中层的管理者绩效考核的管理办法

1、中层管理者绩效考核管理办法第一章总则第一条按照关于员工配置及薪酬制度改革建立健全人力资 源管理体系实施办法的总体思路和要求，为加快公司人力资源改革步伐，加强中层管理者队伍 建设与管理，增强中层管理者的使命感、责任感、紧迫感，建立科学、有效的中 层管理者激励与约束机制，规范员工绩效薪酬考核体系，保持和增进团结和协的 干群关系，激发广大员工的工作积极性，完成工作目标，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司中层管理者（含总经理助理）。总 部实行集中统 一管理的职能部室，其绩效考核由总部负责，分公司协助管理。第二章绩效考核的原则与办法第三条绩效考核的原则。一、按有效劳动分配的原则。绩效考核以最高和共同

2、目标的实现为前提， 全体中层管理者全面完成本单位和自身目标任务，有效能、有效果，才能获得报 酬，并体现多劳多得。二、坚持责、权、利相统一原则。本办法明确了中层管理者应承担的责任、应尽的义务以及为此而享有的权利和最后获得的报酬，实现其责、权、利的有机结合统一。三、坚持先考核、后兑现的原则。对中层管理者按规定的周期实行考核， 并进行结果通报，一则明示，二则提醒，三则鞭策，更重要的实施年度综合累计 考核，兑现薪酬。四、坚持“重点突出、客观公正”原则。在中层管理者绩效指标设计上既 考虑全面无遗漏，又讲求重点突出，并努力保证考核过程简 便、客观和公正。五、以激励为目的、约束为保障的原则。从指标设计、过程

3、管理、任期考 核到薪酬兑现，始终体现激励为先的思想，同时，为保证全过程的规范运作和激 励效果，还将以规范制度和严格考核为保障条件。第四条绩效考核办法的实施步骤。一、制定绩效指标计划。根据中国铝业股份有限公司下达给中国铝业山西 分公司的年度目标计划，结合分公司实际和各单位工作职责，制定年度绩效指标，并将指标层层分解，依职责落实到每一位中层管理者。二、实施绩效考评。依确定的绩效指标，按考核标准和考评周期， 对中层管理者的绩效指标完成情况和行为能力实施考核与评价，取得 考评结果，并进行通报。三、实行绩效沟通。在绩效考核过程中，收集各单位绩效指标完成情况及 其中层管理者的工作绩效数据，对中层管理者的工

4、作绩效进行分析，找出影响绩 效的原因，并及时提出改进措施，通过沟通、指导等方式，实现对绩效目标的过 程控制。四、绩效考评结果的应用。绩效考评结果作为对中层管理人员薪酬管理、 聘用管理、培训管理、激励管理及潜能开发等人力资源管理的依据。第三章绩效指标第五条绩效指标按完成目标任务的程度分为基本绩效指标和风险绩效指标。一、为确保公司经营目标的实现，设立基本绩效指标。分公司中层管理者 经考核全面完成基本绩效指标的，全额兑现绩效薪酬。二、为激励中层管理者加强管理、发掘潜力、创新发展，再行设立风险绩效指标。在全面完成基本绩效指标的基础上完成风险绩效指标的，再增加获得风 险奖励薪酬。第六条中层管理者绩效指标

5、由业绩指标和行为能力指标两部分构成。业绩指 标包括产量、质量、成本、费用、安全等指标要素；行为指标包括全局观念、战 略思维、敬业精神、创新精神、计划组织、服务意识、专业知识、综合素质、廉 洁自律等要素。第七条中层管理者的个人绩效指标又包括共性指标和个性指标。共性指标根 据所在单位的总体绩效指标确定，个性指标根据岗位职责确定。第八条个人绩效指标权重根据工作岗位对实现绩效指标的重要程度来确定，权重之和为1 （分值为100分）。第九条为体现责任共担意识，培养团队精神，分公司对每一位中层管理者 都制定相应的绩效指标。各单位副职的绩效指标，由考核领导组商各单位党政 正职后确定，并由各单位正职与副职签订

6、绩 效合同书，报人力资源部、计 划经营部备案。第四章绩效考评第十条中层管理者的绩效考评按考核周期由人力资源部组织进行。其中， 业绩指标的考核由计划经营部负责，行为能力指标的考核由人力资源部负责。第十一条业绩指标实行月度考核。每月考核一次并进行通报，年度累计考 核，考核结果报人力资源部。第十二条 各单位副职的业绩考核由单位正职组织进行，并经 正职签字后报 考核部门确认，结果报人力资源部。第十三条行为能力指标的考核，按考核项目和内容的不同实行日常考核、 月度考核和年终测评。第十四条行为能力指标中，以考核周期内的年终测评为主。同时明确考核 程序如下：一、测评准备：被考核人应在考核工作开始之前，对自己

7、在考核期内的工作 业绩、行为表现进行回顾，形成书面述职报告。述职 内容应围绕本职工作和 考核内容，以事实为依据，以数字作体现，以结果为导向。述职报告本人完成后 交人力资源部。二、公开述职：中层管理人员应进行公开述职，述职时按考核规定，被考核 人的上级、同级、直接下属均应参加。三、进行测评：考核人在听取被考核人述职报告的基础上，评价被考核人在 考核期间的工作表现，最后采用无记名方式进行测评。四、考核评估：由人力资源部对考核期内的各种考核数据进行汇总和分 析，形成考核结果，向领导组汇报。五、交流沟通：人力资源部将考核结果告知被考核人的直接上级，作为考核 沟通的依据。直接上级（或由人力资源部）与被考

8、核人进行 考核面谈，反馈考核 结果，听取被考核人的意见，明确其努力方向、培训发展需求及行动计划等。 如被考核人对考核结果有异议，可向考核领导组提出申述。第十五条年末对在分公司绩效考评中排名后三位的中层管理者按有关规定 实行诫勉或解聘。第五章绩效薪酬设计第十六条中层管理者绩效薪酬由两部分构成，即基本薪酬和 奖励薪酬。基本薪酬依规定标准按月计发；奖励薪酬在考核期末依据考核结果计算发放。第十七条绩效薪酬计算办法。奖励薪酬二绩效薪酬（基数）x本人考核总得分/1-基本薪酬基本薪酬二月度工资收入+月度奖金第十八条绩效薪酬（基数）的确定。根据公司中层管理者年度考核结果， 结合公司对集中统一管理部门的兑现值，

9、确定分公司中层管理者的绩效薪酬 （基数）标准。第十九条依据公司各单位生产性质、经营任务、管理责任等因素，确定分 公司各单位类别和中层管理者绩效薪酬（基数）标准。一、单位分A B 两类。A类单位包一分厂、二分厂、三分厂、四分厂、 孝义矿、热电分厂、生产运行部。B类单位指除上述单位之外的其他单位。二、中层管理者按所在单位绩效薪酬（基数）标准计算该年度绩效薪酬所 得。行政正职的绩效薪酬系数为L0，党务正职的绩效薪酬系数为9， 副职的绩效薪酬系数为0-8。（主持行政或党务全面工作的按正职标准兑现， 负责工作的按副职标准兑现）第二十条绩效考核分值的确定。绩效指标考核分值由业绩指标和行为能力 指标考核分组

10、成，满分为100分。业绩考核分值由计划经营部根据相关考核结 果确定，占绩效考核分数的85%；行为能力指标分值由人力资源部根据相关考 核结果确定，占考核分数的15%。完成风险绩效指标的，再按风险绩效指标所 得分值增加考核总分数。第二十一条有下列情况的，经中层管理者绩效考评领导组依事故责任和情 节轻重，减少或否决绩效薪酬中的奖励薪酬。一、考核期内发生重大安全生产事故的责任人（以安全管理委员会考核为 依据）；二、个人年度考核被评定为不称职的（以人力资源部年终测评为依据）；三、受党内严重警告、行政记大过及以上处分的。第二十二条总经理助理的绩效薪酬标准和系数按其分管的业务另行确定。第六章绩效薪酬管理第二

11、十三条公司所属中层管理者实行统一的绩效薪酬制度。由分公司人力资源部集中统一管理。人力资源部负责为中层管理者设立个人专户进行个人工 资性收入管理，并负责按月计算发放其基本薪酬，年末根据考核结果兑现其绩 效薪酬。第二十四条对外合作的股份公司参照本办法执行。在考核期末，将中层管理 者考核期内的考核结果报考核领导组审定，并执行领导组审定的绩效薪酬。第二十五条中层管理者除享受绩效薪酬外，不得在各单位领取任何工资性 收入，但可享受分公司明确给予的特殊奖励。具体办法另定。第二十六条实行新的绩效薪酬制度后，中层管理者原工资标准作为档案工 资予以封存保留。如遇分公司调整工资时，其档案工资可随分公司的调资办法 同

12、步进行调整。第二十七条因任期届满、调离或其他原因中途离开中层管理岗位的，终止 执行本办法。其工资可按分公司现行规定予以重新确定，对在职期间的绩效薪酬 采取按月结算方式予以兑现。第二十八条考核期内新聘任的中层管理人员按其实际任职时间考核兑现绩 效薪酬。第二十九条对各单位中层管理者利用职权擅自为自己增加或变相在本单位 领取收入并已经查实的，除通报批评并退回违规领取的收入外，还应视情节轻 重给予经济处罚和行政处分。第三十条中层管理者实行新的绩效薪酬制度后，其行政关系、组织关系等 仍保留在原单位，由所在单位负责其日常管理及党费、会费的收缴工作。第三十一条分公司人力资源部负责中层管理者养老保险、住房公积

13、金、个 人所得税以及煤气费、水电费、电话费等的代扣代缴工作。第三十二条中层管理者享受的各项福利待遇，如夏季防暑降温费、劳保用 品等，由所在单位按该单位规定标准发放。第三十三条分公司所属各单位在上报劳动工资统计报表时，不再将中层管 理者统计在内，由人力资源部统一统计。第三十四条各单位要依据本办法规定精神，结合本单位实际，制定相应的 管理规定，可将本单位科级干部工资收入实行集中管理，但管理及考核办法须报 人力资源部、计划经营部备案。第三十五条相关考核部门必须根据本办法，结合本部门考核项目制定实施 细则，把考核工作落实到人，严格按规定考核，建立考核台帐，于每月8日前 按规定程序上报考核结果。第七章组

14、织机构和职责第三十六条 为加强对中层管理者绩效考核的规范管理，确保 各项生产经营 目标实现，成立公司中层管理者绩效考核领导组。组织机构：略 成员单位：人力资源部、计划经营部、财务部、企业文化部领导组职责：审批中层管理者绩效考核过程中的重大事项；审定中层管理者绩效考核结 果。第三十七条计划经营部负责制定各单位的业绩指标及其考核办法，落实业 绩指标考核，并将业绩考核结果报人力资源部。第三十八条人力资源部负责中层管理者绩效考核的具体工作；负责行为指 标的制定和考核；负责组织实施中层管理者年度绩效考评；负责收集业绩指标考 核结果，并对业绩指标和行为指标的考核结果进行综合分析和考核效果评估；将 绩效考评

15、结果报领导组审定。第八章附则第三十九条 本办法如与国家或上级主管部门有关规定不符时按国家或上级 主管部门的规定执行。第四十条本办法自2012年1月1日起执行。第四一条 本办法由分公司人力资源部负责解释。附件：1.中层管理者绩效指标考评表中层管理者行为能力指标考核体系中层管理者业绩指标考核体系附件生产单位中层管理者绩效指标考评表考核项目总分项目内容业绩考核1.经营指标35年度计划目标内部利润或成本可变总费用2.生产指标25年度计划目标产量、技术经济指标质量影响产量3.管理指标25行为考 核1.年终测评82.行政责任考核43.日常考核3职能管理部门中层管理者绩效指标考评表考核项目总分项目内容业绩考

16、核1.生产经营指标：45年度计划目标根据职责主管的生产指标安全管理费用及招待费用主管业务的经营指标2.内部管理状况15管理规章制度健全、工 作程序明了、档案完 备。本人及下属员工违 纪情况3.履行部门职责25部门工作计划完成情 况，部门整体状况行为考 核1.年终测评82行政责任考核43.日常考核3附件2 :中层管理者行为能力指标考核体系被考核 对象考核指 标分值考核办法考核 部门考核内容分值分公司 所有中 层管理 人员1、中层管理者年终考核8按年终考核文 件进行考核，主 要内容有：1、专 业知识及能力； 2、战略思维与规 划；3、创新精神 及成果；4、计划 组织与实施；5、 全局观念与协作 精

17、神；6、敬业精 神；7、服务意 识；8、廉洁自 律4民主测评在90分以上的得4分民主测评在80-90分的得3分民主测评在70-80分的得2分民主测评在70分以下的得1分人力资源部4综合评价为优秀的得4分综合评价为称职的得3分 综合评价为基本称职的得2分 综合评价为不称职的得0分2、中层管理者行政责任考核4每月的行政责任考核结果4年内通报批评一次扣0.5分年内警 告一次扣1分年内黄牌警告一次扣 15分人力资源部3、日常 考核31、执行分公司有 关文件规定；2、 贯彻落实会议精 神；3、维护企业 利益和形象；4、 廉洁自律情况； 5、形成不稳定因 素或不稳定事 件；6、组织纪律 和工作纪律31、违

18、反有关规正，被厂纪委或地 方纪检部门查处，扣2分。2、违反有关规正，在员工中造成 不良影响的，发现一次扣1分。情 节严重的扣2分。人力资源部赠送以下资料管理的实践读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。提出了三个经典的 问题：我们的事业是什么？我们的事业将 是什么？我们的事业究竟应 该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学 习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性多年之后 依然闪耀者夺目的思想光辉

19、，熠熠发光，为处在黑暗 中的人们知音了 前进的方向与道路。大师之所以成为大师在 于思想的高度，作品能够 让人们产生心灵上的共鸣，大事记 是肉身已逝，但精神依然长存德鲁克先生管理的实践已面世半个多世纪了，在这 五十多 年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形 容。但能禁得住 时间考验的的书籍还是 管理的实践一书，这也从另一个侧面证 明了管理的实践是一本值得认真阅 读的好书。终于读完了德鲁克的管理的实践，仿佛自己游荡在 上个世 纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如： 1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资 源一一整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富

20、、最有才能，最有 潜力的资源。”这是因为在企 业可以得到的所有资源中，认识“唯 一能够增长和发展的资 源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决 定”，只要他们 愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可 以“产生出真正完整的东西来” 。2、必须对人进行管理，挖掘出 人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利 润 不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用 的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。” 因此，“经理人员的首要任务是把他的资源首先是人的资源中蕴 含的力量都挖掘和发挥出来。那么我 认为，真正诠释管理的意义就要 将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动 力。” 3、是工作 富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注 重员工的绩 效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已 经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政 的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综 合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要 想将公司管理的有声