39、73.88%。这个目的是所谓独占的条件，不论竞争的公司数。下限目的：26.12%。此目的是所谓优势的上限，即使市场占有率是第一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。占有率的射程间隔 . “三一实际的构成，是根据“上限目的和下限目的 数值所推上演来的。所谓“三一，严厉地说，应该是73.88:26.12，亦即2.828:1。交换比的值在3以下，或者是近于3的力关系，称为“射程间隔 。 “三这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目的和下限目的的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理开展出来的。亦即，二个公司的单纯竞争：上限目的/下限目的=划分优劣关系的分歧点也就是等于：73.88/26

40、.12=2.8283上限目的73.88和下限目的26.12%的和为100%。因此，假设力的关系，拉开到上限目的和下限目的的比率以上时，两个公司间的竞争，大约可以分出高下了，其分歧点是3。在部分地域的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。但是，受第二法那么支配的几率情况下又将变成如何呢？此时变成为平方后三比一的力的关系，亦即3对1。由此可知，第二法那么形状下的射程间隔 为1.73:1的力的关系。在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目的数值。比如，在轿车轮胎市场来说，假设固特异公司的占有率目的订为50%，以50%代入3对1的比率，那么相当于1的数值是30%。这也是库普

41、曼经常运用的数值，50%对30%是典型的3对1的力关系的比率形状。以固特异公司的立场来说，同样是50%的市场占有率目的，由于其它公司在各地的市场占有率不同，而使得固特异在战略的运用上不得不加以思索。比如，另一个品牌轮胎在某些地域占有率为30%以上，而在另外的地域那么在30%以下，对固特异来说，在战略上得将30%以上及以下的地域分开来。不要在射程间隔 外的战场打“无的放矢的仗。占有率的四种类型. 占有率的四种类型，是根据“相对的平安值、“上限目的、“下限目的、“射程间隔 等占有率数值，配合交换比的性质而决议的。第一种类型：分散型在分散型中，各个力的关系，彼此此处于3的射程间隔 内，即使是第一位的

42、市场占有率也不会超越25%。并且，第一位视第二位为“足下之敌，第二位视第三位为“足下之敌，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。在这种分散型的形状下，使力的关系产生变化的独一变数不外是战斗次数。亦即，各对手都是半斤八两，除了添加战斗的次数外，没有可以改动力关系的条件。以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗。假设缺乏人手的话，那么可以说战不如不战。但是，反过来说，就是由于是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的能够性相当大。这是分散型的特征。另外，要突破这种局面的话，只需靠人为的企业合并。假设经过的时间长一些，战斗次数添加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对

43、弱者来说，欲提高交换比E，也是很容易的事。在这种情况下，突破这种力关系平衡的条件，都是由于企业的吸收合并所呵斥，经过合并后，分散型的市场形状始有改动之能够。第二种类型：二大寡占型所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超越上限目的73.88%以上的类型。并且，第一位和第二位的力关系在3以内，这是成立的必要条件。比如，假设第一位和第二位之合计是74%，而第一位为50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。必需象第一位40%，第二位34%的形状才是典型的二大寡占型。当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开猛烈的竞争，第三位假设展开差别化战略，可以从中坐收渔翁之利。因此对第

44、一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的战略。对二大企业相互间来说仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是这个类型的特征。第三类型：相对的寡占型占有率的第三种类型是“相对的寡占型。第一位、第二位、第三位加起来到达73.88%，并且第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位构成可以对抗的二大寡占型，并在射程间隔 内的类型。在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为猛烈，第一位易获渔翁之利，而呵斥愈来愈有利的情势。相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最平衡形状的条件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市场情况。力的关系比几乎都是3比1，三者加起来总共到达上

45、限目的73.88%。在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连改动局势的时机都没有了。第四种类型：绝对的寡占型这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程间隔 ，第一位占有压倒性的优势。这种绝对寡占型的构成，与前所提及的相对寡占型有关。一旦第一位的企业获得40%的市场占有率后，第二位和第三位会发生猛烈的占有率之争，而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型。占有率的变化法那么. 占有率的四种类型，其开展变化大抵有一个规律可循。普通而言，占有率的类型演化，是从分散型演化成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到绝对的寡占型，这是普遍存

46、在的一个规律。在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。强者采取差别化战略，加速变化的进展。而对弱者来说，假设不采取差别化战略的话，最后情势就会变成寡占化的形状。如图所显示的是占有率类型的演化趋势。第一至五位的企业占有率的变化形状，各自不同，其普通情形如下：第一位的占有率不断在生长。第二位呈锯齿般的上下起伏，而渐渐衰落，印证了“第二位愈来愈穷的法那么。第三位是上下反复，但结果会略微添加。第四位几乎都是平平。第五位本来和第四位坚持平行形状，但会中途跌落。结果，第一位的企业，在相对的竞争中不断处于有利的位置，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利位置。美国的汽车业，也出现了如下图的占有率变化

47、情形。美国汽车业三巨头，GM、Ford和Chrysler的市场占有率变化情形大致如下：在1949年的GM是41.7%，已超越了市场平安占有率，其后不断顺利生长，到如今，GM的占有率约有50%。而本来在25%上下的Ford，那么掉到20%以下，第三位的Chrysler那么微增到17%左右。第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演化，我们可以得到一个很好的证明。第四位的AMC占有率平平，但本来第五位的Stude Baker却消声匿迹了。在日本，啤酒类也是这个占有率变化法那么的有力证明。当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消逝了。以上所举占有率类型的

48、演化，绝不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果。在竞争猛烈的市场上，即使是5%或6%的占有率，也必需费上三四年的时间。企业的体质愈具战略性的特质，就愈能顺应长期化的竞争。占有率不是在静止的形状下演化的，而是在不断的竞争中逐渐构成的结果。GM的50%也是在差别化的战略运用下逐渐扩展而成的。在逐渐扩展期间，GM所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。第一位的企业，必需采取差别化战略，以保住其独占的安定性，这是行销战略上的一个重要课题。假设只追求占有率的数字，那么有忽略个别战略的变化的隐忧。所以必需强调的是，

49、占有率的科学本身即是战略上的一个法那么。地域战略原理弱者的强者的战斗“防守和“攻击的战略所谓“弱者的战略，是以地域为根底，把目的朝向商品的战略方法。对弱者来说，首先要发明区域的据点。“强者的战略，是以商品为根底，把目的朝向地域管理的战略。亦即，强者的条件端看能否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必需不断地导入强有力的产品，否那么难以维持占有率，这是强者的战略。强者的态势不外是“防守，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否那么不能维持其位置。顾客位置的设定方法注：此处顾客指买卖之顾客，而非消费者从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置终究设定在哪里？弱者的企业，为了要发明第一

50、位的地域，在战略上力求顾客能成为本人的系列店。强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必需将顾客系列化。如此一来，经销商的顾客位置对厂商来说，只是一种手段罢了。经常，有人说这种“目的和手段的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系，那要看彼此一开场对手段或目的，有没有清楚的认识。因此，假设双方都以为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了。当然，这种经销商与厂商的关系，对于我们比较含蓄的东方人来说，似乎不宜一开场就划分界限，但心思上却必需有个正确的认识。围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的规范是占有率。占有率强的企业不允许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往往会

51、遭到经销商力量的牵制。由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。从以上的阐明可知，发明第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势。地域战略原理竞争目的和攻击目的的分别“弱者受辱的法那么从蓝契斯特法那么导出的第二个竞争原理，是“竞争目的和攻击目的的分别。蓝契斯特法那么假设以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩展的方法就是弱者受辱的法那么。在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法。如，新的竞争者参与，就会有几家大厂商采取结合抵抗的战略。这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法那么。蓝契斯特法那么既是强者的法那么，那么弱者一方的生存之道就是“战略，就是“差别化。也就是说，不与敌方采取一样

52、的方式。假设在一样条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方。尤其是受第二法那么支配的占有率形状，以一样条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果。差别化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差别化的战略而转变竞争的条件。否那么，如法那么所示，一样之竞争条件，一定不利于弱者。日本的丰田汽车和日产汽车，这二家公司的市场占有率合计已超越上限目的的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其竞争的形状是属于第一法那么，一样的竞争条件下不至于呵斥悲剧的结果。但是，在相对的分散型之情况下，多遭到第二法那么的支配，占有率低的话，将无法善终。因此在战略上，分别竞争目的和攻击目的是很

53、重要的。市场占有率和本人是不相上下的，或者是比本人高出一些的竞争对手，就是竞争目的。而比本人低的竞争对手，那么是攻击目的。因此，攻击目的是“往下踩，而竞争目的是“往上爬。这种战略的原理，对于地域战略和商品战略来说，几乎都是一样的。创见Idea和法那么Rule的领域判别和竞争目的、攻击目的相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必需加以划分，那就是需求“创见的领域和需求“法那么的领域。需求创见的领域，通常是以竞争目的为前提。但是，在法那么的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？等问题，必需配合占有率较低的企业作法。假设在竞争目的和攻击目的的战略上区别错误的话，很能够会蒙受极大的损失。因

54、此，产品展现会、产品目录的制造等行销活动的内容是属于“创见性领域，这些创见必需足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。但是，地域的巡回访问、攻击目的的区域指向等，却是可以以法那么决议的问题。企业的目的分别的作法上，会犯很多战略上的错误，普通是将竞争目的和攻击目的混为一谈，或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。比如，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法，就是“跟进，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地域拟定不同的战略，不论各地之占有率如何，一概采取一致化的战略，视之

55、为攻击目的，结果可想而知。在战略上不变通的话，面临目前这么猛烈的竞争，难保能保第一多久。对企业的体质心情化景象的思索目前中国的企业体质不健全，其中最重要的一点是老板和员工的心情上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征。即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当本钱人的私产对待，缺乏社会责任认识。员工对于运营责任也多是采取“不做不借，少做少错的壁上观态度，呵斥战略由老板独挡的危险性。私营企业的运营者，对于企业的决策往往固执、独断，这种心态是可以了解的。由于企业从无到有的过程、胜利阅历的累积，让他们心中繁殖出一股舍我其谁的自傲，进而忽视“训员工担任、让员工从错误中学习的观念，如此恶性循环的结果

56、，使得“战略，是老板的景象四处可见。战略上的错误大多过去胜利的阅历。胜利企业往往受胜利阅历的误导，而呵斥企业的损失。而很多中途参与市场竞争的厂商，往往由于“骄傲感和“自尊心作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“心情化的错误，结果呵斥惨不忍睹的结局。在瞬息万变的市场上，如今的事很多皆不能用过去的阅历。要谈过去胜利的阅历，得先问问本人“是强者还是弱者、“占有率的形状如何。欲以错误的假设求到正确的答案，是不能够的。并非胜利的阅历一无可取，而是对环境条件的深虑真实是根本的要素。孙子曰：“先胜而后求战、“奇正相生。也就是说胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争。亦即，以正合，以奇胜是也

57、。竞争需求创见，攻击需求法那么。分别竞争和攻击目的就是划清“创见和“法那么的领域。地域战略原理采取一点集中主义. 蓝契斯特法那么所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义。例如，从几个攻击目的中先选出一个集中突破，在短期内提高决议性的实绩，这就是“一点集中主义的原理，也就是弱者所利用的方法。假设分散实力，处在第二法那么的支配之下，那就只需徒增损害量了。这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果到达某一程度后，再转移下一个攻击目的。但是，同样是一点集中主义，“防守时的一点集中主义和“攻击时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化。在根本原理上，都是在好几个

58、攻击目的中选择一点集中攻击，但在诸多目的中终究应先选择哪一点呢？紧叩“足下之敌在几个攻击目的中，首先应该攻击的目的是射程间隔 内的“足下之敌。也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位。但是，假设足下之敌尚在射程间隔 之外的话，时间上尚可另做其它思索。假设足下之敌已在射程间隔 之内，不紧急攻击的话，那么有相当的危险性。在运用这个规那么时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的位置。由于，第二位经常遭到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法那么的支配。但是，假设第一位和第二位的合计在73.88%以上时，能否遭到第一法那么的支配，还要看销售力的投入量来决议。因此，第二位假设犯了战略上的错误，最容易

59、使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形，而比较能获得渔翁之利的是第四位。象这样的战略是属于“位置的战略，也有一些法那么可依。位置的战略. 如前所述，战略就是差别化，位置的差别化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等。之所以如此，是由于相互的利害关系都不一致，因此，战略必需各自独具差别化。首先，第一位的位置，在根本上必需经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略。并且，必需经常将第二位能够做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步。第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力。第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的能够。因此，对于其它公司的新产品情

60、报、技术开发情报、甚至根底研讨情报，都要不断去掌握。并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的根本战略。第二位的企业，要对第一位的企业采取差别化的战略。因此，首先绝对不要模拟第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。先锋牌音响的开发实例先锋牌音响的开发，是采取差别化的继续性广告宣传活动战略，不断追逐到进入第一位的射程间隔 内为止。这个活动继续了三个年头，每三个月改换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展现等，推陈出新，反复了十二次的活动。日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例这个战略是龟甲万酱油为了企业的生长，参与原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。不用说，这是一个“攻击