XXXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记

1、.：.；1. 背景我有幸参与了信息产业部计算机信息系统集成工程经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了工程管理的实际根底，又从培训教师那里学习到了很多工程管理的实际阅历和技巧，还根据本人以往的阅历悟到很多东西。2. 工程管理的实际工程管理的实际知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国工程管理学会整理成PMBOK后，工程管理实际非常容易了解和掌握。经过这次培训，我总体上了解解了PMBOK所代表的工程管理实际。如今我把这次培训所学的实际总结成书面资料，以便本人进一步稳定和今后回想，也能共享给对工程管理有兴趣的人。2.1 工程管理的主思绪工程-特征-战略-流程-工具技术工程是指在一定的资

2、源约束下，为发明独特的产品或效力而进展的一次性努力;因此，工程有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好工程，针对工程的特征需求有一些战略：分解功能范围、进展方案和控制、经过团队努力;同样需求有一个工程管理的流程来实施这些战略;为了便于操作和控制，工程管理应该运用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变卦管理2.2 工程管理的知识体系所谓工程管理是指在工程活动中运用知识、技艺、工具和技术，以满足(甚至超越)工程厉害关系者对工程的需求和期望。应该把工程管理看作是一套完好的技艺和手段的合集(PMBOK)。PMBOK把工程管理归纳为9大知识领域：范围、时间、本钱、质量、人力资源、沟通、风

3、险、采购;把工程划分成4大阶段：启动、方案、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：2.3 工程管理的如今1)现代管理有两个热点：战略管理和工程管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。工程管理的开展促使这些管理上的变化： 管理层次由金字塔向扁平化转变; 中层经理变化; 人事、财务、行政等根本职能保管; 其他职能综合起来按照工程运作，设工程经理; 纵向的管理变成横行的价值链管理; 管理的一端对客户，另一端对总经理; 职能

4、管实际综合化系统地看职能管理。2)工程管理的开展 上世纪40-70年代，重点是工程的范围、费用、时间、质量和采购等方面。三控两管一协调控制时间、本钱、质量，管理合同和信息，用户方、建立方、监理方三方协调。 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国工程管理协会1987年出版了(PMBOK)，是现代工程管理构成的里程碑。过程组 实施领域 启动 方案 执行 控制 收尾 工程整体管理 工程方案制定 工程方案执行 整体变卦控制 工程范围管理 启动 范围方案 范围定义 范围验证 范围变卦控制 工程时间管理 活动定义 活动排序 活动历时估计 进度安排 进度方案控制 工程本钱管理

5、资源方案编制 本钱估计 本钱预算 本钱控制 工程质量管理 质量方案编制 质量保证 质量控制 工程人力资源管理 组织方案编制 人员获取 队伍开发 工程沟通管理 沟通方案编制 信息发布 执行情况报告 管理收尾 工程风险管理 风险方案编制 风险识别 定性分析分析 定量风险分析 风险应对 方案编制 风险监视和控制 工程采购管理 采购方案编制 询价方案编制 询价 供货方选择 合同管理 工程管理的两个表象模板和可视化：整个管理过程经过模板进展管理;使整个管理过程可视化。 工程管理的两大精华系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;实际调动体验，实际升华实际。受控：控制比不控制好;早控制比晚控制好;

6、多控制比少控制好。2.4 工程管理的胜利工程胜利的主要衡量规范是客户称心;而工程管理胜利的规范不但要客户称心，并且要在资源约束下完成产品2.5 工程过程管理 工程管理过程普通归纳为5个过程组：启动、方案、执行(实施)、控制、收尾。 工程由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。工程过程由人执行，通常属于以下两类主要过程的一种： 工程管理过程，它关怀描画和组织工程的各项任务。 面向产品过程，它关怀详细描画和发明工程产品。 工程的生命期 通用的划分为四个阶段：启动、方案、执行与控制、收尾。 不同的工程类型那么可详细化为不同的阶段。 工程管理七要素模型： 启动阶段的任务 明确工程的环境和约束。 明

7、确工程的目的和范围界定。 对候选工程进展可行性分析。 选定工程。 工程立项终了的标志 工程章程(Project Charter)的编制。工程章程时正式确认工程存在的文件，它主要包括对工程所产生地产品或效力特征、以及所要满足商业需求的简单描画。当工程在合同情况下执行时，工程章程往往被所签署的合同所省略。 工程经理的任命。工程经理应尽能够早地被任命。 方案阶段的任务 界定工程目的并分解为一系列的活动。 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络方案图。 对各个活动破费的时间和费用进展估算，据此制定进度方案和费用方案。 制定工程团队的组织构造和沟通方案。 制定工程的质量保证方案。 制定工程的风险管理规划

8、。 方案的涵义 方案是提早决议一组义务的顺序和关系，从而到达一个目的。 方案对工程而言就是思索和记录需求做什么。 方案就是决议谁来做什么，在何时以及采用何种方式到达一定的目的。 执行和控制阶段的任务 组织、实施工程。 跟踪、记录工程执行中的进度、本钱以及范围变卦等信息。 将搜集到的信息与工程开初原定方案进展比较。 对工程的偏向和变卦进展控制。 变卦的控制： 每一次变卦都必需遵照同样的程序，即一样的文字报告，一样的管理方法，一样的授权过程。 必需确定每一次变卦对工程本钱、进度、风险、技术要求的影响。 一但同意进展变卦，工程组必需设定一个程序执行变卦。 在充分估计一个变卦的影响之后，必需谨慎执行，

9、并且使其坚持在限定的数据之下以防止工程进度和本钱的外溢。 收尾阶段的任务 对工程的结果进展计量并评价，总结阅历教训。 将工程结果移交给用户。 工程人员安顿。2.6 工程整体管理整体管理的主要内容： 工期与本钱的平衡。 工程工期与质量的平衡。 工程本钱与质量的平衡。 工程进度、本钱与资源的平衡。 工程任务与工程目的的集成。 工程任务与组织日常运营任务的集成。工程经理的任务主要是进展整体管理。2.7 工程的范围管理 在工程概念中，范围(Scope)的概念包含产品范围和工程管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或效力上的属性、特征或功能，它的完成根据详细的需求来衡量。工程范围指的是为交付工程产品或

10、效力所必需做的任务，它的完成根据事先制定的方案来衡量。 范围定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure，任务分解构造)，也是工程经理必需可以熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个工程范围的一种最常用的方法，是工程方案开发的第一步。它把整个总体的工程义务逐级分解成小的任务包(任务包：WBS中最底层的可交付物)，构成一个树型构造。WBS分解的结果不是独一的，WBS从顶究竟普通有三种层次：战略决策、运营管理、消费作业层次。 WBS的特点 工程被划分成了可以执行的义务，并且这些必需完成的义务被工程组成员所认知。 较小的短期义务少了一些奥秘感，因此会让员工觉得更容

11、易实现。 WBS是完成一个想要做的一切任务的层次构造图，不是产品的构造图。 WBS分解要遵照80小时法那么：作业层的最底层的任务包应该在80人小时内完成，否那么要细分。 制造完WBS后的检查原那么两个凡事：凡是在WBS出现的都是应该做的任务(防止镀金。镀金指做了不要求做的任务的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。)。凡是未在WBS上的都是不应该做的(防缺漏)。2.8 工程的时间管理工程的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度方案、进度方案控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键途径法-制定进度方案的方法)、甘特图法(制

12、定进度方案的方法)。关键途径上的总时间就是完成工程需求的总时间。工程工期要紧缩有两种方法：一种是时间本钱平衡法(赶工)，就是经过添加本钱的方法缩短历时，比如让非任务时间变为任务时间加班，或者添加人员让一些任务缩短历时。第二种方法是快速跟进法(并行任务)，就是并行实施那些通常按顺序进展的活动。2.9 工程的本钱管理工程本钱管理包括确保在同意的预算范围内完成工程所需的各个过程。努力减少和控制本钱，满足利益相关者的期望，这是工程经理的任务。工程本钱管理过程包括：资源方案、本钱估算、本钱预算、本钱控制。工程本钱控制中有几个辅助的工具和技术，本钱控制变卦系统、绩效丈量。工程管理领域中一个特有的、非常有效

13、的本钱控制工具就是挣值管理(EVM)，它综合了范围、时间和本钱数据。2.10 工程的质量管理工程管理的主要目的是确保工程满足它所需求的需求。PDCA循环(方案、实施、检查和处置)是戴明对质量管理的突出奉献，它为日本企业带来了宏大胜利，他以为高质量就意味着更高的消费率和更低的本钱。朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量控制)是朱兰对质量管理的艰苦奉献，他还提出了质量改良的10个步骤：(1)建立对改良需求和改良时机的认识;(2)设置改良目的;(3)组织到达目的(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展工程以处理问题;(6)报道改良;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)坚持分数;(10)经

14、过每年对公司的常规系统和过程进展部分改良来维持开展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6被以为是美国对质量改良的最出色的奉献之一。质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。2.11 工程的人力资源管理工程人力资源管理就是有效地发扬每个人参与工程人员的作用和过程。2.11.1 工程的组织方式工程的组织方式非常重要，是工程运作的根底，主要有以下几种组织方式： 职能型组织职能型型组织机构的主要优点1) 提高了专业指挥的质量2) 在人员的运用上具有较大的灵敏性3) 同一部门的专业人员在一同易于交流知识和阅历4) 工程成员事业上具有延续性和保证主要缺

15、陷1) 精神集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于工程目的之上2) 职能部门有它本人的日常任务，工程及客户利益往往得不到优先思索3) 工程主管只是起到协调作用，没有足够的权益控制工程的进度 工程型组织工程型型组织机构的主要优点1) 工程经理对工程全权担任，享有最大限制的自主权，可以充分调开工程资源。2) 工程组成员可以明确了解并集中努力于工程目的，团队精神得以充分发扬。3) 权益的集中使决策速度加快，可以对客户的需求和高层的意图作出更快的呼应。4) 构造简单，易于操作，在速度、本钱和质量等各方面的控制比较有效。主要缺陷1) 由于每个工程要聚集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。

16、2) 由于工程各个阶段的任务重点不同，会使工程团队各个成员的任务出现忙闲不均的景象，这样一方面影响了员工任务的积极性，另一方面也呵斥了人才的浪费。3) 这种构造不利于工程与外界的沟通，设备和人员不能在工程间共享，不同的工程组很难共享知识和阅历。4) 工程成员缺乏事业上的延续性和保证性。 矩阵型组织-结合上面两者优点矩阵型组织机构的主要优点1) 工程经理担任工程的行政事务，职能部门担任工程的技术问题，发扬各自的优势。2) 资源的反复减至最少，减少人员冗余。3) 工程组成员在工程完成后依然在职能部门，不用担忧被解雇。主要缺陷1) 每个工程成员都有两个以上的指点，责任不清。2) 多个工程共享资源时，

17、容易引起工程经理之间的争斗2.11.2 三种组织构造的主要用途职能型主要由一个部门完成的工程。技术比较成熟的工程。工程型开辟型等风险比较大的工程。进度、本钱、质量等目的有严厉要求的德工程。矩阵型前提：用在管理规范、分工明确的公司。普通用在夸只能部门的工程。2.12 工程沟通管理工程沟通管理的目的是及时而适当地创建、搜集、发送、储存和处置工程的信息。工程经理70%-90%时间花在沟通上。工程沟通管理过程包括：沟通方案编制它包括确定的利益相关者的信息和沟通需求-谁需求什么信息、什么时候需求以及如何把信息发送给他们。信息发送包括及时向各利益相关者提供所需信息。绩效报告包括搜集并发布有关工程绩效的信息

18、，包括形状报告、进展报告和预测。管理收尾包括生成、搜集和分发信息来使阶段或工程的完成正规划。2.13 工程风险管理 风险是“损失或损害的能够性。在许多方面，风险管理像保险的一种方式，它是为减轻潜在的不利事件对工程的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多本钱。 风险管理涉及的主要过程包括：风险管理方案是决议如何采取和方案一个工程的风险管理活动的过程。工程团队经过检查工程章程、WBS、角色和职责、利益相关者接受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理方案。风险识别：是确定何种风险能够会对工程产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理方案、工程方案的输出、风险分类、历史资料都是

19、风险识别过程中的关键输入。风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进展分析的的过程。这一过程按风险对工程目的的能够影响对风险进展排序。风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对工程目的呵斥的后果。风险应对方案包括采取措施增大时机和制定应对要挟的措施。风险监视和控制：是指在整个工程周期内，跟踪曾经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评价这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对方案的更新。 应对风险的4项根本措施分别为：躲避、接受、转移和减轻风险躲避：涉及根除某一详细的要挟或风险，通常采用根除其缘由的方法。比如一个软件工程在运用三层技术时能够会遇到无

20、法处理三层效力无法群集的问题而呵斥有关技术风险，运用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。风险接受：是指假设风险发生，接受其带来的后果。普通在选择接受风险时都会相应预备应急或后备方案，来积极应对风险。风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。风险减轻：涉及经过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。*神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。2.14 工程采购管理采购是指从外界获得产品或效力，在IT界普通运用“外包一词。工程采购管理的德主要过程为：采购方案编制询价方案编制询价供方选择合同管理合同收尾3. 工程管理阅历和技巧在课程中，培训

21、教师以丰富的实际阅历总结了很多阅历和技巧，我个人领会很深，觉得这些阅历非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。1)管理的四句话一、管理在于悟性。二、管理在于细节。三、管理在于前提。四、管理在于权衡。2)工程管理的特点：一、入门容易，深化难。二、看花容易，绣花难。三、一人做容易，团队做难。3)代码缺陷率培训教师在阐明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在00.3%，另一个公司是00.18%，这是根据长期数据统计定的目的。我们公司假设软件要做大，那么软件公司这个比较常用的目的千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公

22、司与其他公司的软件质量有什么差距。(我们软件开发部有一个相关的质量目的：代码问题发生率，1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下)。另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，由于下限假设过小，那么质量管理的本钱将会不可接受。4)比较适用的工程管理的处理方案 首先要构成工程管理的观念工程团队观念、工程协调观念、工程组合观念。 制造和运用工程管理的表格(模板)会议纪要表、需求变卦恳求、任务分解构造阐明等。 明确工程管理制度 进度、本钱、分包 知识共享、沟通、文档 风险、质量、变卦 最好能运用工程管理信息系统 要掌握工程管理的知识和工具知识：如PMBOK。工具：如Ms Project。

23、5)工程管理成熟度模型一、通用术语阶段。二、通用过程(流程)阶段。三、单一(或者通用)的方法论阶段。四、标杆(或者基准、可定量)管理阶段。五、继续改良阶段。我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。6)系统集成商的选择用户在选择系统集成商时，主要思索如下要素(台面后的关系除外)，这对撰写招标书和选择下级分包商会有协助 ： 工程阅历 资质 技术实力，有自主产品者的实力强 用户数以及相关的证明资料 财务情况 近三年的营业额 近三年的现金流 近三年的支出情况 工程管理才干 企业对工程的注重程度 工程经理才干 工程质量管理方案 工程进度管理方案 技术方案 实施方法论 对需求的了解 详细

24、的实施方案 与协作同伴的关系 维护与晋级的安排 报价 报价的根据 价款的总额度 付款方式 价钱折扣 售后效力安排7)工程的变卦(包括产品需求变卦)工程变卦(需求变卦)是必然要发生的，所以，不要问客户能否发生了需求变卦，而要问我们能否预测到了这种变卦。目前一些工程管理程度较好的公司曾经完成了“害怕变卦管理变卦欢迎变卦转变，靠低价中标，靠变卦挣钱。应该把需求变卦流程和需求变卦单写入合同。8)价值工程V=F/C - V=功能本钱比(性价比)，F-功能，C-本钱。为了提高V，有多种方法：a)F，C提升功能的同时降低本钱，这种方法当然非常好，但是实践要这么操作非常困难。b) F，C功能不变，本钱降低。我

25、们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。 控制干扰-集中时间处置邮件和-通知同伴进展沟通的时间-每天的任务有序化 学会说不 有效利用等待时间 对本人的时间管理业绩进展奖惩9)工程资源的平衡资源平衡有三大原那么 不可贮藏资源优先运用 稀缺的资源优先用在关键途径上-好钢用在刀刃上 非关键途径上的资源要释放给关键途径13)人员的知识地图在组织工程的人员时，人员的知识地图非常有用，有了这样的知识地图，在成立工程团队并分配任务义务时，就可以综合思索个人的才干和兴趣，这对和坚持团队士气和人员的培育都有协助 。知识地图的作用远不止工程管理中的这些作用，它对平衡公司任务

26、授权、人力资源招聘任务，人才培育、人员绩效评价等都能起到重要的参考价值。知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进展： 各个部门绘制部门的知识地图 每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点 代表将反响意见带回组内，调整组内知识点 各组代表再牵头构成企业知识地图 按照知识点(主题)的不同，构成假设干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣 定期审查知识地图(目前，曾经有一些公司曾经引入了知识地图)14)工程经理的三大才干 指点才干 确定团队的方向 协调思想 鼓励和鼓舞 沟通才干 工程经理70%-90%的时间用在沟通上 平衡才干 协调才干、谈判才干知识地图样子如下：15)有效授权的要点 发明授权文化 管理

27、人员心态的自我调理 引导各级管理者明白授权的必要性 发明授权和勇于承当责任，创新的气氛 公开授权 授权的范围是明确的 授权是公开的，公开的 沟通授权 双方对授权的目的有一样的了解 事先确立绩效评价的基准 事先确定报告期 择人授权 授权者了解授权者的才干 授权者了解授权者对权益的期望 择事授权，择时授权 哪些事是可以授权的，哪些不能授权 技术类的决策都可以授权吗?如何控制 授权后的支持要有度 需求时提供协助 和支持 不需求时不要过多地沟通和检查 关怀失当：他的方案与某某说了吗 根据授权人的成熟度决议报告期 防止下属反授权：钱总，您看这个事应该怎样定?16)工程经理的两大角色管理者指点者主内主外注

28、重担务主重人注重过程注重目的与结果稳定性方案、人员、范围 灵敏性例常处置例外处置逻辑/科学思想笼统/艺术思想17)自助餐式绩点鼓励方式这种鼓励方式是根据马斯洛鼓励方式为实际根底，针对了中国人的特点进展设计的。这就是自助餐式绩点鼓励方式。其根本思绪就是把每个员工对公司做出的奉献(绩效)转化为积分(绩点)，每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游时机、带薪度假、培训时机、任务岗位选择时机、公司一段时间的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定

29、兑现的积分分布在各个需求层次的比例。18)马斯洛需求层次模型的新开展随着管理的研讨与开展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理实际中越来越看重家庭要素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进展工程奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。19)最具有鼓励效果的一句他的生活是我的，请他安心任务;我的公司是他的，请他放心去做。这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话?从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需求。20)工程团队的生长和鼓励21)人手不够如何办? 招人，添加人的数量 培训，添加人的质量