企业战略-美国公司ＣＥＯ继任方式比较及启示

1、.：.； 文档资源 摘要：美国公司CEO继任方式包括：内部*继任、内部竞争继任、忽然政变继任和广泛选择继任。每一种继任方式都有其各自的优势和优势。公司应该选取何种继任方式由其运营业绩、在任CEO的权益和董事会的构成等条件决议，不存在适用于一切公司的继任方式。关键词：CEO 继任方式 董事会 从上世纪五六十年代，许多学者就开场关注CEO继任，研讨不同继任方式的特点及其对公司运营业绩的影响。笔者根据控制继任过程的主体、继任者的选择方式以及所阅历的时间长短的不同，将美国公司CEO继任划分为四种方式，即内部*继任、内部竞争继任、忽然政变继任和广泛选择继任。 美国公司CEO继任的四种方式 一内部*继任

2、内部*继任主要是指，由企业的现任CEO从企业内部的运营层中指定其中一个人为本人未来的继任者，然后经过培育锻炼，在适当时机完成运营决策权的交接。在此方式的继任中，前任CEO决议了*人的选择和继任的时间。继任者从公司内部挑选，不需求广泛地搜索候选人。由于在任CEO要对*人进展长时间的调查和培育，所以，继任过程所阅历的时间往往较长。从确定*人到其正式继任的时间间隔普通需求几年甚至十几年。 二内部竞争继任 内部竞争继任是指，公司从内部选拔几个候选人，然后根据这几个人各自业绩上的表现，由现任CEO或董事会做出最后决议。采用此种继任方式，需求对候选人的才干、业绩、人际关系等作深化仔细的调查，并进展综合评选

3、。在内部竞争继任中，在任CEO和董事会控制继任程序。继任者的选择规范是模糊的和不稳定的。只需在任CEO察看和比较候选人时，详细选择的规范才出现，并且这一规范是可以随时变卦的。可见，内部竞争继任同样也要耗费相当的时间。 三忽然政变继任 忽然政变型继任是指，公司董事会由于对现任CEO的任务不称心，强迫其离任，并在很短的时间内，由现任CEO的对立方或政变的发起者继任。忽然政变型继任原因于董事会以为现任CEO不再称职。发起政变的联盟，尤其包括CEO的下属结合董事长，要求解雇现任CEO，通常继任者就是政变的指点者。解雇在任CEO的方案往往对于其本人严密，由于一旦在任CEO得知就会动用一切力量反对继任方案

4、，最终导致方案的失败。整个继任过程非常迅速，通常只需几天或几个月。 四广泛选择继任 广泛选择继任是指，公司董事会从内部或外部大量候选人中广泛选拔几个有才干的候选人，然后再从中选择最为适宜的继任者的继任方式。广泛选择表达于三个方面：许多决策者参与CEO的选拔，普通包括提名委员会和选拔委员会；公司经过多种渠道搜集候选人的信息，包括候选人以前的同事和上级的意见、如今的任务表现等等；决策者必需对候选人的特征和公司所需求的人才类型非常熟习。虽然整个过程对候选人的评价和选择不仅广泛而且细致，但是由于公司急需变革战略和开展方向，这一过程继续的时间并不很长。 四种继任方式的优优势比较 内部*继任的优势在于：首

5、先，内部*继任中，权益从在任CEO到继任者的交接比较稳定，利益相关者可以有充足的时间来了解继任者。而且，一旦在任CEO因不测不能履行其职责，其*人可以立刻就职，防止突发事件导致管理层出现混乱局面。其次，公司有充足的时间和时机培育继任者。但是这种继任方式的优势也很明显：继任者的选择范围比较狭窄，只局限于公司内部；*人是由在任CEO决议的，而且只包括一个候选人，信息的来源渠道较为单一。 内部竞争继任的优势在于：这种继任方式最为公正。从公司内部选拔多个候选人，经过多方面调查候选人的任务表现、指点才干和创新才干。董事会和在任CEO都参与了决策，防止了内部*继任中完全由在任CEO决策的弊端。内部竞争继任

6、的优势主要有以下几点：首先，在任CEO和董事会要为选择继任者破费大量的时间和精神。不但要为选择继任者组建提名委员会和审议委员会，而且，为寻觅最有潜力的继任者，董事会要对多个候选人进展跟踪调查和正式、非正式的说话。其次，在选择继任者的过程中，选拔规范很笼统，如有才干、创新才干强等等。这些条件都很难量化成详细的目的，这使继任者的选择任务很难操作。 忽然政变继任的优点主要是速度非常快，无需为继任者的选择耗费精神。但是，忽然政变继任最大的缺陷就是不公正。首先，反对在任CEO的利益联盟控制了董事会如外部董事，参与决策的主体越单一就越不公正。其次，为了保证政变的胜利，关于继任的信息对公司内外都严厉严密，公

7、司内部的甚至部分董事都对继任事件一无所知。再次，继任者不是候选人的挑选和选举产生的，而是由发动政变的利益联盟决议，甚至就是发动政变的人。所以，忽然政变继任很容易导致公司市场价值即公司股票价钱的大跌。 广泛选择继任的优势在于：首先，这种继任方式比较公正。多方决策主体参与继任者的选择，可以使不同委托人的利益得到表达。而且，候选人的来源和信息搜集渠道广泛，无*司内部还是公司以外的候选人都有时机成为继任者。其次，从公司内部和外部广泛召集贤才，有利于公司战略转换和管理层改组。广泛选择继任的优势在于：本钱比较高。由于要对大量的候选人进展调查和评选，甚至还要聘请猎头公司协助选拔继任者；由于多方意见很难一致，

8、所以，容易引起争论，甚至导致公司内部管理层分裂。 继任方式选择的启示 从以上的分析，我们可以看出，每一种继任方式都有其优势和优势。不存在适用于一切的公司的继任方式。不同的公司如何选择适宜的继任方式取决于公司本身的条件。 根据阅历分析，业绩好的公司很能够选择内部*继任和内部竞争继任，而在业绩不理想的公司，发生忽然政变继任和广泛选择继任的能够性较大。其主要缘由在于，无论是内部*继任还是内部竞争继任，继任者都来源于公司内部，内部人深受公司文化的影响，更了解公司的战略和开展规划。当公司业绩上升的时候，董事会希望公司原有的战略规划可以得到继续，而且内部人继任有利于继续贯彻公司原有的战略方案，坚持公司良好

9、业绩。所以，董事会倾向于内部*继任和内部竞争继任。至于内部*继任和内部竞争继任之间的选择，那么取决于公司内部可供选择的候选人的多少，普通指公司高级管理人员中的副总经理及其以上的职员。假设公司规模很大，管理人员众多，很能够选择内部竞争继任。相反，公司可以胜任的候选人只需一个，选择内部*继任的能够性较大。 但是，假设公司的业绩不理想，没有到达董事会预期的要求。代表股东的利益的董事会就会以为现任的CEO是不称职的，而且目前公司的开展战略不能给公司带来更好的开展前景。董事会就希望解雇在任CEO，并另选继任者，从而给公司带来新的开展战略，改动公司的业绩。这时，公司很能够采取忽然政变继任或广泛选择继任，并

10、且更多地思索选择外部人继任。 在CEO继任中，主要参与决策的主体包括：在任CEO、其他管理人员、董事会、投资人或其他外部的利益相关者。这些主体之间的力量对比也决议了继任方式的选择。假设董事会中内部董事占多数，那么董事会与在任CEO的利益根本一致，董事会支持在任CEO的决策，那么，在任CEO在继任者选择中就会起决议作用，那么公司很能够选择内部*继任和内部竞争继任。但是，假设董事会中的外部董事比例大，一旦公司业绩下滑，就很能够发生忽然政变继任和广泛选择继任。 另外，内部*继任和内部竞争继任都要求公司有详细的继任方案，并且公司要有适宜的候选人。忽然政变继任要求在任CEO不能控制继任过程，且外部董事控

11、制董事会。而广泛选择继任那么普通发生在急需改动开展方向和战略规划的公司。所以，公司应根据其本身条件选择适宜的继任方式。更多相关文档分工的*性要素分析 (3719字)供应商选择中的逆向拍卖 (2876字)浅谈企业多元化运营的风险问题 (3325字)虚拟企业协作同伴选择机制 (3196字)企业动态联盟的信息共享及决策支持 (3156字)谈现代企业中的企业家资源管理 (2114字)谈商标言语设计中的受众心思要素 (3430字)企业多元化向专业化回归的实际分析 (5046字)现代企业管理中的关系平衡问题 (3256字)外乡企业度反响评价模型构建 (8536字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性

12、和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： :hxdoc126 站长统计 lpadding=0 cellspacing=0 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： :hxdoc126 站长统计 ef=lw-1035259.html现代企业管理中的关系平衡问题 (3256字) 外乡企业度反响评价模型构建 (8536字) 如何防备和处理资产评价结果失真问题 (4671字) 简述权益在供商关系中的角色定位 (4853字) 消费者日用品购买行为实证研讨 (31

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14、序上可以结合我国的传统民主评议方式进展改造。陆昌勤等2001研讨后以为，思索到文化要素的影响，只需那些具有明确的开展目的、组织成熟稳定，还要有相互支持、鼓励沟通的组织文化气氛的企业或组织才可实行360度反响评价。而对于那些企业文化不是处于变革期或企业文化相对比较保守、封锁的组织而言，凌周文等2005那么建议采用“*制， 即在采用360度反响评价方式的同时辅之其它绩效评价手段，如关键绩效目的考核法KPI。 评价构造讨论 有学者对360度反响评价问卷构造进展相关研讨后发现，虽然不同类型企业评价构造方式各样，但是依然有共同特征。 McClelland(1983)的跨文化比较研讨结果阐明，即使是在不同

15、的国家，自动性、把握时机、毅力、关注高质量、自信、监控和协作同伴关系重要性这7个胜任特征均能有效地域分胜利的高层管理者和普通的高层管理者。Spencer(1993)列出了能预测大部分行业任务胜利最常用的20个胜任特征，主要分为六大类胜任特征：成就特征，成就欲，自动性，关注次序和质量；助人、效力特征，人际洞察力，客户效力认识；影响特征，个人影响力，权限认识，公关才干；管理特征，指挥，团队协作，培育下属，团队指点；认知特征，技术专长，综合分析才干，判别推理才干，信息寻求；个人特征，自信，自我控制，灵敏性，组织承诺。Edwards和Ewen1996在对评价构造研讨后建议基于胜任特征模型(Compet

16、ence Model)来构建360度反响。 反响讨论 反响(Feedback)是360度反响评价的重要组成部分，研讨阐明，被评价者能否有效改善本身行为，企业能否有效提高绩效管理程度，很大程度上取决于评价者能否能在良好反响过程中接受反响意见。 NicholasL等(1996)研讨发现，管理者在收到下属评价的反响结果后，最初绩效较低的管理者的绩效得到了更好的提高，并在随后的两年时间内继续坚持开展。Kluger和DeNisi(1996)指出，反响必需是建立性的才会对绩效有所协助 。Baron(1988)对建立性反响与非建立性反响的区别进展了研讨，他指出建立性反响是针对详细义务而言的，它把留意力集中在

17、义务、过程而不是针对个人质量上，而非建立性反响那么是伴随着直接的要挟或暗示。London等1997对评价源与被评价者在反响过程中所涉及的责任性问题进展了研讨并提出了一个责任性过程模型Responsible Process Model，该模型试图经过找出责任性的来源和经过可以坚持责任性的机制去加强360度反响的效能。 模型构建 基于以上实际的论述，本文构建了基于外乡企业360度反响评价模型如图2所示。 该模型结合学者们的研讨成果，企图为企业实施360度反响评价提供一条节能高效的途径：实施360度反响评价前，确定企业评价目的并让评价源与被评价者清楚了解；使企业根据本身开展情况、开展阶段与战略目的定位决议能否需求参与其他绩效评价方法以进展辅助性评价；建立第三方企业文化平台，使企业经过中西文化整合以减少甚至消除文化要素的影响；实施360度反响评价前进展评价源选择及权重分配，并且对评价源与