组织结构与设计

1、第十章 组织结构与设计引导问题为什么三个和尚会没有水吃？怎样才能吃上水？而且能愉快地干活并吃上水？为什么三个臭皮匠能顶一个诸葛亮？怎样的情况下能顶？怎样情况下不能顶？你有哪些体会？本章主要内容1、 什么是组织？组织的特征是什么？韦伯的行政组织理论（回顾）2、 组织工作的主要内容是什么？其基本原理有哪些？3、 常见的组织结构类型有哪些？4、 组织为什么要变革？变革和创新应注意哪些问题？ 一、组织结构的定义与内容1、什么是组织？静态的理解：组织（organization）回顾动态的理解：组织（organizing） ，包括资源配置和权利分配两个内容（ P263 组织工作的主要目的）2、什么是组织结

2、构？静态的理解：组织结构图（organizational chart）动态的理解：组织结构的搭建与变革一、组织结构的定义与内容3、组织结构的内容横向结构上：部门的划分纵向结构上：管理层次的划分权利结构上：职责的划分4、组织结构设计的基本要素（6个）1-6组织结构设计管理跨度正规化部门化集权与分权指挥链工作专门化组织设计中的六个关键要素一、组织结构的定义与内容4、组织结构设计的基本要素（6个）（1）工作专门化是什么：P263为什么：专业化分工与利益 工作专门化带来的人员的非经济性如何做： “工作丰富化” “工作扩大化”结论：工作专门化是管理产生的前提，也是组织设计的前提，它并不会无休止的提高效率

3、，会产生一定的非经济性。工作专门化Work Specialization-2Impact fromEconomies ofSpecializationImpact fromHumanDiseconomiesWork SpecializationHighLowLowHighProductivity工作设计中的行为理论工作扩大化（job enlargement）指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序。工作职务轮换（job rotation）指允许员工定期轮换所做工作。工作丰富化（job enrichment）指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，

4、更多参与决策和管理的机会。工作专门化Work Specialization-3一、组织结构的定义与内容4、组织结构设计的基本要素（6个）（2）部门化是什么：P264为什么：有利于协调、整合与沟通如何做：5种部门化的方式与比较 （ P265图）结论：1.部门是专业化分工在组织实施的结构体现 2.顾客部门化和跨职能团队的日益使用 部门化及部门化的五种方式-2Process过程部门化Functional职能部门化Customer顾客部门化Product产品部门化Geographic地区部门化一、组织结构的定义与内容4、组织结构设计的基本要素（6个）（3）指挥链什么是指挥链 P266是什么：职权、职责

5、、统一指挥 P266-267职权的三种类型；直线职权、参谋职权、职能职权职责统一指挥为什么：保证信息传递和任务执行有效指挥涉及的三个基本概念（原则）指挥链The Chain of Command-1职权 职责统一指挥古典管理学派的代表人物之一法约尔曾经说过：“责任是权力的伴生物，是权力的自然结果和必要补充，凡是行使权力的地方就要履行责任。”如何对组织进行设计？古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表，提出了许多有重要启示意义的原则。这些原则对现代组织设计仍具有十分重要的指导作用。巴恩斯医院的组织结构问题工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一

6、项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事

7、会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。一、组织结构的定义与内容4、组织结构设计的基本要素（6个）（4）管理

8、跨度（管理幅度）回顾：管理者为什么要分层（三个原因）是什么：P268如何做：“高耸”与“扁平”管理层次与管理跨度之间关系从管理成本角度考虑，管理跨度越大，管理成本会下降，组织就越有效率。但是，在达到某一程度后，由于管理者能力和精力的有限，管理效率和效果会下降。（如下图）管理跨度与管理效率管理跨度HighLowLowHigh管理效率高耸结构扁平结构优点：管理严密；分工明确；政令通达；提升机会增加。优点：信息纵向传递快管理费用低被管理者有较大的主动性、积极性和满足感缺点：信息传递速度慢，易失真影响下属积极性计划控制比较复杂缺点： 主管对下属指导和监督有限上下级协调性差提升机会少组织结构中高耸结构与

9、扁平结构的比较一、组织结构的定义与内容4、组织结构设计的基本要素（6个）（5）集权与分权是什么：P269（回顾：目标制定）为什么：领导者权威、资源配置、提高管理效率（倒金字塔）如何做：影响集权与分权的权变因素 P270集权与分权-2HigherEmployee Empowerment 集权CentralizationDecentralization分权HigherLowerTop Management ControlLower分权与授权现代观点：什么时候要实行员工授权？思考：分权与授权的区别分权（制度分权）授权（领导授权）看下面的案例-“为什么都不满意？”为什么都不满意？制度分权，是在组织设计

10、时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。有一定的必然性（直线职权）而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。有一定的随机性。 （职能职权）分权意味着权、责、利的相当。授权既是一种科学，也是一种艺术。一、组织结构的定义与内容4、组织结构设计的基本要素（6个）（6）正规化是什么：P271 标准化程度举例：生产部门和营销部门 编辑和记者为什么：自由与限制的把握如何做：底线遵守前提下的自由与自主 倒

11、金字塔的管理模式麦克雷戈的X、Y理论举例P271二、影响组织设计的因素1、机械式与有机式组织是什么：P272特征比较：P272（下图）有机式 Organic 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽的管理跨度 分权化 低度正规化机械式 Mechanistic 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄的管理跨度 集权化 高度正规化组织形式一般模型二、影响组织设计的因素如何做：权变因素（特别是外部环境的不确定性）2、权变因素战略 组织结构服务于战略 公司战略的变化导致了组织结构的变化（钱德勒） 创新 成本最低（领先） 模仿（标杆效应） 有机式 机械式 有机+机械式规模 大型组织倾向于比小型组织

12、具有更高程度 的专门化、部门化和集权化 注意：随着规模的扩大，规模对结构的影 响会降低。技术 机械式的组织结构与常规技术配合 有机式的组织结构与非常规技术配合环境的不确定性 稳定的环境下机械式组织 动态的环境下有机式组织简单+稳定机械式组织复杂+稳定机械式组织简单+动态有机式组织复杂+动态有机式组织稳定不稳定 简单 复杂What Determines the Best Structure?战略 Strategy规模 Size技术 Technology环境 Environment组织结构设计的基本原理目标一致原则专业化分工与协作原则管理幅度（跨度）原则统一指挥原则权责一致原则集权与分权相结合原则

13、精干高效原则稳定性与适应性相结合原则因事设职与因人设职相结合原则三、常见的组织设计简单结构（直线制结构 有机式）职能型结构事业部结构（P276）现代组织结构矩阵制结构基于团队的结构无边界组织学习型组织传统组织直线型组织结构 直线型组织结构优势 统一指挥、垂直领导，快速，灵活。劣势 不设职能部门，对最高领导要求高适用范围 初创期，小型企业，技术、产品单一。职能型组织结构职能型组织结构优势 增设了职能部门，将从事相似工作任务的员工组合在一起，避免重复配置劣势 部门之间壁垒明显，协调性差，沟通不畅适用范围 较大型企业，单一产品生产，环境稳定直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室

14、职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组直线-职能组织结构优势 既保留直线制统一指挥的优势，又保留职能制发挥专业管理的长处，便于提高组织管理效率劣势 职能层与管理层协调有难度适用范围 大、中型企业事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部事业部制组织结构优势 聚焦于结果事业部经理对他们的产品服务负责劣势 行动或资源的重复设置会增加成本并降低效率。适用范围 大型企业通用汽车公司事业部制组织结构 总裁执行副总裁执行副总裁执

15、行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部(二)现代的组织结构设置团队结构整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的组织结构。团队结构优势 员工参与与员工授权的程度更高 组织内各职能领域之间的壁垒减少劣势 没有清晰的指挥链。工作小组或团队承受更大的绩效压力。适用范围 技术型、科技型企业矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室项目结构矩阵

16、-项目结构优势 组织设计灵活、能够快速应对外部环境的变化。劣势 为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性。 工作任务和员工性格之间的冲突。无边界组织boundaryless organization定义: 不被各种预先设定的横向、纵向（内部边界）或外部边界所定义或限制的一种组织。（韦尔奇杜撰）无边界组织举例：P286 虚拟组织学习型组织-1定义(P288)Y假设 培养出持续学习、适应和改变的能力的组织学习型组织的特征： 信息共享 加强协作 相互学习 获得充分授权的 工作团队Peter Senge彼得圣吉,美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。他是畅销书第五项修炼：学习型组织的艺术与实务、第五项修炼实践篇、变革之舞、学习型学校等书的作者或合著者。四、现代组织结构设计的思考突出：协作的重要性灵活的重要性沟通的重要性团队的重要性工作协作的优点和缺点P289为获得协作而组织内部协作1.跨职能团队 有来自不同领域的专业人员组成的一个工作团队2.特别行动组 为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队。3.实践社区 他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。外部协作1.开放式创新 把研究