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文档简介

1、.:.; 第一章1、企业战略管理的义务P51明确企业的使命和战略愿景,确定企业的开展目的。 2建立目的体系,将企业的战略愿景转换成要到达的特定规范。 3制定战略,明确要到达的期望结果。 4高效的实施和执行选择的企业战略。 5评价企业的运营业绩并采取矫正措施。2、企业战略管理的过程P51战略分析 2建立目的体系 3战略环境分析4战略制定 5战略的实施 6战略评价与控制3、企业战略管理过程的特点P11首先,战略管理义务中存在很多的交叉影响 其次,战略管理义务的完成同管理者的其他责任和职责是分不开的 再次,战略的制定和实施需求管理者所付出的时间无法确定 最后,战略管理过程中最耗时的一个方面是努力使企

2、业中的每一个人的努力对战略起支持性作用,使他们做出最好的奉献。第二章1、行业生命周期及特点P30 导入期。行业的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,行业中的企业主要致力于开发新用户,抢占市场。此时,市场构造比较乱,产品种类多,尚未实现规范化;技术的不确定性较大,企业对产品、市场、效力等方面有很大的开展余地,对行业特点、行业竞争情况、用户特点等方面的信息掌握不全面,启动本钱较高。 生长期。行业的市场增长率很高,需求高速增长,竞争对手增多;技术趋于定性,行业特点、行业竞争情况和用户特点已比较明显,产品种类增多,规范化程度添加;利润增长的大部分用于再投资;经济曲线上升,本钱下降;此时进入行业

3、也很困难。假设企业所处的行业位于此阶段,有高速开展的时机。 成熟期。行业的市场增长率不高,需求增长不高,市场开展呈下降趋势;技术曾经成熟,行业特点、行业竞争情况和用户特点明晰而稳定,买方市场构成;行业赢利才干下降,产品种类减少,新产品和产品新用途开发更为困难,竞争更为猛烈,进入行业已非常苦难,此时应强调降低本钱、提高效率,再投资减少。 衰退期。市场增长率下降,需求下降,产品种类和竞争者数量下降,产品差别度小;行业消费才干下降,除非消费过程需求,研讨开发的支出很少。2、影响供应者讨价讨价的要素P38 1行业的集中程度。假设供应者所在行业的集中程度比对方高,即由几家大企业控制,就会相对提高本人的重

4、要位置,迫使对方接受本人的教育条件。 2买卖量的大小。 假设供应者的供应量占购买者购买量的比艰苦,供应者的讨价讨价才干就大。 3产品差别化情况。假设产品的差别性大,购买者对产品的依赖性就大,供应者就会处于优势位置,在买卖中持强硬态度。 4转换供货单位费用的大小。假设购买者转换供货单位的费用大,转换困难,供应者讨价讨价的位置就高。 5前向一体化的程度。假设供应者已实现了前向一体化就会使对方处于不利位置。 6信息的掌握程度。在信息社会谁拥有的信息量大,掌握的速度快,运用及时,谁就拥有自动权。 7供应商的讨价讨价才干呵斥的竞争压力。3、影响购买者讨价讨价的要素。P39 1购买者行业与供应商行业的集中

5、程度。购买者的集中程度大或购买者所购买的产品比较固定,那么购买者的重要性就高,优势明显。反之,供应商的行业集中,购买者只能在少数几家供应企业买的这种产品,那么供应企业比较自动。 2购买者的买卖费用。购买者的买卖费用占全部购买费用的比艰苦,购买者在价钱和挑选余地上就会有优势。 3行业内产品的差别化程度。购买者购买的是规范产品或产品差别性较小,购买者就可以挑选供应者并呵斥供应者之间的相互竞争,那么买方在买卖中占优势;假设产品差别性较大,那么行业内企业在与买方的买卖中占优势。 4购买者的转换本钱。购买者的转换本钱不高,那么不用固定于某个供应者,竞争才干就会提高。 5购买者的赢利程度。赢利程度较高,购

6、买者的留意力就不会只局限的价钱上,对价格不会太敏感。 6购买者采用后向一体化的能够性。购买者采用后向一体化就会在买卖中获得优势地位,对供应者呵斥要挟。 7购买者拥有行业内企业信息程度。购买者充分掌握了有关市场需求、市场价钱、供应者制造本钱等详尽的信息资料,就会有较强的讨价讨价才干。第三章1、价值链分析应留意的问题。P56 1关注支持企业竞争优势的关键性活动。 2明确价值链各活动之间的联络。 3分析各项价值活动之间的关系。第四章1、纵向一体化战略优势。P79 1实现范围经济,降低运营本钱2稳定供求关系,防止价钱动摇给企业带来的损失 3加强差别性,建立企业运营特征4更好的利用资源,提高企业竞争力2

7、、纵向一体化战略优势。P80 1降低灵敏性 2消费才干难以平衡 3内部鼓励弱化 4管理难度加大5需求较多的资金,加剧财务紧张情况 6较高的挪动屏障7效率降低,操作难度大 8不利于技术创新3、横向一体化战略优势。P82 横向一体化是一种收买企业竞争对手的增长战略。经过实施这一战略,可以吞并竞争对手,减少竞争对手的数量,降低产业内相互竞争的程度,为企业的进一步开展发明良好的产业环境。横向一体化战略经过收买同类企业实现消费才干的扩张,可以构成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡,实现规模经济效益,获得被吞并企业的技术及管理等方面的阅历,获得更大的竞争优势。4、横向一体化战略优势。P82 为实现横向一体化战

8、略而进展的并购涉及较多的协调问题,由于原公司与新公司在人员构成、企业文化等方面的差别,使协调变得困难。企业要承当在更大规模上从事某种运营业务的风险;由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。5、并购战略的益处P85 1获取战略时机。 2发扬协同效应 3提高管理效率 4获得规模效益5买壳上市 6并购可以降低进入新行业、新市场的壁垒7促进企业的跨国开展6、简述买卖本钱实际P867、简述价值低估实际P86以上两个实际本人在书上找重点、整理答案8、波士顿矩阵业务的特点及战略P94如嫌过长,本人精简 1问号业务,在高速增长产业中有较低的相对市场份额位置。阐明这项业务有较高的市场吸引力,但竞争位置

9、较弱,这类业务通常对资金的需求量大,而资金发明才干小,企业必需决议是经过采用加强型战略来加强这类业务还是将其售出。 2明星业务,在高速增长的产业中有较强的市场份额,阐明这项业务既有高的市场吸引力,又有竞争优势位置,但需求企业较高的投入,所以该当在资金和其他资源上给以特别的支持,以保证和扩展这类业务的竞争位置。 3金牛业务,有高市场份额位置,但竞争于低增长产业,这阐明这个业务所在的行业已进入成熟期,而企业的这项业务为中坚力量。由于行业进入成熟,因此新参与者会很少,该业务面临较少的竞争压力,可以凭仗其稳定的市场位置回收投资和赚取利润,之所以被成为金牛,是由于其发明的资金超越其所需的资金,企业可以从

10、该业务利润中抽取相当大的一部分,用于支持其他业务。在实际中,应使金牛业务尽能够长时期的坚持其优势位置。 4瘦狗业务,相对市场份额位置低,而且竞争于低增长或零增长产业。这类业务处于饱和的市场当中而且前景不好,不能成为企业资金的来源,是企业业务组合中无用的部分。由于其内部和外部位置的优势,这类业务往往被结业清算、剥离或经过收缩而被削减。当某项业务刚刚沦为瘦狗时,最好采用收缩战略,由于经过大规模的资产和本钱削减,许多企业的此类业务往往可以起死回生,成为有活力的赢利的部分。9、企业战略联盟特征p97 1松散型的组织 2竞争与协作并存 3联盟行为的战略性4成员位置的平等性5成员优势的互补性10、企业联盟

11、战略的优势P98 1迅速进入一些具有重要意义的国家的市场,加速在全球市场上建立起强大位置的进程。2经过与当地协作同伴的联盟,获得关于本人不熟习的市场和文化的内在信息。3得到一些聚集在特定的地理区域的有价值的技巧和才干,使企业在预备参与的目的行业建立根据地。4比依托本人内部开展更快的速度掌握新技术并积累新的专业知识和才干5经过将本人的才干与协作同伴所具有的专业知识和才干交融到一同的方式,在目的行业中发明更多的时机。11、企业稳定战略的优缺陷P102优点:1降低企业的运营风险;2防止因运营战略改动而带来的资源配置问题;3防止开展过快带来的负面影响;4给企业一个较好的整修期,以积聚更多的能量,便于以

12、后的开展。缺陷:1稳定型战略的执行,是以市场需求、竞争格局等内外条件根本稳定为前提的;2特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险;3稳定型战略也会使企业的风险认识减弱,甚至构成害怕风险、逃避风险的文化,就会大大降低企业对风险的敏感性、顺应性和冒风险的勇气,从而添加了以上风险的危害性和严重性。第五章1、企业根本战略以及各战略的优缺陷P114-123 1本钱领先战略 优点:1构成进入妨碍;2降低替代品的要挟;3加强企业的讨价讨价才干、坚持价钱领先的竞争位置。 缺陷:1竞争对手的竞争才干过于强大;2竞争对手模拟;3顾客需求的改动。 2差别化战略 优点:1已构成进入屏障;2降低顾客敏感程度;3加强讨价

13、讨价才干;4防治替代品的要挟。 缺陷:1面临实行低本钱战略企业的要挟;2买方需求的差别化程度下降带来的要挟;3竞争的要挟;4不是真正意义上的差别化;5外部环境变化;6过度差别化;7企业构成产品差别化的本钱过高。 3集中化战略 优点:1防止大范围的与竞争对手的直接竞争,更好的额利用防御力量,使企业在行业竞争中获得有利位置,对竞争力量缺乏的中小型企业来说比较适宜; 2便于集中运用整个企业的资源,更好的效力于某一特定目的; 3构成产品的差别化,在为该目的市场的额专门效力中降低本钱,构成低本钱优势; 4目的集中于特定市场,企业可以更好的研讨有关市场、技术、顾客、对手的情况; 5战略目的集中明确,经济成

14、果易于评价,战略管理过程易于控制。 缺陷: 1目的市场狭窄;竞争者参与;2目的市场与总体市场之间在产品或效力的需求差别变小;大范围提供效力的竞争对手与目的集聚企业间的本钱差距变大 4最优本钱供应商战略 优点:1拥有更加有利的竞争位置 2获得更好的运营业绩 3坚持科学的市场定位 缺陷:企业假设没有足够的资源优势,会在全力实施低本钱领先战略的竞争对手和全力实施差别化的竞争对手面前处于优势,尤其是企业提供的产品或效力,无论在低本钱还是差别化方面,都无法为顾客发明足够的价值的时候。2、引入期的竞争战略看P131图,结合该页的文字了解图第六章1、新兴产业的特征P143 1技术的不确定性2市场尚未成型 3

15、战略的不确定性4本钱的变化快 5产业开展的风险性6进入壁垒较低2、新兴产业中的企业竞争战略选择P144 1使产业构造尽快趋于稳定2进入新兴产业时间的选择3抓住先行动者优势 4改动供应商和销售渠道3、成熟产业中提高企业的竞争位置途径P1501削减利润低的产品类型2注重价值链的创新3努力降低本钱4扩展对现有客户的销售5进展国际化运营6培育企业新的或更加灵敏的才干4、分散产业中企业的战略选择P155 1连锁运营2特许运营3横向合并4建立分权组织构造5添加附加价值6运用规范化与多样化相结合的技术 7关注产业开展趋势8经过技术创新实现规模经济 9改动运营方式,成为一个低本钱运营者第七章1、行业吸引力竞争才干分析P179 公司内的一切运营单位可分为三类:开展类、选择性投资类、收获或放弃类 而对不同类型的运营单位应采取不同的战略,结合图和文字了解。2、多样化运营的误区P1821盲目追求市场时机2多样化是进入利润高的行业,而不论业务能否与主业相关3多样化一定能降低风险第八章1、企业战略实施的主要义务P190 1建立一个有竞争力和资源的组织以支持战略实施2建立预算以保证足够的资源投入战略实施3建立支持战略实施的规那么、政策和程序4完善价值链活动的运作5建立信息沟通、电子商务和运营系统6将鼓励机制与到达业绩目的和实施战略很好地联络起来7厂里一个支持战略实施的动作环境和

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